Organisatorisk Innovation Morten Balle Hansen Ph.d. Professor (MSO) i Offentlig Organisation og Forvaltning Center for Organisation, Management og Administration (COMA) Forskningsgruppen for Offentlig Organisation og forvaltning Institut for statskundskab, Aalborg Universitet 1
Disposition 1. Organisatorisk Innovation 2. Organisatorisk innovation i den offentlige sektor 3. Organisatorisk og teknologisk innovation 4. Lederes betydning for innovationsprocesser 2
How did humanity get from caveman to space-traveller, from a time when we were scared by sabre-toothed tigers to a time when we are scared by nuclear explosions that is scared not by the hazards of nature but by those we have created ourselves? (Hobsbawm, 2010) ORGANISATORISK INNOVATION 3
Innovation på dagsordenen Næsten alle strategiske forestillinger om samfundsudvikling i en globaliseret verden sætter innovation på dagsordenen Ud fra sådanne forestillinger er det især i et samfund som det danske, med en stor offentlig sektor, vigtigt at arbejde vedholdende og strategisk med at forbedre den offentlige sektors innovative kreativitet Det er også en ledelsesopgave 4
Hvad er innovation? Innovation: en proces igennem hvilken nye ideer, objekter og praktikker skabes og tages i brug Ekstra krav: som medfører en form for forbedring eller fremskridt (eksempelvis øget produktivitet, bedre produkt kvalitet, øget medarbejder tilfredshed) Beslægtede begreber: Udvikling, forandring og reformer 5
Typer af innovation Typer af innovation: produktinnovationer (nye varer og serviceydelser) Proces- og organisationsinnovationer (nye organisationsformer, produktionsprocesser og logistiksystemer) marketinginnovationer (nye måder at sælge og markedsføre sig på) 6
ORGANISATORISK INNOVATION I DEN OFFENTLIGE SEKTOR 7
New Public Management (NPM) Er siden Hood 1991 blevet en fællesbetegnelse på den bølge af organisatorisk innovation, der blev sat på dagsordenen i 1980erne i kølvandet på 1970ernes kriser. Der er tale om ganske forskellige bud på løsningsmodeller, men fælles for dem er at de er transnationale og har et fokus på rationalisering og effektivitet og en tendens til at sætte politik i parantes. Der er to hovedlinier i de mange styringsideer: Et markedsparadigme og et ledelsesparadigme 8
9
10
Digitaliserings processer kan potentielt set medføre produktivitets- og effektivitets gevinster, samtidig med at stats apparatet forenkles og borgernes kontrol med deres eget liv øges. Muligheden for at fremme et sådant gyldent mix af mål på en gang sker ikke ofte i offentlig ledelse. (Dunleavy et al 2008: 217 egen oversættelse) ORGANISATORISK OG TEKNOLOGISK INNOVATION 11
IKT, Innovation og konsekvenser Solows paradoks: Jeg ser computere alle steder undtagen i produktivitetsstatistikken (Solow 1987) Dynamoen, computeren, de historiske økonomer og produktivitetsparadoks (David 1990) Fra omkring 1995 produktivitetsstigninger korrelerer positivt med stigninger i investeringer i IT især i USA. Især virksomheder og brancher som samtidig investerer i organisatorisk innovation oplever produktivitetsstigninger (Brynjolfson & Saunders, 2010) 12
Dynamikken mellem organisatorisk og teknologisk innovation og performance Teknologisk innovation Organisatorisk innovation Konsekvenser: (tilsigtede og utilsigtede) 1.Økonomisk performance (produktivitet mv.) 2.Andre vigtige konsekvenser? Retssikkerhed Driftssikkerhed 13
UDFORDRINGER I INNOVATIONSPROCESSER 14
Hvorfor er innovation svært? Ofte er det ikke det, at få nye ideer, der er svært Problemet er ofte ikke at udvikle nye storslåede ideer til hvordan man kan forbedre eksisterende processer og produkter Problemet er i stedet at implementere/ at virkeliggøre de nye initiativer Hvordan vælger man hvad der skal satses på? Hvordan fastholder man innovationen i omstillingsfasen? Dette problem er relateret til erfaring og læringsfælder 15
To fælder i innovationsprocesser Kompetencefælden: Velkendte velafprøvede teknologier, processer og synspunkter giver på kort sigt bedre resultater, fordi man har lært spillet og er god til det. På et tidspunkt bliver ens kompetencer imidlertid forældede og overhalet af nye teknologier, processer og synspunkter Fejllæring pga. succes Udforskningsfælden: Man forsøger noget nyt, mislykkes, forsøger noget nyt og får fiasko igen Teknologien, processen eller argumentationskæden bliver aldrig lært til bunds fordi man skifter til noget andet på grund af de umiddelbart dårlige erfaringer - Zapperkomplekset Fejllæring pga. fiasko 16
Hvad ville du vælge? Performance Arbejd Smartere Arbejd hårdere Tid 17
LEDERES BETYDNING FOR INNOVATIONSPROCESSER 18
Ledelse og innovation Innovation forudsætter tre processer og ledelse kan påvirke alle tre: Variation: Innovation forudsætter processer hvorigennem en pulje af mange forskellige ideer og praksisformer opstår Udvælgelse: Ibrugtagningen indebærer at der satses på en eller en mindre del af de mange ideer. Dette indebærer også et ofte vanskeligt fravalg Fastholdelse: Al begyndelse er svær og langt de fleste innovationer indebærer en kortere eller længere periode med vanskeligheder 19
Ledelse og variation Intern innovation: En pulje af nye ideer på et område kan fremmes ved at potentielle innovatorer: 1. har et vigtigt incitament i form af et behov eller et problem, der skal løses; 2. fra deres organisation og omverden får delegeret beslutningsmæssig kompetence og tilstrækkelige ressourcer; 3. har udviklet en organisationskultur, hvor man finder glæde og udfordringer ved at opfinde nyt; 4. forbedrer deres omdømme (ry, image) blandt kolleger og ledere ved at være innovative og 5. officielt anerkendes for deres innovative indsats af organisationen eller samfundet. Ekstern søgning: Man behøver ikke genopfinde den dybe tallerken. Blive bedre til at finde og oversætte andres innovationer. 20
Ledelse, udvælgelse og fastholdelse Udvælgelse: Måske det vanskeligste. Generelt gør ledelser i store organisationer mange fejl: Stor risiko Indebærer også væsentlige fravalg! Som ofte ikke tages Udbytningsfælden (fejllæring fra succes) Fastholdelse: At fastholde troen på og opbakningen til en innovation i den svære overgangsfase: Udforskningsfælden (fejllæring fra fiasko zapper komplekset) Kort og langt sigt 21
Hvor er vi på vej hen? Hvor skal vi hen? 22
Hvor er vi på vej hen med organisatorisk innovation? Den internationale litteratur er i tvivl: Hood & Peters 2004: NPM ind i paradoksernes årti Dunleavy et al 2006: NPM er død længe leve den digitale styringsalder Christensen & Lægreid 2007: Post NPM reformer Hovedtemaer har været: Den megen fokus på kerneydelser har skabt fragmentering og mangel på helhedstænkning (suboptimering) ud af siloerne Den megen fokus kontrol og resultatmåling koblet med belønningssystemer har været for dyr og skabt uhensigtsmæssig adfærd (gaming, creaming, etc.) Bedre sammenhæng mellem teknologisk og organisatorisk innovation 23