Culture fit er nøglen til C-suiten

Transkript

1 Culture fit er nøglen til C-suiten Ifølge de adm. direktører i Danmarks 100 største virksomheder er vejen til direktionsgangen belagt med culture fit. Kejserens nye klæder duer ikke; topledelsen skal være ægte, og den ægthed findes kun, hvor hans/hendes personlighed stemmer overens med virksomhedens kultur. Resultater af Odgers Berndtsons bestyrelsesundersøgelse blandt de adm. direktører i Danmarks største virksomheder Oktober/november 2012 Odgers Berndtson er en af verdens største Executive Search virksomheder med 55 kontorer strategisk placeret rundt om i verden. I Danmark har Odgers Berndtson siden 1979 beskæftiget sig med search på bestyrelses- og toplederniveau samt lederassessment og Leadership Development.

2 Konkurrenceevne, effektivisering, omkostningsstyring og bundlinje er de væsentligste indsatsområder i virksomhederne netop nu Forretningsstrategi står fortsat højest på bestyrelsesagendaerne Tæt dialog mellem formænd og adm. direktører uden for bestyrelsesmøderne Culture fit er det vægtigste kriterium, når nye direktionsmedlemmer udpeges De adm. direktører er ikke til stede på de sociale medier 93% af de adm. direktører forventer bedre eller uændrede økonomiske resultater i deres egne virksomheder i 2013 November 2012 Medio oktober gennemførte Odgers Berndtson A/S en anonym spørgeskemaundersøgelse blandt de adm. direktører i Danmarks 100 største virksomheder. Resultaterne af undersøgelsen er samlet i denne rapport. Ifølge 39% af de adm. direktører i Danmarks største selskaber er den økonomiske krise kommet for at blive, og vi kan indstille os på lavvækst mange år ud i fremtiden. Samtidig forventer godt 40%, at hans/hendes virksomhed vil levere bedre resultater i 2013 end i 2012, ca. 55% forudser, at resultaterne vil være uændrede, og kun 3% forventer dårligere resultater. Så mens toppen af erhvervslivet har beskeden tiltro til, at dansk erhvervsliv som helhed går lyse tider i møde lige med det første, er de relativt optimistiske på egne vegne. Det er udtryk for, at rigtigt mange af vores store eksport-virksomheder klarer sig godt til trods for den aktuelle samfundsøkonomiske situation, mens de mindre og mellemstore danske selskaber, som fortrinsvis opererer inden for landets grænser, har det svært. Direktørernes prioritering af indsatsområder i virksomhederne netop nu vidner dog om, at de forventer vanskelige udfordringer i den nærmeste fremtid. For store som små. De væsentligste indsatsområder i Danmarks største virksomheder lige nu er konkurrenceevne, effektivisering, omkostningsstyring og bundlinje I overensstemmelse med ovenstående toppes bestyrelsernes mødeagendaer af forretningsstrategi og bundlinje, mens CSR, kommunikation og Talent Management ikke er i fokus direktør er ugentligt i dialog med sin bestyrelsesformand. Og de drøfter først og fremmest økonomi og ændringer i markedet Ca. 30% af landets 100 største virksomheder har udflyttet arbejdspladser til udlandet inden for de senere år. Antallet varierer fra 10 til tusind. Men ingen af de adm. direktører, som står bag udflytningerne, forventer, at arbejdspladserne kommer tilbage til Danmark 76% af de adm. direktører kommunikerer ikke på de sociale medier. De 24%, som gør, benytter sig næsten udelukkende af Linkedin.com Culture fit indtager førstepladsen på listen over de adm. direktørers kriterier for udvælgelse af nye direktionsmedlemmer. Det stiller nye og højere krav til rekrutterings- og udvælgelsesproces Når vandstanden er lav, bliver det tydeligt, hvem der ikke har noget tøj på. Og det er formentlig derfor, opmærksomheden på culture fit og den autentiske ledelse er vokset parallelt med de økonomiske udfordringer. Hvis toplederens personlighed matcher virksomhedens kultur og værdigrundlag, så bliver han eller hun en ægte repræsentant for selskabet og vinder reel troværdighed blandt medarbejdere, kunder, ejere og øvrige stakeholders. Og det er vigtigt, ikke mindst under de aktuelle økonomiske betingelser. God læselyst. Som forventet viser vores undersøgelse, at den adm. direktørs kontakt med bestyrelsesformanden langt fra er begrænset til møderne: Hver anden adm. 2

3 DEN AKTUELLE SITUATION 93% af de adm. direktører forventer, at deres egne virksomheder i 2013 præsterer bedre end eller ligeså godt som i Se figuren nedenfor. Ubesvaret Ringere end nu Uændrede Bedre end nu Markant bedre end nu Samtidig med at en stor del af de adm. direktører har positive forventninger til 2013, så er hovedparten relativt pessimistiske mht. de nærmeste økonomiske udsigter for erhvervslivet som helhed. Figuren nedenfor viser, hvornår de adm. direktører regner med, at dansk erhvervsliv er ude af den økonomiske krise. Lavvækst mange år ud i fremtiden 0% 20% 40% 60% % 20% 40% Forskellen i forventninger til egne virksomheder og til erhvervslivet som helhed fortæller først og fremmest noget om, hvor uens de aktuelle betingelser påvirker danske virksomheder. Store eksporttunge virksomheder klarer sig godt, mens mindre og mellemstore virksomheder, der primært arbejder på det danske hjemmemarked, er i modvind. Selvom de adm. direktører således har tiltro til, at deres selskaber vil klare sig fornuftigt i den nærmeste fremtid, så vidner deres prioritering af indsatsområder netop nu om, at langt hovedparten af dem forventer vanskelige udfordringer rundt om hjørnet. Figuren nedenfor viser de adm. direktørers prioritering af indsatsområder netop nu. Effektivisering Bundlinjefokus Sikre konkurrenceevnen Toplinje/vækst Omkostningsstyring R&D/Innovation Likviditetsstyring Talent Management Strategiske alliancer Ekstern kommunikation Risk Management Personalereduktion Intern kommunikation Investeringsstop Helt i overensstemmelse med formændenes vægtning af indsatsområder i Odgers Berndtsons bestyrelsesundersøgelse i foråret 2012, prioriterer de adm. direktører effektivisering og bundlinjefokus højst. Direktørerne spiller med andre ord som forventet under de aktuelle betingelser primært det økonomiske kort. Innovation fortsat på agendaen Mere end 30% af de adm. direktører vægter toplinje/vækst højt, og mere end 25% giver udtryk for, at R&D/Innovation er blandt de væsentligste indsatsområder netop nu. Kun 7% af direktørerne tilkendegiver direkte, at de nedprioriterer innovation. Det er udtryk for, at toppen af dansk erhvervsliv ikke forventer alene at kunne effektivisere og omkostningsstyre sig ud af den vanskelige situation; man er bevidst om, at det ikke rækker at stramme op og skære til. Samme billede tegnede sig, da vi i efteråret 2011 senest gennemførte 3

4 vores bestyrelsesundersøgelse blandt de adm. direktører. Årsagen er selvfølgelig, at den samfundsøkonomiske situation og erhvervslivets arbejdsbetingelser i grove træk er uændrede. Udflyttede arbejdspladser kommer ikke tilbage til Danmark 29% af de adm. direktører oplyser, at de inden for de senere år har udflyttet arbejdspladser til udlandet; 71% at det ikke er tilfældet. 29%: Har udflyttet arbejdspladser 71%: Har ikke udflyttet arbejdspladser De direktører, som står bag udflytningerne, forventer ikke, at arbejdspladserne kommer tilbage til Danmark. Anonym adm. direktør: Danmark kan vokse inden for innovation og marketing, men almindeligt, repetitivt arbejde skal vi ikke forvente at få tilbage. Forventet lønregulering i 2013 Det vægtede gennemsnit for den generelle lønregulering, som de adm. direktører i Danmarks 100 største virksomheder forventer at gennemføre i 2013, er 1,21%. Ingen forventer at regulere med mere end 3%; nul-regulering eller negativ regulering forventes gennemført i 5% af virksomhederne. Niveauet for lønreguleringen skal ses i lyset af, at direktørerne også forventer, at deres virksomheder leverer bedre eller uændrede økonomiske resultater i

5 BESTYRELSESAGENDAEN Vi bad de adm. direktører oplyse hvilke emner, der blev drøftet på de seneste to bestyrelsesmøder. Figuren nedenfor viser, hvordan de svarede. Forretningsstrategi Bundlinje Omkostningsreduktion/effektivisering Opkøb, frasalg og fusioner Toplinje Risk Management Organisation Likviditet Bankrelationer Salg og marketing Innovation Personalereduktion Kommunikation CSR Krisestyring Talent Management Der er god overensstemmelse mellem de adm. direktørers vægtning af indsatsområder netop nu og bestyrelsesagendaen; bestyrelsesagendaen er med andre ord også formet af de vanskelige, aktuelle betingelser, som erhvervslivet har at operere inden for. En betydelig del af bestyrelserne finder dog også tid og anledning til at drøfte de mere udviklingsorienterede emner som forretningsstrategi, toplinje og innovation, og det er naturligvis positivt. Regelmæssig dialog mellem formand og adm. direktør uden for møderne Næsten samtlige bestyrelser har drøftet forretningsstrategi på de seneste to møder; det var også tilfældet i 2011 og vidner om, at det langsigtede perspektiv bestemt er aktuelt. Som figuren nedenfor viser, er der en tæt dialog mellem den adm. direktør og bestyrelsesformanden også uden for møderne. Mere end ugentligt Ugentligt Et par gange om måneden Månedligt Ubesvaret Næsten halvdelen af de adm. direktører er ugentligt eller hyppigere end ugentligt i dialog med deres bestyrelsesformand. De væsentligste emner for dialogen er økonomi og ændringer i markedet, og det er udtryk for en stor parathed til at identificere og reagere prompte på udfordringer og forandringer, som er aktuelle her og nu. Under de gældende betingelser er agilitet nødvendigt for at øge en hvilken som helst virksomheds konkurrenceevne, og den hyppige dialog mellem formand og adm. direktør er netop et middel her til. Samtidig er den en følge af de høje krav, som både bestyrelser og direktioner skal honorere og viser, at bestyrelsen og i særdeleshed formanden er rykket meget tæt på virksomhedens operationelle ledelse. Vi bad de adm. direktører nævne to tiltag, som potentielt kunne forbedre samarbejdet mellem bestyrelse og direktion. Anonym adm. direktør: Det fungerer rigtigt godt, som det er. Ganske mange nævner, at samarbejdet er rigtigt godt, som det er, men blandt dem, som foreslår forbedringstiltag, peger hovedparten på: Bedre forventningsafstemning Effektivisering af møder Højere mødefrekvens 0% 10% 20% 30% 40% Der er næppe tvivl om, at bedre forventningsafstemning mellem bestyrelse og direktion har potentialet til at optimere samarbejdet i mange virksomheder. Det er et centralt element i forventningsafstemningen, at bestyrelse og direktion har samme billede af de aktuelle betingelser, som selskabet opererer under. Og at de evner at nå til enighed om hvilke ledelsesmæssige værktøjer, det er relevant at tage i brug i pågældende situation. 5

6 CULTURE FIT: NØGLEN TIL C-SUITEN Figuren nedenfor viser, hvordan de adm. direktører i Danmarks 100 største selskaber vægter en række kriterier i forbindelse med udvælgelse af nye direktionsmedlemmer. Culture fit Solid ledelseserfaring Faglige kompetencer Dokumenterede resultater Brancheerfaring Finansiel indsigt Akademisk baggrund Erfaring med krisestyring Multikulturel erfaring Geografisk markedskendskab Alder Køn Anden nationalitet end dansk Culture fit eller overensstemmelse mellem direktørens personlighed og virksomhedens samt ledelsens værdigrundlag og kultur indtager en førsteplads. Kultur er de skrevne og uskrevne regler, som bestemmer hvilken adfærd, der vurderes som hensigtsmæssig og værdifuld i organisationen og hvilken adfærd, der vurderes som uhensigtsmæssig og måske endda skadelig. Det er vores erfaring, at overensstemmelse mellem virksomhedens kultur på den ene side og direktørens personlige værdier på den anden side, er en nødvendig forudsætning for et godt samarbejde selv hvis rekrutteringen er et led i en kulturforandringsproces, er culture fit på visse områder nødvendigt og resultaterne af vores undersøgelse bekræfter billedet. Når en topleder ikke lykkes i en given organisation, skyldes det oftere manglende kulturelt fit, end det skyldes utilstrækkelige kompetencer. Økonomisk krise eller ikke økonomisk krise, det giver altså rigtigt god mening at rekruttere efter culture fit, fordi dette fit optimerer samarbejdet leder og organisation imellem. Og set i lyset af den samfundsøkonomiske situation, som vi har befundet os i siden 2008, er det så godt som nødvendigt. En topleder, der personificerer sin virksomhed, fordi hans eller hendes værdier er de samme som selskabets, opnår en naturlig troværdighed i sin kommunikation og i sin ledelse. Det indgyder både interne og eksterne stakeholders tillid og bibringer en ægthed og en stabilitet, som er meget værd, når det meste andet er usikkert og uforudsigeligt. Foranderligheden som vilkår og udfordring kalder med andre ord på ægthed og autenticitet i lederskabet og kan vise sig at have potentialet til at gøre det af med spin og lette løsninger. Men det stiller nye og højere krav til rekrutteringsproces og udvælgelse og til virksomhedens forståelse af egen kultur og eget værdigrundlag. Lige under culture fit prioriterer de adm. direktører solid ledelseserfaring, faglige kompetencer og resultater. Disse tre skal være på plads, og når de er det, så er det culture fit et, som afgør hvem flaskehalsen peger på. Onboarding Onboarding eller introduktion af den nye topleder er et væsentligt element i etableringen af culture fit et. Centrale dele af fit et er identificeret i rekrutteringsprocessen, men det realiseres i forbindelse med onboardingen eller i løbet af ansættelsesforholdets første tid. Culture fit er med andre ord ikke alene en statisk relation, det er også en proces. Vi spurgte de adm. direktører, om det har nogen værdi at påbegynde onboarding af en ny topleder før hans eller hendes tiltrædelsesdag. Som figuren nedenfor viser, mener 66%, at tidlig onboarding har værdi. 34%: Nej, det har ingen værdi 66%: Ja, det har værdi 6

7 Vores erfaring er, at den onboarding eller den introduktion og forberedelse, som finder sted før tiltrædelsesdagen, fremskynder realiseringen af culture fit et betydeligt. Det bevirker, at toplederen hurtigt bliver en integreret del af sin nye organisation og når det niveau for beslutningskompetence, som gør ham/hende i stand til at lede den. En af årsagerne er, at toplederens motivation for at lære sin nye organisation at kende peaker med indgåelsen af kontrakten. Anonym adm. direktør: Tidlig onboarding fastholder den høje motivation, direktøren har ved kontraktindgåelsen, og sikrer, at han er bedst muligt forberedt på tiltrædelsesdagen. Det er sædvanligvis forbundet med nogen berøringsangst at indlede onboardingen på et tidspunkt, hvor den nye topleder endnu ikke er tiltrådt, og hvor en anden virksomhed reelt har krav på hans eller hendes arbejdsindsats. Men med mindre det modtagende og det afgivende selskab er direkte konkurrenter, så kan indsatsen gøres meget tidligere, end vi typisk ser. Virkeligheden er nemlig, at den afgivende organisation indleder en naturlig udfasning af lederen på det tidspunkt, hvor han/hun opsiger sin stilling, og denne udfasning frigør ressourcer hos ham, som han med stor fordel kan bruge på at nærme sig sin nye virksomhed og forberede sig på de nye udfordringer. 7

8 DE ADM. DIREKTØRER BRUGER IKKE SOCIALE MEDIER 3 mio. danskere er aktive på det sociale medie, Facebook. Vi spurgte de adm. direktører i landets 100 største selskaber, om de personligt som deres virksomheds øverste ledelse kommunikerer på nogen sociale medier. Figuren nedenfor viser, hvordan de svarede. 76%: Nej, det gør jeg ikke 24%: Ja, det gør jeg Af de 24%, som benytter sig af sociale medier, oplyser 89%, at der er tale om Linkedin.com; de resterende benytter sig af Facebook eller Twitter. Anonym adm. direktør: Vi er tilbageholdende over for disse medier og afventer andres erfaringer. Blandt de tre mio. danskere, som har en profil på Facebook, er naturligvis også stakeholders i landets 100 største virksomheder: Det kan være kunder, forbrugere og medarbejdere, både nuværende og potentielle. Til sammenligning udkommer de største danske dagblade i oplag på mellem og ; det er en målgruppe, som de sociale medier med nemhed overgår kvantitativt. De adm. direktørers kommentarer peger på, at fravalget af de sociale medier ofte skyldes manglende tid, men de vidner også om en afventende indstilling over for den nye måde at kommunikere og markedsføre på; mange vil gerne vurdere andres erfaringer med fremgangsmåden, før de selv kaster sig over den. Vi forventer, at flere virksomheder inden for en kort årrække vil flytte centrale dele af deres kommunikation med kunder og forbrugere fra mere traditionelle kanaler til de sociale medier. De er bedre egnede til formålet end eksempelvis telefonen og s. Og om ikke før da, så har de adm. direktører til den tid gode grunde til at blive sociale online: Det er tillidsvækkende for kunder og forbrugere, at en virksomheds øverste ledelse er synlig på de sociale medier og kommunikerer i fora, som ikke er umiddelbart kontrollerbare. Det vidner om åbenhed og signalerer, at her er ikke noget at skjule CEO Study, IBM: Social networking has and will continue to significantly change the way we do business. The way we collaborate with our customers will be transformed. I forbindelse med kommunikation på de sociale medier behøver den moderne topleder ikke bruge kræfter på at bygge bro mellem sig selv som privat menneske på den ene side og som professionel direktør på den anden. Hvis culture fit et er på plads, hvis den adm. direktør er sig selv i sin lederrolle, så vil han kunne kommunikere med stor ægthed, også på sociale medier. Og den aktuelle økonomiske situation taget i betragtning har de fleste virksomheder i dag brug for den goodwill, som det potentielt vil give. Men det forudsætter, at lederen selv varetager kommunikationen eller som minimum gør sig grundige overvejelser om, hvilke dele af den, der kan delegeres, og til hvem. Med de ord vil vi hos Odgers Berndtson gerne sige mange tak til de adm. direktører i Danmarks 100 største virksomheder for inspirationen, og fordi de afså tid til at deltage i vores undersøgelse. En elektronisk version af rapporten og resultater af tidligere Odgers Berndtson undersøgelser kan downloades fra Kommentarer til bestyrelsesrapporten er mere end velkomne på telefonnummer eller per til troels.gjerrild@odgersberndtson.dk. Anonym adm. direktør: Det er umuligt at styre, og jeg anser det for potentielt skadeligt. 8