Fremtidens bestyrelsesarbejde Ifølge de adm. direktører i Danmarks 100 største selskaber involverer bestyrelserne sig i stigende grad i strategiarbejdet. Men formalia fylder for meget på bestyrelsesmøderne, og direktørerne efterspørger dybere indsigt i forretningen, større engagement, mere åbenhed og flere visioner i bestyrelserne. Resultater af Odgers Berndtsons bestyrelsesundersøgelse blandt de adm. direktører i Danmarks største virksomheder II 2013 Odgers Berndtson er en af verdens største Executive Search virksomheder med 55 kontorer strategisk placeret rundt om i verden. I Danmark har Odgers Berndtson siden 1979 beskæftiget sig med search på bestyrelses- og toplederniveau samt lederassessment og Leadership Development.
Ifølge 60% af de adm. direktører befinder dansk økonomi sig i begyndelsen af et opsving. Og den siddende regerings indsats på det erhvervspolitiske område modtager en overvejende positiv bedømmelse af toppen af dansk erhvervsliv: På en skala fra ét til ti giver mere end 50% af direktørerne regeringen et 7tal eller derover. December 2013 I november gennemførte Odgers Berndtson A/S en anonym spørgeskemaundersøgelse blandt de adm. direktører i Danmarks 100 største virksomheder. Resultaterne af undersøgelsen er samlet her. Blandt de adm. direktører er der enighed om, at bestyrelsen skaber målbar værdi for virksomheden, men delte meninger om i hvilken grad, det er tilfældet: 23% mener, at det gør den i høj grad, 62% at det gør den i nogen grad, og 15% angiver, at bestyrelsen kun i ringe grad skaber værdi Ifølge 65% af de adm. direktører bidrager de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer ikke til værdiskabelsen. Godt halvdelen mener, der er behov for en ny model for medarbejderpræsentation 73% af de adm. direktører oplyser, at bestyrelsen i stigende grad involverer sig i strategiarbejdet Formalia fylder for meget i bestyrelsesarbejdet. Ifølge 45% af de adm. direktører bruges mere end halvdelen af tiden på bestyrelsesmøderne på formalia. 74% mener, at formalia burde optage mindre end halvdelen af tiden på bestyrelsesmøderne I hver anden bestyrelse i Danmarks største virksomheder møder et eller flere bestyrelsesmedlemmer uforberedte op til bestyrelsesmøderne 25% af de adm. direktører mener, der er behov for formelle grænser for, hvor længe et bestyrelsesmedlem må arbejde i samme bestyrelse; 75% mener ikke, der er behov for sådanne grænser 47% af de adm. direktører oplever, at bestyrelsesformanden og medlemmerne ikke taler åbent om de krav, de stiller til hinanden, og hvilke kompetencer, der er behov for i bestyrelsen De adm. direktørers udbytte af bestyrelsesmøderne er primært forventningsafstemning, sparring og godkendelse af tiltag. Flere direktører bruger ord som begrænset, beskedent, ringe og ikke det helt store om deres udbytte af bestyrelsesmøderne I 53% af virksomhederne har bestyrelsen sit eget punkt på agendaen, som behandles uden den adm. direktørs tilstedeværelse. Og det er de adm. direktører tilfredse med Den adm. direktørs kontakt med bestyrelsesformanden er ikke begrænset til møderne: Godt 40% af de adm. direktører er ugentligt eller hyppigere i dialog med bestyrelsesformanden. Foruden generel sparring, er dialogen først og fremmest drøftelser af strategiske spørgsmål 63% af de adm. direktører oplyser, at bestyrelsen ikke har mødt nogen af virksomhedens nøglekunder. Og 65% oplyser, at bestyrelsen ikke kender virksomhedens fem største talenter og heller ikke stiller krav til arbejdet med virksomhedens talentpool Ifølge 51% af de adm. direktører er graden af diversitet i virksomhedens talentpool, med tanke på fremtidens demografiske udfordringer, ikke høj nok De adm. direktører mener, at danske bestyrelser om fem år vil få brug for en højere grad af kulturel diversitet, internationale kompetencer samt kompetencer inden for digitalisering og sociale medier. Sociale medier er i 2013 blevet diskuteret i 46% af bestyrelserne De adm. direktører anbefaler tidens bestyrelsesformand at forstå forretningen endnu bedre, være en del af virksomheden, sætte den rette direktion, optimere bestyrelsessammensætningen og være visionær og engageret God læselyst. 2
AKTUELT Dansk økonomi i opsving og gode karakterer til den siddende regerings erhvervspolitiske indsats Efter fem år med økonomisk krise vurderer 60% af de adm. direktører i Danmarks største selskaber, at dansk økonomi her og nu befinder sig i begyndelsen af et opsving. 65% giver regeringen en vurdering over middel. Ikke desto mindre er der ifølge de adm. direktører i Danmarks største virksomheder fortsat konkret lovgivning og myndighedspraksis, som hæmmer væksten. På deres ønskeliste til regeringen finder vi således bl.a. mindre regulering, ændring af skatteregler, bedre betingelser for tiltrækning og fastholdelse af højtuddannet udenlandsk arbejdskraft, færre afgifter og mindre implementering af EU-direktiver. $. Vurderer du, at dansk økonomi befinder sig i begyndelsen af et opsving? Ja Nej Ubesvaret Samtidig bedømmer de adm. direktører den siddende regerings erhvervspolitiske indsats overvejende positivt. Figuren nedenfor viser, hvordan direktørerne vurderer regeringen på en skala fra et til ti, hvor ti er bedst. $. Hvordan vil du bedømme den siddende regerings erhvervspolitiske indsats på en skal fra 1 til 10, hvor 10 er bedst? 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3
BESTYRELSENS ROLLE Bestyrelserne involveres i stigende grad i strategiarbejdet. Men formalia fylder ifølge de adm. direktører for meget på bestyrelsesmøderne 76% af de adm. direktører oplyser, at bestyrelsen i stigende grad involverer sig i strategiarbejdet. Figuren nedenfor viser, hvor stor andel bestyrelsen henholdsvis direktionen har i strategiarbejdet. Bestyrelsens andel i strategiarbejdet svinger mellem 10 og 40%, mens direktionens andel således ligger mellem 90 og 60%. $. Hvor stor andel har bestyrelsen henholdsvis direktionen i strategiarbejdet? fokus på regeloverholdelse stjæler opmærksomheden fra innovation, forretningsmuligheder og inspiration i bestyrelsesarbejdet. $. Hvor meget fylder formalia på den ene side og forretning på den anden side på bestyrelsesmøderne? Formalia/forretning 90-100%/0-10% 70-80%/20-30% 40 30 20 10 0 50-60%/40-50% 30-40%/60-70% 20%/80% 0-10%/90-100% 0 5 10 15 20 25 Bestyrelsen bærer naturligvis det overordnede ansvar for, at virksomhedens strategi er på plads, og har typisk inspireret direktionen i strategiarbejdet. Hvor meget bestyrelsen skal involvere sig i selve arbejdet med strategien er et åbent spørgsmål; resultaterne af vores undersøgelse peger på, at fremtidens bestyrelser stadig vil involvere sig mere, end vi hidtil har set. Ifølge de adm. direktører fylder formalia for meget på bestyrelsesmøderne. Som figuren på næste side viser, oplyser 45% af de adm. direktører, at formalia optager halvdelen eller mere af tiden på bestyrelsesmøderne. 26% af de adm. direktører mener, at formalia bør fylde halvdelen eller mere af tiden på bestyrelsesmøderne, og hovedparten 59% - mener, at formalia bør fylde mellem 10 og 20%. I den henseende er de adm. direktører på bølgelængde med bestyrelsesformændene i Danmarks største selskaber. Da vi i forsommerens undersøgelse spurgte formændene om det samme, påpegede tre ud af fire, at Bestyrelserne skal leve op til deres ansvar og overholde gældende lov. Men det er relevant at spørge, om det store tidsforbrug på formalia er den optimale anvendelse af bestyrelsens ressourcer. Vi ser, at en række bestyrelser vælger at løfte udfordringen ved at nedsætte komiteer og udvalg, som kun har fokus på formalia (compliance etc.). Hovedparten af bestyrelserne har ikke mødt nøglekunder og kender ikke top-fem talenter Eksempelvis oplyser 63% af de adm. direktører, at bestyrelsen ikke har mødt virksomhedens nøglekunder. Og 66% oplyser, at bestyrelsen ikke kender de fem største talenter i virksomheden; ifølge 66% stiller bestyrelsen heller ikke krav til arbejdet med virksomhedens talentpool. Det er en af bestyrelsens nøgleopgaver at sikre, at virksomhedens ledelse til enhver tid er på plads. Opgaven bliver ikke mindre krævende af, at der er en tydelig tendens til, at CEOs sidder kortere tid på posten, og forudsætter selvfølgelig indsigt i virksomhedens talentpipeline. 4
De adm. direktører bruger bestyrelsesmøderne til forventningsafstemning, sparring og godkendelse af tiltag Adspurgt om deres udbytte af bestyrelsesmøderne nævner de adm. direktører forventningsafstemning, sparring og godkendelse af forretningsmæssige tiltag. En del af dem bruger også ord som begrænset, svinger meget, ringe og ikke det helt store om udbyttet. Og blot 23% af direktørerne mener, at deres bestyrelse i høj grad skaber målbar værdi. Se figuren nedenfor. $. I hvilken grad skaber bestyrelsen i din virksomhed målbar værdi? I høj grad I nogen grad I ringe grad Balancen mellem på den ene side værdiskabelse og på den anden side værdibeskyttelse er en udfordring for tidens bestyrelser. Der er ikke nødvendigvis noget modsætningsforhold de to imellem, men når værdibeskyttelsen gør brug af uforholdsmæssigt mange bestyrelsesressourcer sammenlignet med værdiskabelsen, så ser det sådan ud. Vi forventer, at bestyrelsesarbejdet over en årrække vil forandre sig netop som en konsekvens af spændingsforholdet de to imellem; og i bestræbelserne på at skabe en konstruktion, som sikrer, at bestyrelsernes ressourcer udnyttes optimalt. 5
FREMTIDENS BESTYRELSE Tættere på forretningen og strategien - men med afstand til driften. Og mere international erfaring samt kompetencer inden for sociale medier og digitalisering. Vi bad de adm. direktører pege på kompetencer, som danske bestyrelser efter deres vurdering vil få brug for om fem år. En række direktører nævner international topledererfaring, kompetencer inden for sociale medier, erfaring med digitalisering, kundekendskab samt indsigt i markederne og driverne for den relevante branche. Behovet for international erfaring og for specifikke kompetencer inden for sociale medier og digitalisering har at gøre med den generelle teknologiske og globale udvikling. De øvrige kompetencer, som direktørerne forudser, der vil blive behov for, synes i højere grad at hænge sammen med det ønske om mere direkte værdiskabende bestyrelser, som vi nævnte tidligere. Det stemmer godt overens med deres anbefalinger til tidens bestyrelsesformand; direktørerne råder formændene til at rykke endnu tættere på forretningen, forstå den og de markeder, den opererer på, bedre, og have visioner. Derudover lægger de adm. direktører vægt på, at formanden formår at optimere bestyrelsessammensætningen og sætte den rette direktion. Ikke tilstrækkelig diversitet i virksomhedernes talentpools Halvdelen af de adm. direktører oplyser, at graden af diversitet i virksomhedens talentpool, med tanke på fremtidens demografiske udfordringer, ikke er høj nok. Se figuren nedenfor. $. Med tanke på fremtidens demografiske udfordringer, er graden af diversitet i din virksomheds talentpool efter din vurdering høj nok? Ja Nej Det indikerer, at diversitet formentlig får en endnu mere fremtrædende plads på agendaen i danske selskaber i de kommende år. Men hvis diversitet for alvor skal på agendaen, og hvis virksomhederne skal lykkes med at skabe den mangfoldighed, som de fleste er enige om er nødvendigt, så er bevågenhed omkring emnet fra bestyrelsernes side en forudsætning. 47% af de adm. direktører oplyser, at bestyrelsesformand og medlemmer ikke taler åbent om hvilke krav, de stiller til hinanden, og hvilke kompetencer, der er brug for Vores undersøgelse viser desuden, at der i toppen af dansk erhvervsliv er villighed og evne til at formalisere og systematisere det, der ellers er vanskeligt at håndtere. Således er det efterhånden almindeligt, at en virksomhedsbestyrelse har et punkt på agendaen, som er dens eget og drøftes uden den adm. direktørs tilstedeværelse. 53% af de adm. direktører oplyser, at det er tilfældet i deres virksomhed. Det er mere end en fordobling, siden vi spurgte bestyrelsesformændene om det samme i 2011. Under agendapunktet drøftes typisk succession, direktionens lønforhold og evaluering af direktionen. Ifølge de adm. direktører er der måske grund til også yderligere at formalisere de processer, som omgiver dels bestyrelsessammensætningen og dels bestyrelsesevalueringen: 47% oplever nemlig, at bestyrelsesformanden og medlemmerne ikke taler åbent om hvilke krav, de stiller til hinanden, og hvilke kompetencer, der reelt er brug for. Se figuren nedenfor. $. Taler bestyrelsesformanden og medlemmer i din virksomheds bestyrelse åbent om hvilke krav, de stiller til hinanden, og hvilke kompetencer, der er brug for? Ligeså nødvendigt det er at have et rum for løbende evaluering af direktionen og det rum er etableret, i og med bestyrelsen har sit eget punkt på agendaen, som Ja Nej Ved ikke 6
drøftes uden direktørens tilstedeværelse ligeså nødvendigt er det at have tilsvarende for evaluering af bestyrelsen og dens kompetencer. Uforberedte bestyrelsesmedlemmer i hver anden bestyrelse I hver anden bestyrelse i Danmarks største virksomheder møder et eller flere bestyrelsesmedlemmer uforberedte op til bestyrelsesmøderne. Forberedelsesgraden er steget siden 2003, hvor et eller flere medlemmer, ifølge de adm. direktører, mødte uforberedte op til møderne i 2/3 af bestyrelserne. Stigningen er udtryk for den professionalisering af bestyrelserne, som har fundet sted i de seneste år, og for, at den performancekultur, som længe har præget virksomhederne, efterhånden er indlejret på bestyrelsesniveau også. Nu tager bestyrelserne med andre ord deres egen medicin. 7
UDVÆLGELSESKRITERIER FOR C-SUITEN Evnen til at skabe resultater og match mellem lederens personlighed og virksomhedens værdier og kultur er altafgørende Vi bad de adm. direktører vælge de tre vigtigste af fem generelle udvælgelseskriterier for henholdsvis CFO og øvrige direktionsmedlemmer : Erfaring på direktionsniveau, evnen til at skabe resultater, specifikke faglige kompetencer, overensstemmelse mellem lederens personlighed og virksomhedens kultur samt brancheerfaring. En elektronisk version af rapporten og resultater af tidligere Odgers Berndtson undersøgelser findes på www.odgersberndtson.dk. Kommentarer til bestyrelsesrapporten er mere end velkomne på telefonnummer 33 14 36 36 eller per e-mail til troels.gjerrild@odgersberndtson.dk. Både i forbindelse med rekruttering af CFO og øvrige direktionsmedlemmer er evnen til at skabe resultater og overensstemmelse mellem lederens personlighed og virksomhedens værdier og kultur (culture fit) de vægtigste udvælgelseskriterier evnen til at skabe resultater indtager en førsteplads (som den har gjort i alle de år, vi i vores bestyrelsesundersøgelse har spurgt ind til emnet), og culture fit følger umiddelbart efter. Culture fit er en forudsætning for succes Det er vores erfaring, at overensstemmelse mellem virksomhedens kultur på den ene side og direktørens personlige værdier på den anden side, er en nødvendig forudsætning for et godt samarbejde selv hvis rekrutteringen er et led i en kulturforandringsproces, er culture fit på visse områder nødvendigt. Når en topleder ikke lykkes i en given organisation, skyldes det oftere manglende kulturelt fit, end det skyldes utilstrækkelige kompetencer. En topleder, som personificerer sin virksomhed, fordi hans eller hendes værdier er de samme som selskabets, opnår en naturlig troværdighed i sin kommunikation og i sin ledelse. Det indgyder både interne og eksterne stakeholdere tillid og bibringer en ægthed og stabilitet, som er meget værd. Ikke mindst i en globaliseret og økonomisk presset verden, hvor det meste andet er usikkert og uforudsigeligt. Men det stiller nye og højere krav til rekrutteringsproces og udvælgelse og til virksomhedens forståelse af egen kultur og eget værdigrundlag. Med de ord vil vi hos Odgers Berndtson gerne sige mange tak til de adm. direktører i Danmarks 100 største virksomheder for inspirationen, og fordi de afså tid til at deltage i vores undersøgelse. 8