Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet &

Transkript

1 Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S. Cand.psych Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S. Cand.psych & cand. Mag

2 To meget markante problemer som samtidigt rummer et meget stort potentiale for virksomheden! Problem # 1: Hvordan skabes en sammenhængende værdikæde for ledelse? Problem # 2: Hvordan skabes effektive ledergrupper på alle niveauer?

3 Resultat # 1: Hvad god ledelse er afhænger af hvad det er man er leder for! The Leadership Pipeline Inspireret af Charan et al.

4 Resultat # 2: Ledere fejler ofte i transitionen mellem to niveauer fordi de fortsætter med at gøre det der virkede tidligere. Vertikal transition: Tilpasning til (nyt) ledelsesniveau Horisontal transition: Stillingen er den samme men jobbet er nyt! Fastholde Gøre nyt (eller mere) Gammel rolle Ny rolle Give slip på (gøre mindre) Inspireret af Freedman. 4

5 Resultat # 3: Organisationer kan producere god eller dårlig ledelse - Ligesom man producerer alt muligt andet! MEN: Værdikæden for ledelse hænger ofte ikke sammen o HR er en del af problemet!

6 Test Ledermåling LUS Job opslag Lederuddannelse Leder Samtale Resultatskontrakt Resultatløn Indkøring

7 Byg en sammenhængende værdikæde for ledelse Leadership Pipeline Analyser og design: Kortlæg ledelseskæden: Hvilke niveauer har vi i vores Leadership Pipeline? Strategisk drøftelse: Hvad er de unikke og mest forretningskritiske ledelsesopgaver der skal varetages på hvert enkelt niveau? Beskriv konkret og direkte hvad der er forventningerne til hver niveau. Synkroniser: 1) Få alt hvad der påvirker ledelsesadfærd til at trække i samme retning: Lederevalueringer, LUS, performancemålinger, uddannelse, rekruttering etc.. 2) Få lederne til at afstemme forventninger mellem niveauerne: Hvad skal du gøre mindre af? Blive ved med? Gøre mere af eller nyt? Drift: Vedligehold, driv og led værdikæden for ledelse ligesom virksomhedens andre værdikæder!!!! For vigtigt til at overlade til HR!

8 Problem # 2: Hvordan skabes effektive ledergrupper på alle niveauer? xecutive-team.jpg (JPEG Billede, pixels) Mere effektive ledergrupper Mangler solid viden Næsten alle gruppeog teammodeller er baseret på studier af medarbejdere, ikke ledere! En klassisk kategorifejl

9 Ledergruppen - har andre karakteristika, en anden opgave, andre vilkår 1.Ledergruppen består af lederprofiler 2. Hvert medlem er først og fremmest individuelt ansvarlig for resultater i egen enhed 1. Ledergruppen har sjældent klare mål og klart formål men der er masser af individuelle mål Meget trækker potentielt ledergruppen fra hinanden

10 Meget samler ledergruppen Resultater af en effektiv ledergruppe Optimerer tværgående arbejdsgange o tværgående tiltag og tværgående arbejdsgange, koordinering af opgaver på tværs Sikrer implementering og udvikling o Kvalificering, udvikling og implementering af strategier og beslutninger (fælles og individuelle) Styrker og udvikler den enkelte leder

11 En nordisk undersøgelse i effektive ledergrupper Bang, Midelfart, Molly-Søholm og Elmholdt (2015) Review af 30 års empirisk forskning i ledergrupper Spørgeskemaundersøgelse af 76 danske offentlige og private ledergrupper Kvalitative interviews - gruppelederne i de 76 ledergrupper, de mest effektive ledergrupper og de mindst effektive og de 3 mest effektive store ledergrupper. effect-modellen De mest effektive ledergrupper og de mindst effektive ledergrupper Topleder- mellemleder og frontledergrupper

12 effect-modellen - Forudsætninger og processer for effektive ledergrupper Hør sidemanden Hvor ligger det største forbedringspotentiale i din ledergruppe set ud fra denne models faktorer?

13 Studie af formålet i 52 norske topledergrupper Overvågning Erindring og udvikling Konsultering Beslutning og styring Information Koordinering Eksempel: Vi vil udvikle fælles strategier, indsatser og implementere dem Koordinere fælles projekter, fordele ressourcer og afklare arbejdsdeling imellem deltagerne Følge op på enhedsmål i fællesskab og hjælpe og udvikle hinanden til at nå målene Sikre information om vigtige tværgående sager Bang & Nygård, 2009; Berger & Harr, 2013

14 effect-modellen - Forudsætninger og processer for effektive ledergrupper Hør sidemanden Hvor ligger det største forbedringspotentiale i din ledergruppe set ud fra denne models faktorer?

15 Sammenhængen mellem fokuseret kommunikation og effektivitet i 76 danske ledergrupper

16 Sammenhængen mellem dialog og effektivitet i 76 danske ledergrupper

17 Hør sidemanden Hvor ligger det største forbedringspotentiale i din ledergruppe set ud fra denne models faktorer?

18 Læringsformer i ledergruppeudvikling - Grundtænking aktionslæring Test (Cut e, effective management team profile) Evaluering og feedback Individuel coaching Live træning af gruppe-kompetencer Observatørfeedback

19 SLUT

20 Ledergrupper - En gruppe af ledere der er organisatorisk identificeret som en ledergruppe, og ledes af en overordnet leder, som alle i gruppen refererer til. (Bang, 2008, s. 273). Topledergrupper Mellemledergrupper Frontledergrupper Ca 4 ud af 5 større organisationer bruger ledergrupper som organiserende princip men hvorfor? Hvad er det for typer af resultater som ledergrupper kan og skal skabe? Nadler 1998, Bang & Øverland 2009

21 Resultater af en effektiv ledergruppe Optimerer det tværgående o tværgående tiltag og tværgående arbejdsgange, koordinering af opgaver på tværs Sikrer implementerings- og udviklingskraften o Kvalificering, udvikling og implementering af strategier og beslutninger Styrker og udvikler den enkelte leder

22 Effektive ledergrupper eller sorte huller? Vi fungerer som en enhedsgruppe hvis ikke den ene er der, så kan man spørge den anden og få et svar. Vi er tæt sammentømret. Der er en gensidig accept og kultur i organisationen at sådan gør vi på tværs af teams og ledere det er et tæt tværgående samarbejde. Men, der skal sættes endnu mere tid af til at drøfte fælles ledelse (Topledergruppe 1). Der er mange dagsordener. Der er ikke en fuld tillid til at vi alle arbejder for organisationens samlede bedste, men en oplevelse flere steder rundt om bordet, af at man arbejder for sin egen afdelings bedste. Der er for mange spil både på bordet og under bordet (Topledergruppe 2) Hvor ligger din ledergruppe set ud fra denne models akser?

23 Klart formål - hvad vil ledergruppen skabe? De overordnede mål & gruppens rolle i organisationen Ift. Organisationen Ift. Ledergruppens egen funktionsdygtighed Ift. Deltagerne hver især som ledere Executive-Team.jpg (JPEG Billede, pixels)

24 Balanceret sammensætning Størrelse optimalt op til 5-6 Roller bevidst arbejde med formelle og uformelle roller Kompetencer de rigtige faglige, intellektuelle og mellemmenneskelige kompetencer Mangfoldighed Tilpas forskellighed men stor forskellighed øger kreativitet men også konfliktniveau.

25 Sammenhængen mellem størrelse og effektivitet i 76 danske ledergrupper

26 Hvad karakteriserer de mest og mindst effektive ledergrupper?

27

28 Processer i effektive ledergrupper Klare bestillinger 3 elementer i klare bestillinger 1. HVAD skal ledergruppen opnå i den sag som behandles? 2. HVORDAN skal ledergruppen arbejde med sagen? 3. HVORFOR - Grunden til at ledergruppen skal tage sig af det Mødeleders ansvar at sikre (ikke nødvendigvis selv gøre) klar bestilling

29 Kontinuerlig gruppelæring Ledergruppens evne til at forbedre sig ved at lære af fejl og succeser, tilpasse sig forandringer i omgivelserne og justere kursen, når den ikke fungerer effektivt. 3 elementer i kontinuerlig gruppelæring 1. identificer fejl og kloge greb i ledergruppens funktionsmåde 2. analyser de situationer, som det er vigtigt at lære noget af 3. juster den måde, ledergruppen og de enkelte medlemmer fungerer på Betingelser for kontinuerlig gruppelæring Evnen til at lære måske er gruppers og organisationers vigtigste konkurrencefortrin (Edmondson, 2008; Cannon & Edmondson, 2001; West, 1996) 1. Etabler læringsarenaer (evalueringssceance på mødet, seminarer, ekstern facilitator, test, observatør på møderne, fælles ny viden mm) 2. Skab åbenhed og tryghed 3. Gruppelederens holdninger og adfærd Argyris og Schön (Argyris, 1990; Argyris & Schön, 1996) samt Raanan Lipshitz og kollegers (Lipshitz, Popper & Friedman, 2002; Naoy, Lipshitz & Popper, 2004) og Michael West (1996)

30 Hør sidemanden Hvor ligger det største forbedringspotentiale i din ledergruppe set ud fra denne models faktorer?