Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning

Transkript

1 Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND

2 Indholdsfortegnelse Introduktion Processen At forstå medarbejdermatch og -kompatibilitet At forstå motivation og stress, konfliktadfærd samt tilpasning til forandringer Optimering af arbejdsrelationer til nærmeste leder Optimering af arbejdsforholdet i teams Optimering af lederfærdigheder Konklusion

3 Introduktion Med den snarlige pensionering af baby-boomer generationen samt en udfordring med flere ledige stillinger end folk til at besætte dem, er arbejdsstyrkeplanlægning nu blevet et endnu vigtigere element i enhver virksomheds strategiske planlægning. Med den nuværende sammensætning af arbejdsstyrken, er det nødvendigt for alle virksomheder, uanset størrelse, at kende engagementet i arbejdsstyrken, maksimere den enkeltes produktivitet og fokusere på dennes efterfølger. I dette dokument skitserer vi en metode, der kan anvendes til 1) at får overblik over den nuværende arbejdsstyrke; 2) at bestemme engagementet af den nuværende arbejdsstyrke; samt 3) anviser en proces til at undersøge alle de elementer, der er nødvendige for at kunne forbedre den nuværende arbejdsstyrkes præstationer og produktivitet. Vi ønsker på denne måde at sætte virksomheder i stand til at være proaktivt forberedt på den virkelighed, der findes på arbejdsmarkedet netop nu. Processen den nuværende arbejdsstyrke 1. Lav en hovedliste med alle nuværende medarbejdere indeholdende: Navn Jobtitel Anciennitet Alder Kritisk stilling for firmaet? (J/N) Afdeling* Gennemførte tests og vurderinger *Man kan med fordel lade hver afdelingsleder lave en liste og herefter samle resultaterne i én hovedliste. 3

4 2. Opdel herefter hovedlisten i en række nye lister ud fra følgende kriterer: Topledelse Anden ledelse Funktionærer Faglærte Ufaglærte Timelønnede 3. Sortér nu hver af disse lister i faldende orden efter alder: <25 4. På afdelingslisterne (som blev brugt til at danne hovedlisten) eller hoved- listen gives nu en generel vurdering af hver enkelt medarbejders jobpræ- station. Det anbefales at bruge meget generelle vendinger, eksempelvis: A. Toppræstation B. Gennemsnitlig præstation C. Præstationsforbedring ønskelig D. Begrænset præstation Denne vurdering er vigtig og dens tilblivelse kræver en del overvejelser. Listen er ikke beregnet til at identificere begrænset præstation og konkludere, at disse medarbejdere måske ikke skulle være ansat. Som det vil blive påvist senere, er begrænset præstation ofte relateret til manglende job match eller kompatibilitet med leder eller kolleger. Derfor er det netop for denne gruppe særlig vigtigt, at se på dette med henblik på at opnå en markant forbedring af præstationen. 4

5 Listen med vurderinger giver fokus på forbedringer i produktiviteten og den individuelle præstation, ligesom den også tilvejebringer viden om toppræstationen. Med den viden, der nu er tilvejebragt, er der nu en række punkter, som virksomheden bør evaluere: a) Hvor stor en procentdel af den nuværende arbejdsstyrke ligger i intervallerne 65+ år eller år og hvilken betydning kan dette have? b) Hvis individerne er kritisk stilling for firmaet -medarbejdere, er der så en arvefølge eller en plan for efterfølgelse på plads? c) Hvilke pensionsplaner er der for denne gruppe medarbejdere? d) Burde der overvejes initiativer, der opmuntrer medarbejdere til at blive efter den normale pensionsalder? e) Hvad er virksomhedens vækstmål over de næste 1-5 år, og er behovet for medarbejdere beregnet? Hvis ikke det er, bør det gøres således at både antal og stillingstyper identificeres. f) Er der et passende antal top præsterende medarbejdere (top performers)? g) Er der i de tilfælde, hvor nøglepersoner nærmer sig pensionering, fundet, evalueret og trænet interne emner, der kan overtage disse nøglepersoners plads? h) Er der, baseret på den generelle vurdering af alle medarbejdere, potentiale for større produktivitet? i) Andre overvejelser? (da informationen er tilgængelig kan andre emner meget vel være relevante at undersøge)) Med afsæt i ovenstående evaluering er der i det efterfølgende beskrevet en række trin, der skal overvejes for at kunne adressere problemstillingerne og dermed opnå de ønskede forbedringer. Der er 5 grundlæggende trin. 5

6 Den strategiske arbejdsstyrkes præstation Udviklingsmetodik 1) Forstå medarbejderens match/ kompatibiltet med nuværende job 2) Forstå motivation, stress, konfliktadfærd samt tilpasning til forandringer 5) Optimér færdigheder indenfor lederskab 4) Optimér arbejdsforholdet i teams 3) Optimér arbejdsrelationerne med nærmeste leder I praksis kan denne metodik have en markant forbedrende effekt på arbejdsstyrkens produktivitet. Samtidigt giver den mulighed for proaktivt at være forberedt på de forandringer, der finder sted på arbejdsmarkedet. På de efterfølgende sider beskriver vi hvordan du kan implementere hvert at de 5 trin i din virksomhed. 6

7 TRIN 1 At forstå medarbejdermatch og -kompatibilitet (ProfileXT ) I de fleste tilfælde er der to faktorer der er skyld i, at en person ikke præsterer optimalt i jobbet: Dårligt match til jobbet Dårlig grænseflade til leder/kolleger Dette har også en direkte indvirkning på dem, der leverer toppræstationer i deres job. Det er derfor vigtigt at evaluere hvor godt medarbejderne match- er med leder og er jobbet og hvor kompatibel personen kolleger. Dette gøres let ved at skabe succesmønstre for alle stillinger i organisationen, startende med den for organisationen mest kritiske stilling. Ved at bruge ProfileXT systemet kan dette gøres automatisk. Alle medarbejdere kan herefter sammenholdes med succesmønstret for netop deres stilling, og ProfileXT systemet kan herefter automatisk udarbejde en vejledningsguide, der er præcist tilpasset den enkelte med henblik på at forbedre præstationen. Medarbejderne kan herefter sammenholdes med andre stillingers succesmønstre for at afdække, om der evt. er stillinger andre steder i organisationen, personen matcher bedre. Samme fremgangsmåde indarbejdes i karriereplanlægningen, hvorved fx afløsere til nøglemedarbejdere kan identificeres. Processen kan også hjælpe til højt jobmatch og dermed toppræstationer i forbindelse med nyansættelser. Fra listen med medarbejdervurderinger, skal der fokuseres på to nøgleområder: Toppræstation Test dem, der leverer toppræstationer (såkaldte top performers ) og brug dem som basis for succesmønstrene. Brug mønstrene til nyansættelser og til at lokalisere de medarbejdere, der har potentialet men blot mangler færdighederne. 7

8 Begrænset præstation Denne grupper bør også vurderes (testes) så hurtigt som muligt. Der kunne meget vel være mulighed for præstationsforbedringer, hvis der kan findes et job med bedre match eller/og systemet bruges til bedre vejledning, ledelse og motivation af denne gruppe. (Se side 9 for detaljer om kompatibilitet.) TRIN 2 - At forstå motivation og stres, konfliktadfærd samt tilpasning til forandringer (Profiles Performance Indicator ) Alle mennesker udvikler en stil som bruges i omgangen med ledere og kolleger. For mange er denne stil en naturlig forlængelse af hvem, de er. For nogle er det et rollespil og for nogle få er stilen dikteret af jobbet, omgivelserne eller af lederen. At kende en persons stil er vigtig for den daglige jobpræstation. Det er eksempelvis vigtigt, at vide hvordan en person reagerer på stres både kort- og langvarig da personens stil ofte vil ændre sig som reaktion på en stresspåvirkning. At vide hvad der motiverer og hvordan man skal motivere en person er altid vigtigt, og giver lederen en individuel indsigt, der kan udmøntes i individuel motivation i stedet for blot gruppemotivation. Sidst men ikke mindst hvad sker der på din arbejdsplads? Sker der hurtige ændringer eller omvæltninger? Er der behov for, at medarbejdere skal ændre sig for at følge med tempoet? Eller er omstilling ikke en del af kulturen? At vide hvem, der har let ved at tilpasse sig forandringer og hvem, der har brug for vejledning og hjælp, er også en meget vigtig opgave for moderne arbejdspladser. Alle disse informationer kan tilvejebringes ved at vurdere hver enkelt person med Profiles Performance Indicator (Præstationsindikator). Resultatet leveres i to rapporter, én til medarbejderen og én lederen, og er designet til at fremme samarbejdet. Vurderingen kan desuden anvendes til team building og arbejdsrelationer i teams (se side 10). 8

9 TRIN 3 Optimering af arbejdsrelationer til nærmeste leder (Profiles Workforce Compatibility ) Jobrelaterede toppræstationer har en tendens til at have to grundlæggende årsager: Match til jobbet og kompatibilitet med nærmeste leder. Af mange forskellige årsager har alt for mange medarbejdere i dag jævnligt konflikter med deres leder. Hvis man kender baggrunden for disse konflikter og ved hvordan man kan adressere dem, vil det have en ekstraordinær positiv effekt på job præstationen. Netop dette område er sandsynligvis ét af de vigtigste, at koncentrere sig om. Efterhånden som arbejdsstyrken ældes og betydelige generationskløfter opstår på arbejdspladsen, har medarbejderne behov for at vide mere om sig selv og i lederens tilfælde, at vide mere om de mennesker, de har i deres team. Der er et voksende behov for kompatibilitet i arbejdsstyrken for at sikre maksimal produktivitet i alle grupper. Brugen af Profiles Workforce Compatibility (Arbejdsstyrkekompatibilitet) giver dig den afgørende viden og indsigt. TRIN 4 Optimering af arbejdsforholdet i teams (Profile Team Analysis ) Teamwork er måske et overdrevent brugt udtryk, men det har en tendens til at være noget virksomheder altid taler om og altid har behov for at forbedre. Forøget synergi mellem teams og teammedlemmer resulterer altid i større produktivitet. Med Profiles Team Analysis (Teamanlyse) tilvejebringes al den information, som lederen skal bruge for at forbedre synergien i teamet. Desuden tilvejebringes information om de egenskaber teamet evt. mangler. På denne baggrund kan teamet (virtuelt) reorganiseres og analysen kan på forhånd vise, om dette vil medfører en forbedret, samlet team præstation. Dette værktøj er særlig kraftfuldt brugt i sammenhæng med Præstationsindikator (side 8). 9

10 TRIN 5 Optimering af lederfærdigheder (CheckPoint 360 Feedback System ) Forbedring af lederskabsfærdigheder for nuværende og kommende chefer og ledere, er vigtig både i dag og, viser analyser, i fremtiden. Alle virksomheder har med andre ord brug for en proces til kontinuerlig udvikling af deres nuværende chefer og ledere samt af de mennesker, der udgør virksomhedens fremtidige ledere, og derfor skal udvikles som led i deres karriereplan. Og mange ledere vil gerne vide hvordan klarer jeg mig i forhold til andre ledere på mit niveau?" CheckPoint 360 Feedback Systemet adresserer disse behov. Det er mere end blot en rapport om hvordan en person bliver opfattet som leder af sin chef, kolleger og medarbejdere - CheckPoint systemet hjælper med klart at afdække huller i færdigheder og afslører ofte lederens blinde vinkler. Systemet hjælper med at bygge bro, mellem dér hvor lederen er nu, til dér hvor lederen skal udvikle sig hen. Den individuelle udvikling understøttes af et indbygget og brugerstyret online træningsprogram (SkillBuilder ), der også inkluderer coaching moduler. En anden proces, der kan anvendes til at hjælpe med strategisk forretningsudvikling, er Organizational Management Analysis (organisatorisk ledelsesanalyse). OMA giver det komplette overblik ved at sammenfatte de individuelt gennemførte CheckPoints i en ledelsesgruppe i én, samlet rapport. Rapporten tilvejebringer information, der hjælper til at fastlægge og prioritere de uddannelses- og udviklingsbehov, der er i organisationen. 10

11 Konklusion De i dette dokument beskrevne metoder kan udføres af, eller i samarbejde med, din Profiles partner - eller af dig selv, hvis du lader dig træne i brugen af produkterne. Uanset hvordan du implementerer Profiles produkter kan du forvente en betydelig forbedring af din organisations produktivitet. Profiles International er verdens førende innovator indenfor arbejdsmarkedsrelateret evaluering. Med næsten kunder over hele verden dækker Profiles alle aspekter af en ansættelse, herunder udvælgelse, coaching/vejleding, træning og ledelsespræstation. Profiles International blev skabt i 1991 med det formål, at give alle typer virksomheder mulighed for at træffe bedre beslutninger på human ressource området. Ved at anvende den seneste teknologi og nyeste tendenser indenfor human ressource, har Profiles International udviklet pålidelige og statistisk valide evalueringsinstrumenter med stor og påviselig resultateffekt. Copyright 2008 Profiles International Inc. og Profiles International Denmark ProfileXT, Profiles Performance Indicator, Profiles Workforce Compatibility, Profile Team Analysis, Checkpoint 360 System, SkillBuilder, Organizational Management Analysis, og Profiles Workforce Analysis er varemærker tilhørende Profiles International Inc. 11

12 Profiles International Denmark er en del af Profiles International Nordic Group, der blev grundlagt i 1999 og har hovedkontor i Oslo. Gruppen repræsenterer Profiles International Inc. i Danmark, Færøerne, Grønland, Finland, Norge, Sverige og Polen, og anses for en af regionens mest betydelige aktører. Gruppen har et fintmasket netværk af dygtige og autoriserede samarbejdspartnere. Profiles International Inc., der blev stiftet i 1991 og har hovedkvarter i Texas, er globalt repræsenteret. 12