Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27

Transkript

1 Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Dagens temaer: Den historiske udvikling i korte træk. De nye krav til og rammer for fagprofessionelle jer. På vej fra fagprofessionelle til kommunale organisationsmedarbejdere? Min påstand idag.

2 John Storm Pedersen? Uddannet på RUC - Ph.d. fra RUC. Leder i den offentlige sektor: Vestsjællands Amt, Chef for Borgmesterens Kontor i Aalborg. Bestyrelsesformand for Zealand Care A/S. Kortvarig rektor for CVU-øst. Professor i Organisation & Ledelse.

3 Dagens påstand: * I kan ikke længere nøjes med at være kompetente fagprofessionelle. * I skal også og i stigende grad være kommunale organisationsmedarbejdere. * Denne påstand vil jeg uddybe i den næste ½ time. Og derved lægge op til debat.

4 Dagens case: Det Specialiserede Socialområde (DSS) 1. På DSS de svageste grupper af borgere i samfundet - ca. 10% af samtlige danskere. 2. En del alvorlige enkeltsager i en årrække - tab af politisk og faglig legitimitet. 3. Meget dyre (enkelt)ydelser, stort samlet forbrug og meget lidt evidens.

5 Den historiske udvikling meget kort Før 70 erne blev DSS styret via et statsligt bureaukrati styret topdown. Op gennem 70 erne og senere fik de fagprofessionelle - I - stor autonomi på DSS. F.eks. via Serviceloven. Konsekvens: DSS blev økonomisk set ustyrligt med accept fra politikere og administratorer.

6 Med Strukturreformen i 2007 blev DSS overført til kommunerne, som fik det fulde ansvar for området. Og udgifterne steg fortsat markant i kommunerne i 2008 og Konsekvens: 1. For regeringen uacceptable budgetunderskud på DSS. 2. Kannibalisme i kommunerne mellem f.eks. DSS og folkeskolen.

7 Nye krav som følge af krisen 1. Med den økonomiske krise kom nulvækst og hård buget disciplin. - Budgetterne skal holdes. - Det er de blevet siden På trods af nulvækst og hård budget disciplin skal ydelsernes kvaliteten holdes eller endda forbedres. 3. Er det muligt?

8 Ja via reformerne i det offentlige * Op gennem 00 erne gennemførte VK-regeringen mange reformer. -Strukturreformen, Kvalitetsreformen og de mange andre. * Gennem 10 erne har S-R-SF regeringen gennemført mange reformer - Skolereformen, Dagpengereformen og andre.

9 Flere og bedre ydelser for de samme skattekroner Set samlet skal reformerne gøre det muligt for den offentlige sektor jer at producere og levere flere og bedre ydelser for de samme skattekroner. Dette ved at skabe seks plusser. I skal:

10 1. Øge den driftsøkonomiske effektivitet. 2. Og derved producere flere ydelser. 3. Dokumentere at ydelserne bliver bedre fagligt set. 4. Øge den demokratiske kontrol med produktionen og leveringen af ydelserne. 5. Tilpasse ydelserne bedre til de enkelte brugere/borgere. 6. Øge innovationsniveauet i den daglige drift.

11 Reformerne og udviklingen * Med reformerne er der kommet mere bureaukrati - dokumentationskrav, krav om evidens. * Der er kommet mere marked: NPM - mere køb og salg af ydelser på DSS. * Der er kommet mere tværgående samarbejde. F.eks. mellem DSS og skoleområdet om inklusion/eksklusion. - Dette kaldes for New Public Governance: NPG (Ned med siloerne 9.

12 * Og så er der de fagprofessionelles jeres - tilgange til produktionen og leveringen af ydelserne. Konklusion 1. Der er mange logikker i spil på én gang på DSS: Bureaukrati, NPM, NPG og de fagprofessionelle tilgange. 2. Kommunerne skal håndtere disse mange logikker.

13 Logikker? Definitionen på en logik er: En måde at styre, organisere og lede produktionen og leveringen af ydelserne i den offentlige sektor. Bureaukrati: Regler, hierarkier af ledere/institutioner og top-down ledelse. Fagprofessionalisme: Autonomi, skøn, faglige standarder, normer etc.

14 DSS som kampplads for logikker Udviklingen indebærer med andre ord, at DSS er blevet en kampplads mellem mange (styrings)logikker. Konsekvens: Mange og modstridende krav til kommunerne vedrørende DSS Krav om nulvækst. Krav om fagprofessionel autonomi. Krav om evidens. Krav om mere brugerinddragelse.

15 Hvordan indfrier kommunerne de mange krav? Gør de dette via: * Mere bureaukrati? * Mindre autonomi til jer? * Mere top-down ledelse i det daglige? * Mere samarbejde og dialog? * Mere anerkendende ledelse?

16 Fra partnerskab til dialog? Før Strukturreformen og en række andre reformer ville ledere på DSS (og mange andre ledere) gerne danne partnerskab med de fagprofessionelle - jer - i den daglige drift jf. en repræsentativ survey. Blandt andet fordi mange ledere havde en fagprofessionel baggrund.

17 En ny undersøgelse i 2012 interviews med ledere på DSS Efter Strukturreformen og under den nuværende økonomiske krise kan/vil/ønsker lederne i kommunerne ikke i samme grad partnerskab med de fagprofessionelle jer. Kravet til lederne er, at de skal undgå underskud i driften. De skal derfor i højere grad lede jer.

18 Hvordan gør lederne i kommunerne så dette? Spørger man lederne selv, er udgangspunktet, at de fagprofessionelle - I - skal have stor autonomi i den daglige drift. Problemet for lederne er imidlertid, at stor autonomi i driften skaber ustyrlighed set fra et økonomisk synspunkt. Problemer med at holde budgetterne.

19 Hvordan forener ledere så stor autonomi og styring af økonomi? Lederne siger i interviews, at de både kan styre økonomien og give jer stor autonomi, hvis de anvender to typer af dialog i deres ledelse: 1. Den udfordrende dialog. 2. Den resultatorienterede dialog.

20 Den udfordrende dialog? * Via den udfordrende dialog spørger lederne dybt ind til, hvordan de fagprofessionelle - I - producerer og leverer ydelserne. * Det gør de med udgangspunkt i deres fagprofessionelle baggrund. * De spørger ind til: Hvorfor gør vi/i sådan og sådan.i det daglige.

21 * Det, de er på jagt efter, via dialogen er fleksibiliteten i det daglige. * Dvs. de undersøge mulighederne for at producere og levere ydelserne på nye og bedre måder. * På nye og bedre måder, som vil gøre det muligt, at indfri både samfundets og de fagprofessionelles - jeres -krav til produktionen og leveringen af ydelserne.

22 Den resultatorienterede dialog * De dygtige og organisatoriske musikalske ledere formår at udvikle den udfordrende dialog til den resultatorienterede dialog. * Dvs. de når via dialog frem til reelle beslutninger om, hvordan den daglige drift skal ændres, så både de fagprofessionelles - jeres - og samfundets krav til produktionen af ydelserne opfyldes på et rimeligt og legitimt niveau.

23 Hvorfor bruger ledere dialog som ledelsesredskaber? * Deres erfaringer viser, at top-down ledelse, som underminerer de fagprofessionelles - jeres - autonomi, skaber samarbejdsproblemer i driften. * Dialog inddrager de fagprofessionelle - jer - i beslutningerne om ændringer i driften.

24 Et eksempel Et lille eksempel. En leder spurgte meget dybt ind til, hvorfor en handicappet skulle på beskyttet værksted alle ugens dage fra morgen til aften. Var det fornuftigt? Efter en længere diskussion blev ledere og medarbejdere enig om en ny, bedre og billigere pakke af aktiviteter.

25 Via denne form for dialog kan ledere gøre de fagprofessionelle jer til organisationsmedarbejdere. Dvs. få fagprofessionelle - jer - til også at tage aktivt ansvar for at indfri andre succeskriterier end de rent faglige. F.eks. økonomiske. På DSS gælder: De fagprofessionelle I - bliver organisationsmedarbejdere i kommuner = Kommunale organisationsmedarbejdere.

26 Sandt eller falsk? Bruger ledere på DSS og ledere mere generelt den udfordrende og resultatorienterede dialog som ledelsesredskaber? Og er disse former for dialog gode redskaber til at afbalancere jeres faglige interesser og styringen af økonomien i kommunerne? Er der et godt alternativ?

27 Primære referencer bag oplæg Michael Lipsky (2010): Street-Level Bureaucracy Dilemmas of Individual in Public Services. Russell Sage Foundation. John Storm Pedersen (2010): Reformer i den offentlige sektor skab seks plusser. Jurist- og Økonomforbundets forlag. John Storm Pedersen & Peter Aagaard (2013): Fra åben konflikt til symbiotisk evolution: Hvordan offentlige ledere forener fagprofessionel autonomi og hård budgetdisciplin. Økonomistyring & Informatik, Oktober John Storm Pedersen & Sverri Hammer (2012): Nogle konsekvenser af Strukturreformen år 6 Det Specialiserede Socialområde. Arbejdsliv 14. årgang nr