Afrapportering vedr. analyse af Museum Sønderjylland

Afrapportering vedr. analyse af Museum Sønderjylland 8. februar 2016

Indholdsfortegnelse 2 Rammesætning: Baggrund og formål Gennemførte aktiviteter og datakilder for analysen Vedtægt for Museum Sønderjylland og driftsoverenskomst Museumsloven Kulturstyrelsens kvalitetsrapport Strategi og udviklingsplanen Kvalitetsvurdering fra Kulturstyrelsen. Analysens resultater: Den strategiske og styringsmæssige ramme Det bæredygtige museum Organisering Bestyrelsens sammensætning Formidling Partnerskab med destinationsudvikling Sønderjylland Branding Styring og målsætninger Økonomi 360 tilgang til analyse af hjemmeplejen Scenarier: Scenariestruktur og generelle anbefalinger Fyrtårne Scenarie 1 Udskillelse af bygninger/lokationer Scenarie 2 Scenarie 3 Økonomiske konsekvensberegninger Øvrige forhold

3 1. Rammesætning

4 Baggrund og Formål Den selvejende institution, Museum Sønderjylland har anmodet de sønderjyske kommuner om finansiel bistand i forhold til museets driftsøkonomi samt til realisering af museets strategi- og udviklingsplan. Museum Sønderjyllands behov er opgjort til 2,6-2,8 mio. kr. I forlængelse heraf har kommunernes koordineringsudvalg bestilt en analyse der skal: vurdere udgiftsniveau og disponering vurdere sammenhængen mellem organisering, opgaveløsning og udgiftsniveau anvise muligheder for at optimere og effektivisere driftsøkonomien Analysen skal tage højde for 360 tilgang konsekvensen til af analyse det såkaldte af hjemmeplejen omrioriteringsbidrag såvel det kommunale som det statslige Aabenraa, Tønder, Sønderborg og Haderslev Kommuner yder et tilskud til Museum Sønderjylland på 17,815 mio. kr. (R14). Den anden store bidragyder er staten, der yder et tilskud på 33,763 mio. kr. (R14)*. De samlede indtægter i 2014 var på 81,105 mio. kr. Udover anmodningen om et driftstilskud, er der på nuværende tidspunkt ikke taget stilling til driftsforøgelser som følge af Museum Sønderjyllands Strategi og Udviklingsplan. BDO blev i forlængelse heraf anmodet om at gennemføre analysen. * Anm.: Incl. ekstraordinært statstilskud

5 Analyseprocessen BDO s analyse af Museum Sønderjylland er opdelt i 3 faser: Fase 1: - Eksplorative interviews og desk research Fase 2: - Analyse af budget og regnskab - Organisationsanalyse Fase 3: - Scenarieopbygning og verifikation 360 tilgang til analyse af hjemmeplejen BDO har i fase 1 gennemført en række interviews og endvidere indsamlet relevant materiale. I fase 2 har BDO gennemført en analyse af datagrundlaget med henblik på at opstille mulige løsninger i fase 3. Nærværende rapportering er således det samlede resultat af de tre skitserede faser. Efter hver fase har resultaterne været drøftet i projektets styregruppe og der har været afholdt 1 møde i den nedsatte arbejdsgruppe.

6 Gennemførte interviews og mødeaktivitet FASE 1 (eksplorative interviews): Orla Madsen Direktør Museum Sønderjylland Willy Feddersen Kommunaldirektør Haderslev Kommune Jørn Meyer Chefkonsulent i Kultur & Fritid i Haderslev Kommune Carsten Nicolaisen Bibliotekschef i Sønderborg Kommune Karsten Jensen konstitueret fagchef, Kultur og Fritid i Tønder Kommune Stig Werner Isaksen, Direktør for Kultur, Miljø og Erhverv i Aabenraa Kommune Henrik Schou, Administrationschef, 360 tilgang Museum til analyse Sønderjylland af hjemmeplejen FASE 2 (analysefase) Orla Madsen Direktør Museum Sønderjylland Henrik Schou Administrationschef, Museum Sønderjylland og Elke Nielsen Fuldmægtig Ole Winther kontorchef, Kulturstyrelsen. Jens Toftgaard Kulturarvschef, Museum Odense. Eskild Vagn Olsen Museumsdirektør, Museum Vestsjælland. Erland Porsmose Direktør, Museum Østfyn Henrik Ørnstrup, Teamleder kommunikationsteamet, Haderslev Kommune Karsten Justesen, Direktør, Destinationsudvikling Sønderjylland Jacob Christian Salvig, Museumsfaglig konsulent, SalvigX Styregruppemøder og arbejdsgruppemøde.

7 Anvendte skriftlige datakilder Driftsoverenskomst mellem Museum Sønderjylland og Haderslev Kommune (på vegne af de sønderjyske kommuner) Diverse opgørelser vedr. besøgstal og økonomi fra Museum Sønderjylland Vedtægt for Museum Sønderjylland Museum Sønderjyllands årsregnskab 2014 Museum Sønderjyllands Strategi og Udviklingsplan. Dagsordenspunkter vedr. Strategi og Udviklingsplan Økonomiaftale indgået mellem Den selvejende institution Museum Sønderjylland, og de 4 sønderjyske kommuner. 360 tilgang til analyse af hjemmeplejen Regnskaber og årsberetninger for Museum Sønderjylland, Odense Bys Museer, Museum Sydøstdanmark, Museum Østjylland og Østfyns Museer. Besøgs- og åbningstidsstatistik for museer fra Danmarks Statistik Bekendtgørelse af Museumsloven Kulturstyrelsen: Krav og anbefalinger til statsanerkendte museer. Kulturstyrelsen: Kvalitetsvurdering af Museum Sønderjylland 2015 Kulturstyrelsen: Statstilskud til statsanerkendte museer, 2014 og 2015 Kulturministeriet: God ledelse i selvejende kulturinstitutioner.

8 Vedtægt for Museum Sønderjylland fra 2005 I forhold til rammesætningen af analysen er det centralt at være opmærksom på Museum Sønderjyllands vedtægt. De mest centrale elementer i vedtægter er oplistet nedenfor: 1. Museum Sønderjylland er en selvejende institution, som er statsanerkendt efter 13 i museumsloven Stk 2. Museet omfatter natur-, kultur- og kunsthistorie. 2. Museet dækker de fire sønderjyske kommuner og har til formål at virke for indsamling, registrering, bevaring, forskning og formidling inden for natur-, kultur- og kunsthistorie i overensstemmelse med museets geografiske og faglige ansvarsområde. 360 tilgang til analyse af hjemmeplejen 4. Museet er en del af Danmarks samlede offentlige museumsvæsen med deraf følgende forpligtigelse til samarbejde og gensidig bistand. 5. Museets overordnede ledelse varetages af en bestyrelse på 11 medlemmer. 12. Hovedtilskudsyder fører tilsyn med museet (kulturstyrelsen). 14. Beslutning om ændring af vedtægten kan kun træffes af et flertal på mindst 2/3 af samtlige medlemmer af bestyrelsen.

9 Driftsoverenskomst mellem Museum Sønderjylland og kommunerne fra 2008 Udover vedtægten er der udarbejdet en driftsoverenskomst mellem Museum Sønderjylland og de fire kommuner. De centrale elementer heri vedrører: Driftsoverenskomst mellem den selvejende institution Museum Sønderjylland og Haderslev Kommune på vegne af de fire sønderjyske kommuner. 1. Formål: Driftsoverenskomsten omfatter driften af Museum Sønderjylland, der pr. 31. december 2005 er godkendt som et statsanerkendt museum med driftstilskud efter museumsloven. 360 tilgang til analyse af hjemmeplejen 2. Museets ledelse: Bestyrelsen sammensættes ift. museets vedtægter af 8 repræsentanter for kommunerne, 2 repræsentanter fra Region Syddanmark og 1 personalerepræsentant. Bestyrelsen har det fulde ansvar for museets drift. 10. Ikrafttræden: Aftalen, der er en sproglig tilretning af en tilsvarende aftale gældende fra 1.januar 2007, træder i kraft den 1. januar 2009. 11. Opsigelse: Driftsoverenskomsten kan af begge parter opsiges med 12 måneders varsel med virkning fra førstkommende 1. januar.

10 Museumsloven LBK nr. 358 af 08.04.2014 Kapitel 1 Formål 1. Lovens formål er gennem fagligt og økonomisk bæredygtige museers virksomhed og samarbejde at sikre kulturarv og naturarv i Danmark og udvikle betydningen af disse i samspil med verden omkring os. Stk. 2. Loven har endvidere til formål 360 tilgang at til analyse af hjemmeplejen sikre varetagelse af opgaver, der vedrører sten- og jorddiger og fortidsminder. Stk. 3. Medmindre andet er fastsat, finder lovens regler anvendelse på de statslige museer under Kulturministeriet og på de statsanerkendte museer, der modtager statstilskud efter loven (herunder Museum Sønderjylland).

11 Museumsloven LBK nr. 358 af 08.04.2014 Kapitel 6 Statsanerkendte museer 13. Kulturministeren kan statsanerkende et museum som tilskudsberettiget med henblik på, at museet kan indgå med et ansvarsområde i det landsdækkende museumssamarbejde. 13 a. Kulturministeren yder årligt tilskud til driften af statsanerkendte museer. samarbejde med plan- og 360 tilgang til analyse af hjemmeplejen 14. For at opnå og bevare tilskud efter 13 a skal museet opfylde vilkår 1 til 13 Kapitel 8 Sikring af kultur- og naturarven i forbindelse med den fysiske planlægning og forberedelse af jordarbejder m.v. 23. Kulturministeren og de statslige og statsanerkendte museer skal gennem fredningsmyndighederne virke for, at væsentlige bevaringsværdier sikres for eftertiden.

Museum Sønderjyllands Strategi og Udviklingsplan 2014-2018 VORES MISSION ER AT: Museum Sønderjylland skal udvikle og udbrede viden og bevidsthed om kultur, kunst og naturhistorie i Sønderjylland og verden omkring os. VORES MÅLSÆTNING ER AT: Vi i hele vores adfærd giver borgerne VORES VISION ER: og brugerne den bedst mulige service At skabe ét museum der både er 360 tilgang en til analyse af og hjemmeplejen oplevelse. uomgængelig del af det sønderjyske kulturliv og en vigtig aktør i den Vi holder fokus på opgaven, har danske og internationale museums-, respekt for den og vi er loyale overfor videnskabs- og kulturverden. den. 12 VORES VÆRDIGRUNDLAG ER AT: Museum Sønderjylland eksisterer for borgernes og brugernes skyld. Derfor indsamler og formidler vi viden om fortiden og samtiden i nutiden og bevarer kulturarv og viden for fremtiden. Vi som statsanerkendt museum altid udfører opgaven med at indsamle, registrere, bevare, forske og formidle på det højest mulige kvalitetsniveau. Vi gør det professionelt og med initiativrigdom og engagement.

13 2. Kvalitetsvurdering fra Kulturstyrelsen

14 Kvalitetsvurdering fra Kulturstyrelsen i 2015 Formål og proces: 1. Kvalitetsvurderingen er en del af kulturstyrelsens arbejde med at understøtte og kvalificere en professionel udvikling af museerne og deres opgavevaretagelse. 2. Via kvalitetsmålingen at sikre at muserne lever op til museumsloven samt de mål 360 tilgang og standarder til analyse der af hjemmeplejen følger af politiske målsætninger for museumsområdet og samfundsudviklingen generelt 3. På baggrund af kvalitetsrapporten udarbejder museet en plan for opfølgningen på rapportens anbefalinger (efter senest 3 måneder), hvorefter der indledes en dialog om realiseringen af planen. 4. 1 år efter godkendelse af opfølgningsplanen gennemføres en status. Er opfølgningsarbejdet mangelfuldt kan der indledes et skærpet tilsyn og i yderste konsekvens kan tilskuddet tilbageholdes.

15 Kvalitetsvurdering fra Kulturstyrelsen i 2015 Nedenstående er et resumé af Kulturstyrelsens vurdering af Museum Sønderjylland 2015: Det er Kulturstyrelsens samlede vurdering, at Museum Sønderjyllands opgavevaretagelse er tilfredsstillende. Museet har en varieret og differentieret formidling om end den varierer 360 tilgang i kvalitet. til analyse af hjemmeplejen Museet har en høj forskningsproduktion blandt andet baseret på relevante nationale og internationale samarbejder. Museet har en god arkæologisk praksis, og hvad angår museets tilsynsopgave med de fredede fortidsminder, varetages den på et tilfredsstillende niveau., og hvordan museet har til hensigt at indfri målene over en fireårig periode.

16 Kvalitetsvurdering fra Kulturstyrelsen i 2015 Museets største udfordring er at skabe tilfredsstillende forhold for bevaringen af sin samling. Museet bør desuden arbejde med indholdet i sine udstillinger og med en modernisering af formidlingen i dem. Der er en udfordring at arbejde som en sammenhængende organisation 360 tilgang med fælles, til analyse klare af hjemmeplejen mål og prioriteringer på tværs af organisationen. Dette bevirker et uklart fagligt fokus, særligt på det kulturhistoriske område. Derudover påpeges det, at strategi og udviklingsplanen hverken indeholder en samlet prioritering eller sætter målene i relation til museets økonomiske og personalemæssige ressourcer. målene, og hvordan museet har til hensigt at indfri målene over en fireårig periode.

17 Kvalitetsvurdering fra Kulturstyrelsen i 2015 Kulturstyrelsens anbefalinger knytter sig til følgende emner: 1. Arbejdsgrundlag, organisation og ledelse. 2. Ressourcegrundlag. 3. Forskning. 4. Samlingsvaretagelse 5. Formidling 6. Museets arbejde med fysisk planlægning 1) Arbejdsgrundlag, organisation 360 tilgang og ledelse: til analyse af hjemmeplejen justeringer i vedtægternes beskrevne fokusområder samt opdatering af vedtægter justerer sin strategi, så den indeholder klare, langsigtede målsætninger og prioriteringer for museets samlede virksomhed. overvejer, om der er organisationsændringer, som kan understøtte museets udvikling og visionen om at skabe ét samlet museum. at der udarbejdes en plan for implementeringen af museets strategi drøfter bestyrelsens kompetencesammensætning

18 Kvalitetsvurdering fra Kulturstyrelsen i 2015 2) Ressourcegrundlag: arbejder på at forøge sin egen-indtjening foretager en vurdering og prioritering af de enkelte besøgssteders anvendelse og betydning for museets udvikling og faglige opgavevaretagelse overvejer, hvordan det kan blive ét museum også på det økonomiske område, så man kan gennemføre større økonomiske prioriteringer på tværs af organisationen. 3) Forskning: opprioriterer sin forskning inden for det kunsthistoriske ansvarsområde, og at den kunsthistoriske forskning 360 tilgang i højere grad til analyse varetages af hjemmeplejen at museets egne medarbejdere, så den viden, der produceres, bliver fastholdt i organisationen.

19 Kvalitetsvurdering fra Kulturstyrelsen i 2015 4) Samlingsvaretagelse: begrænser omfanget af indsamling, som ikke er relateret til museets forskning. prioriterer og afsætter de nødvendige ressourcer til at få afviklet sit indberetningsefterslæb. gør etableringen af et fællesmagasin til sin førsteprioritet fortsætter det igangsatte arbejde med samlingsgennemgang forbedrer bevaringsforholdene i udstillingerne udarbejder en prioriteret bevaringsplan for sin samling, sikrer regelmæssige konservatortilsyn samt sikrer kontinuerlige målinger af klima, lys og skadesdyr. 360 tilgang til analyse af hjemmeplejen

20 Kvalitetsvurdering fra Kulturstyrelsen i 2015 5) Formidling: i forbindelse med justeringen af sin strategi vurderer, hvad der er det særegne i den Sønderjyske historie, og derefter beslutter, hvor og hvordan museet bedst formidler dette, så museet beskæftiger sig med kernen i sit ansvarsområde prioriterer sine mål moderniserer formidlingen udvalgte steder at brugerundersøgelsernes resultater bruges systematisk i udviklingen af museernes formidling overvejer, om den meget 360 tilgang omfattende til analyse skriftlige af hjemmeplejen formidlingsproduktion opfylder de ønskede formidlingsmæssige mål set i forhold til de anvendte ressourcer. 6) Museets arbejde med fysisk planlægning: prioriterer og afsætter de nødvendige ressourcer til at indhente sit efterslæb på videnskabelige beretninger i henhold til den afviklingsplan, som er aftalt med Kulturstyrelsen (et pålæg).

21 3. Analysens resultater

22 De strategiske og styringsmæssige rammer På baggrund af det gennemførte analysearbejde vurderer BDO, at Museum Sønderjylland vil kunne drage nytte af i højere grad at arbejde ud fra en specifik strategisk og styringsmæssig ramme. Den strategiske ramme skal understøtte Museum Sønderjyllands i arbejdet med målrettet at udvikle museet som et levedygtigt museum, og herunder at skabe et større økonomisk råderum til museets fortsatte udvikling. Den styringsmæssige ramme skal understøtte de interne økonomistyringsprocesser, der også er nødvendige for at lykkes med museets overordnede strategi. Illustrationer af henholdsvis den strategiske og styringsmæssige ramme fremgår af følgende:

23 Strategisk ramme Museumsfaglig strategi Indtjeningsvækststrategi Ejerperspektiv Forbedre omk. strukturen Forbedre aktivudnyttelse Styrke museet Øge kundeværdien Kundeværdi Den museumsfaglige produktion skal have den rigtige pris, kvalitet, faglige niveau, tilgængelighed, attraktionsværdi, m.v. Museumsfaglige egenskaber Relationer Partnerskaber Brand Image Interne processer Læring og vækst Museumsfaglig produktion Indsamle, registrere, bevare, forske mv Natur-, kultur- og kunsthistorie Gæsteorienterede processer Tiltrække og fastholde gæster Øge besøgstal Innovationsprocesser Forskning Partnerskaber Nye typer udstillinger/prod. Lovgivnings- og Sociale processer Museumsloven Økonomistyring Kultur Ledelse Retning Teamwork

24 Styringsmæssige ramme For at have den nødvendige stærke økonomisk styring, der kan understøtte Museum Sønderjyllands strategiske målsætninger skal en række økonomistyringsprocesser Strategisk styring være fast etableret. Strategiske konsekvenser, tværgående politisk prioritering Resultatstyring Målstyring, ledelsesinformation. Sammenkædning af Ressourcer og kvalitet Aktivitetsstyring Systematisk sammenkædning mellem økonomi og aktivitet/faglighed. Opgørelse af enhedsomkostninger og produktivitet Budgetopfølgning Udmønte bevillinger, etablere kontrolprocesser, bevillingsoverholdelse Bilagshåndtering, afstemning, mv. Daglig økonomiadministration

25 Et stærkt og bæredygtigt Museum Sønderjylland Museum Sønderjylland skal være et økonomisk og bæredygtigt museum, der gennem sin virksomhed og samarbejde, bidrager til at sikre kulturarv og naturarv i Danmark og udvikle betydningen af disse i samspil med omverdenen (museumsloven). Dette skal bl.a sikres via fokus på forskning og formidling af høj kvalitet. Museum Sønderjylland er overordnet set et bæredygtigt museum, når museet er istand til at sikre løbende investeringer i forskning, formidling og bevaring, og skabe høj værdi for brugerne inden for de økonomiske rammer der er til rådighed. Det er afgørende for Museum Sønderjylland som bæredygtigt museum, at museet indtager en markant, tydelig og afgrænset position ikke blot blandt museerne, men generelt blandt landets seværdigheder og attraktioner. Museum Sønderjylland er, ligesom alle andre museer, en del af oplevelsesindustrien, hvorfor det er centralt at sikre, at Museum Sønderjylland skiller sig ud og markerer sig stærkt som et kulturelt ikon i det sønderjyske område samt på landsplan. Museum Sønderjylland skal som et bæredygtigt museum have fokus på at udvikle kulturelle fyrtårne som afgørende vækstdrivere for Sønderjyllands oplevelsesøkonomi og turisme og evne at tiltrække flere gæster og turister og ift at skabe arbejdspladser. Museum Sønderjylland skal være en attraktiv arbejdsplads der er istand til at tiltrække og fastholde medarbejdere på et højt fagligt niveau. Museum Sønderjylland skal sætte sig ambitiøse mål for sin placering blandt landets store museer og attraktioner. Et eksempel på et mål der følger heraf vil være at Museum Sønderjylland vil (hvert år) besøgsmæssigt være blandt landets Top 10 museer besøgsmæssigt. Et bæredygtigt museum med høje ambitioner kræver prioriteringer og målrettethed. Dette bør ske via en strategisk satsning på fyrtårne, en stærkere branding af museet og en organisering som tilrettelægges ift. at understøtte målene.

Hvad er et bæredygtigt museum? Måleparametre 26 Museumsloven At leve op til museumsloven og herunder forudsætningerne for tilskud jf. 14 Besøgstallet det totale antal besøgende antal betalende antal gratister antal skoler antal klubmedlemmer (i klub drevet af museet), herunder fokus på den årlige gentegningsprocent fordelingen i andre målgrupper (turister, lokale, weekendbesøgende, aftenbesøgende, mv.) Årsregnskabet bundlinjen (positiv/negativ samt niveau) total-omsætningen (niveau) hvorvidt årsregnskabet giver mulighed for udvikling af nye udstillinger og aktivitet, egen-indtjeningen, herunder egen-indtjeningen i % af de samlede indtægter indtjeningen fra erhvervspartnere og sponsorer indtjeningen fra fonde og pulje størrelsen på det offentlige tilskud entré-indtægten pr. besøgende butiks-indtægten pr. besøgende café-indtægten pr. besøgende udgift, drift og vedligehold, pr. gæst udgift, formidling og marketing, pr. gæst udgift, administration, pr. gæst hvorvidt årsregnskabet giver mulighed for hensættelser (til langsigtede udviklingstiltag) Synlighed og kommunikation image-måling kendskabsgrad (lokalt, regionalt, nationalt) presseomtale via presseklip antal brugere, museets hjemmeside antal brugere, de sociale medier museets position. Eksempelvis museets placering på den årlige attraktionsliste (VisitDenmark). Øvrige måle-parametre gæste-tilfredsheden (mange parametre i relation hertil) opholdstiden pr. besøgende den besøgendes oplevelse af pris ift. oplevelse besøgsoplevelsen ift. den besøgendes forventninger hvorvidt museets fysiske rammer er indbydende, er publikumsvenlige og har høj kvalitet hvorvidt museets møde (personalets møde) med den besøgende er imødekommende, med højt serviceniveau og professionelt

27 Organisering Den nuværende organisation er kendetegnet ved: 7 fagområder med én leder for hvert fagområde. Tyngde på faglige ledelse organiseret i faglige søjler. Under hvert fagområde (søjle) 22 afdelinger med daglige ledere på 19 af de 22 afdelinger/lokationer. En organisatorisk struktur, der vanskeliggører den tværgående opgavevaretagelse. 360 tilgang til analyse af hjemmeplejen En organisation med en smal overordnet ledelse (direktion), mindre sekretariat (økonomi og personale) og med høj grad af decentral ledelse/beslutningskompetence Decentral budgettering kombineret med decentral beslutningskompetence (autonomi) kan medføre manglende strategisk mobilitet, sammenhængskraft (eet museum Sønderjylland) og en ledelses,- og personaletung organisation.

28 Organisering Den fremtidige organisering bør i højere grad afspejle: Et samlet museum med stor sammenhængskraft og mulighed for at prioritere indsatsen på kortere og længere sigt. Tværgående indsatsområder. En smallere og enklere ledelsesstruktur med bredere ledelsesmæssige ansvarsområder 360 tilgang og med til tydelig analyse fokus af hjemmeplejen på ledelse af tværgående funktioner, herunder formidling, marketing og nye partnerskaber. At sigte efter en organisation, der understøtter Museum Sønderjylland som ejer af en række kraftcentre (fyrtårne). Og som en konsekvens heraf udskille/omdefinere enheder/lokationer. En stærkere samling af ansvaret og prioriteringerne og drift i et strategisk forum.

29 Bestyrelsens sammensætning Bestyrelsen er i dag, primært en politisk sammensat bestyrelse. Ved sammenligninger med øvrige museer i Danmark og under indtryk af Kulturministeriets publikation: God ledelse i selvejende kulturinstitutioner,- placerer Museum Sønderjylland sig som en ren politisk bestyrelse: Illustration af kontinuum: Fuld professionel bestyrelse Nuværende sammensætning af bestyrelse Bestyrelsens betydning for museernes ledelse og bæredygtighed er stigende. Baggrunden herfor er bla. en stigende kompleksitet i den verden (om omverden) museerne befinder sig i. Et forhold der tilsiger et stærkere behov for at museernes ledelse har adgang til løbende faglig og strategisk dialog. Denne udvikling har bl.a betydet at Kulturministeriet har udgivet publikationen: God ledelse i selvejende kulturinstitutioner og at Kulturstyrelsen anbefaler at Museum Sønderjylland (citat): at museets bestyrelse med udgangspunkt i kulturministeriets anbefalinger til god ledelse i selvejende institutioner drøfter bestyrelsens kompetencesammensætning samt ansvar for at drive et samlet, professionelt museum.

30 Bestyrelsens sammensætning Ved den nuværende konstruktion kan der være en fare for at Museum Sønderjylland i mindre grad agerer efter sønderjyske interesser og i højere grad efter kommunale særinteresser. Udviklingen mod mere professionelle bestyrelser ses i stigende grad i kulturverdenen, hvor arbejdsdelingen mellem bestyrelse og direktion er blevet professionaliseret. eksempler fra andre museer viser, at et styrket armslængdeprincip og en professionaliseret bestyrelse, helt eller delvist har styrket de tværgående opgaver/funktioner og strategiarbejdet for museumsdriften. Ved i højere grad at sammensætte en professionel bestyrelse kan der opnås tættere og faglig sparring til direktionen ift. de prioriteringer og langsigtede investeringer museet har brug for løbende. Dertil kommer mulighederne for at styrke museets muligheder for at danne tættere netværk til det øvrige kulturliv, erhvervsliv og turistorganisationer. En målestok for en bestyrelse med kompetencer hele vejen rundt kan være: Netværk til kultur,- og fondsverdenen Økonomisk indsigt Erfaring fra ledelse af kulturinstitutioner Netværk til det lokale erhvervsliv Netværk til turisme-aktører Erfaring med kommunikation Erfaring med sponsorering, fundraising og finansiering Lokalt kendskab,- og Kommunal erfaring

31 Formidling Nuværende kendetegn og muligheder: Museum Sønderjylland arbejder allerede med udviklingen af formidlingsopgaven og det museale udtryk på flere lokationer. Omvendt peger kulturstyrelsens kvalitetsrapport på at formidlingsopgaven bør varetages mere målrettet og bør prioriteres fremadrettet. Formidlingsopgaven tilrettelægges i dag med udgangspunkt i faglige overvejelser i de enkelte søjler og den enkelte lokation. Der er udarbejdet en formidlingspolitik, men der er ikke etableret en formel organisatorisk ift til prioriteringerne af formidlingsopgaven. Museum Sønderjylland er ligesom andre museer en del af oplevelsesindustrien og dermed også den konkurrence der udspiller sig ift. at tiltrække besøgende og etablere gode partnerskaber. Formidlingsopgaven spiller her en stor rolle og derfor skal Museum Sønderjylland sikre at der er en velsmurt informations,- og formidlingsplat som har kompetencer til at udnytte alle moderne formidlingsformer. BDO ser her potentialer ved: At styrke den tværgående formidlingsindsats At styrke formidlingsopgaven i øvrigt via PR/hjemmeside, sociale medier mv. At indgå i tættere partnerskaber med de kommunale informations,- og pressemedarbejdere At etablere partnerskaber med andre aktører, herunder destination Sønderjylland At der udarbejdes en egentlig PR,- og kommunikationsplan for Museum Sønderjylland med fokus på museets ikoner/ fyrtårne

32 Partnerskab med Destinationsudvikling Sønderjylland Destinationsudvikling Sønderjylland (DS) og Museum Sønderjylland har åbenlyse fælles interesser. Grundlæggende en interesse i at fremme turisme og kulturtilbuddet i den sønderjyske region På nuværende tidspunkt er samarbejdet ad hoc præget og fragmentarisk og derfor er der reelt ikke etableret et samarbejde. 360 tilgang til analyse af hjemmeplejen BDO ser en mulighed i at arbejde i et partnerskab med henblik på at kombinere tiltag initieret af DS med events og formidlingsopgaven i Museum Sønderjylland. Der bør derfor skabes egentlige formelle rammer om samarbejdet og herunder relationer til de 4 kommuners formidlingsopgaver (kommunikationsafdelinger) ift at bidrage til fremme af vækst, udvikling og bosætning i de sønderjyske kommuner.

33 Branding Branding handler om museets egen-fortælling. Om hvad står museet for, og hvordan denne fortælling bliver kommunikeret. Branding er fortællingen om museet og dets værdier. God branding er, når virksomhedens (museets) fortælling bygger på en stærk og troværdig sammenhæng mellem, hvordan virksomheden ser sig selv, hvordan andre ser virksomheden og hvordan ledelse/bestyrelse ønsker, at virksomheden skal udvikle sig fremadrettet. Et museum, der har et stærkt 360 tilgang og troværdigt til analyse brand af har hjemmeplejen en klar sammenhæng mellem produkt, koncept, profil, organisation og kommunikation. For at skabe et succesfuldt museum, skal museet være bevidst om sin reason-to-be, og formå at kunne give udtryk for det inderste af museets identitet. Museum Sønderjylland har brug for en brandingstrategi med fokus på at skabe kulturelle fyrtårne som afgørende for det bæredygtige museum, herunder som vækstdrivere for Sønderjyllands oplevelsesøkonomi og turisme og evne til at tiltrække flere gæster og turister og ift at skabe arbejdspladser. Kulturelle fyrtårne vil også være i position til at knytte stærke samarbejdspartnere til sig nationalt som internationalt. Branding handler om museets egen-fortælling. Om hvad står museet for, og hvordan denne fortælling bliver kommunikeret. Branding er fortællingen om museet og dets værdier.

34 Styring og målsætninger BDO vurderer: Strategi og udviklingsplanen indeholder ikke en tydelig strategisk prioritering af ressourcer. Derudover sættes museets mål ikke tydeligt i relation til museets økonomiske og personalemæssige ressourcer. Den økonomiske styring kan styrkes gennem et stærkere fokus på økonomistyringstrappens tre øverste trin, dvs. aktivitetsstyring, resultatstyring og strategisk styring. Den økonomiske styring kan understøtte en bedre tværgående prioritering og anvendelse af ressourcerne gennem en højere grad af central styring. ålene, og an museet har til hensigt at indfri målene over en fireårig BDO anbefaler: At der i højere grad opsættes operationelle målsætninger og målepunkter, der sikrer at de strategiske målsætninger realiseres. Det kan eksempelvis være målsætninger i.f.t. antal besøgende, entreindtægter og omsætning på de enkelte besøgssteder. At der arbejdes målrettet med at sikre museets økonomisk råderum til eksempelvis investeringer i magasinforhold og udstillinger gennem en omlægning af Museum Sønderjyllands indtægts- og omkostningsstruktur.

35 Økonomi Nettodriftsudgifter, regnskab 2014 Statstilskud Tilskud fra kommuner Betaling for 26 - undersøgelser Ikke offentlige tilskud Entréindtægter Betaling for andet arbejde u/moms Kiosk- og cafévirksomhed Renteindtægter Tilskud fra regioner Tilskud fra EU og Nordisk Ministerråd Konservering Samlingens forvaltning m.v. Anden oplysningsvirksomhed Administration Udstillinger Undersøgelser og erhvervelser Lokaler - ejendomme Personale 9.098 7.150 3.305 1.319 875 649 113 71 683 1.223 2.295 2.329 2.667 4.995 11.229 17.815 33.763 43.260-5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000 Tusinde

36 Fordeling af indtægter, R14 (brutto) -4,1% -2,5% -1,6% -1,1% -3,1% -8,8% -13,8% -41,6% Statstilskud Tilskud fra kommuner Betaling for 26 - undersøgelser Ikke offentlige tilskud Entréindtægter Kiosk- og cafévirksomhed Øvrige Betaling for andet arbejde u/moms Lokaler - ejendomme -23,3%

37 Statslige tilskudsordninger Kulturministeriet yder et årligt driftstilskud til Museum Sønderjylland i henhold til museumsloven og museumsbekendtgørelsen. Bevillingen er opført på finanslovskonto 21.33.41. Driftstilskuddet tildeles på baggrund af tidligere tilskudsordninger til museerne: Driftstilskud 2013 2014 2015 15-tilskud 741.098 16-tilskud 30.986.296 Kompensation for gratis entre 262.345 I alt 31.899.741 31.909.560 31.997.670 Fremskrivning - 0,03 % 0,28 % Kilde: Kulturstyrelsen, 27/11 2015

38 Udvikling i statslige og kommunale tilskud Udvikling i driftstilskud Tusinde 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 31.584 31.910 16.811 17.815 Udvikling i driftstilskud, 2009-14 0 2009 2014 7% 6% 5,97% Statsligt driftstilskud Kommunalt driftstilskud 5% 4% 3% 2% 1% 0% 1,03% Statsligt driftstilskud Kommunalt driftstilskud

39 Indtægtsanalyse Tusinde 86.000 85.000 84.000 Budget 2016-20 85.276 84.798 85.488 85.488 85.488 85.488 83.000 82.000 81.000 80.000 79.000 78.000 82.436 81.618 80.847 80.791 2016 2017 2018 2019 2020 På baggrund af det godkendte budget for 2016 er de økonomiske effekter af de statslige- og kommunale omprioriteringsbidrag indregnet i indtægtsprognosen med hhv. 2% og 1% årligt. Udgiftsbudget 2016 (drift og anlæg) Indtægtsbudget 2016 (drift og anlæg) Tusinde 90.000 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 Budget 2016-20, forv. indtægter 34.172 31.358 32.438 30.731 32.234 30.116 32.065 29.514 32.009 29.514 Øvrige indtægter Statstilskud Tilskud fra kommuner 20.000 10.000-19.075 18.885 18.696 18.696 18.696 2016 2017 2018 2019 2020

40 Fordeling af medarbejdere Opgørelsen er eksklusiv frivillige Fællesmagasinet i Christiansfeld Markmandens Hus Augustenborg Slot Museet i Hjemsted Oldtidspark Dybbøl Mølle Jacob Michelsens Gård Drøhses Hus Skærbæk / Skærbæk Museum Højer Mølle og Marskmuseum Oldemorstoft / Bov Museum Ehlers Lertøjssamling/ Haderslev Bymuseum Slesvigske Vognsamling Konserveringsværkstedet ISL Institut for Sønderjysk Lokalhistorie Cathrinesminde Teglværksmuseum Naturhistorie og Palæontologi Sekretariatet Kulturhistorie Aabenraa/ Aabenraa Museum Kunstmuseet Brundlund Slot Kulturhistorie Tønder / Tønder Museum Kunstmuseet i Tønder / Sønderjyllands Kunstmuseum Historiecenter Dybbøl Banke Sønderborg Slot / Museet på Sønderborg Slot Arkæologi Haderslev/Haderslev Museum 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 AC TAP Indtægtsdækket Ukendt Fleks/skånejob

41 Benchmark Benchmark-analysen omfatter museerne Museum Sønderjylland, Museum Sydøstdanmark, Museum Østjylland og Østfyns Museer. Indledende sammenlignes: Fordeling af besøgende Herudover gennemføres en benchmark på årsregnskabet for 2014, indeholdende: Indtægter og udgifter, overordnet set Indtægtskilder Udgiftsdrivere

42 Fordeling af besøgende, 2014 400.000 350.000 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 - Museum Sønderjylland Østfyns Museer Museum Østjylland Museum Sydøstdanmark Børn/unge under 18 år, ikke undervisning Børn/unge under 18 år, undervisning Besøgende over 18 år

43 Besøgstal 2012-2014 Museum Sønderjylland havde et markant højere besøgstal i 2014 end i 2012 og 2013. 400.000 350.000 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 - Museum Østjylland i alt Museum Sønderjylland i alt Østfyns Museer i alt Museum Sydøstdanmark i alt 2012 2013 2014

44 Indtægter og udgifter Indtægter og udgifter, regnskab 2014 90.000.000 80.000.000 70.000.000 60.000.000 50.000.000 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000 0 81.104.635 75.626.477 50.749.415 47.749.123 32.504.828 32.504.828 27.154.711 28.255.795 Indtægter Udgifter Indtægter Udgifter Indtægter Udgifter Indtægter Udgifter Museum Sønderjylland Museum Sydøstdanmark Museum Østjylland Østfyns Museer Museum Sønderjylland oplevede i 2014 et højere besøgstal end sædvanligt. Det har betydning for opgørelsen af indtægter og udgifter pr. besøgende. 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 Indtægter og udgifter pr. besøgende, regnskab 2014 393 370 268 250 215 215 153 159 Indtægter Udgifter Indtægter Udgifter Indtægter Udgifter Indtægter Udgifter Museum Sønderjylland Museum Sydøstdanmark Museum Østjylland Østfyns Museer

45 Indtægtskilder Museum Sønderjylland Museum Sydøstdanmark Museum Østjylland Østfyns Museer 16,0% 14,7% 16,7% 16,3% 26,2% 41,6% 14,1% 37,7% 8,8% 53,9% 26,6% 23,3% 54,4% 1,8% 44,2% 3,5%

46 Indtægter fra tilskud Kr. 70.000.000 Indtægter fra tilskud, regnskab 2014 60.000.000 50.000.000 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000 0 Museum Sønderjylland Museum Sydøstdanmark Museum Østjylland Østfyns Museer Tilskud, kommuner Tilskud, ikke-offentlige Tilskud, øvrige Tilskud, stat

47 Udgiftssiden, regnskab 2014 Kr. 400 Samlede udgifter opgjort pr. besøgende 350 300 250 200 150 100 50 0 Museum Sønderjylland Museum Sydøstdanmark Museum Østjylland Østfyns Museer Gennemsnitsudgifterne pr. besøgende skal ses i lyset af at Museum Sønderjylland har haft et relativt højere besøgstal i 2014 end i de foregående år, hvilket giver tilsvarende lavere gennemsnitsudgifter pr. besøgende.

48 Sammenfatning, økonomi Indtægterne: På grund af en høj offentlig tilskudsandel er Museum Sønderjylland økonomisk meget sårbar over for ændringer i den offentlige finansiering fra Staten og de 4 kommuner. På indtægtssiden vil det derfor være hensigtsmæssigt, at Museum Sønderjylland søger at mindske afhængigheden af offentlige tilskud. Museet har en række indtægter fra ikke-offentlige tilskud samt indtægtsdækket virksomhed, herunder betaling for 26-undersøgelser, entreindtægter og kioskomsætning. Indtægterne fra den publikumsrettede del af museets aktiviteter udgør dog en relativt lille del af museets omsætning, og det bør søges at udvikle og indhøste alle økonomiske potentitaler her fra. Udgifterne: Museum Sønderjyllands største udgiftsposter er personaleudgifter og udgifter til bygninger, hvilket kan henføres til museets organisering og geografisk spredte afdelingsstruktur. Det vurderes, at en enklere organisering samt en reduktion i antallet af museets fysiske lokationer kan nedbringe disse udgiftsposter.

49 3. Scenarier

50 Scenariestruktur I det forudgående har BDO præsenteret den bagvedliggende analyse for museum Sønderjylland både i forhold til budget og organisation. I det følgende fremlægges skitser til mulige fremtidige scenarier for udviklingen af Museum Sønderjylland. Scenarierne består dels af et fundament og dels af tre mulige overordnede organisationsstrukturer. For hvert af scenarierne er der udarbejdet en vurdering af det økonomiske potentiale. En detaljeret økonomisk beregning af potentialet forudsætter dog konkrete faglige vurderinger specielt ift. transaktionsomkostninger ved afknopning af museer. Fundamentet skal forstås som anbefalinger, der uanset organisering (scenarievalg) vil være gennemgående behov for at sætte fokus på i Museum Sønderjylland. De enkelte scenarier vil derfor primært adskille sig i forhold til organisering samt antal og kombination af lokationerne. På de følgende slides er dette beskrevet, idet scenarie (1-3) illustrerer en progression i forhold til bæredygtighed og graden af strategisk fokus.

51 Anbefalinger Nedenfor er oplistet de anbefalinger, som der bør arbejdes med uanset, hvilket scenarie der foretrækkes. Disse tværgående anbefalinger udgør således fundamentet ved hvert enkelt scenarie: Overvejelser vedrørende sammensætningen af bestyrelse. En styrket kommunikation på bl.a. de sociale medier samt større fokus på formidling og PR, herunder et tættere samarbejde med kommunernes kommunikationsafdelinger (kommunikationsstrategi). Tættere samarbejde med Destination Sønderjylland (partnerskab om turisme). Større fokus på at brande de Sønderjyske kulturfyrtårne (Brandingstrategi). En mere enkel og tydelig ledelsesstruktur (organisationsudvikling). Styring efter målsætninger og opsætning af måleparametre. (Ny styringstilgang). Reduktion af afdelinger. Central styring og decentral ledelse som princip, men med fokus på det strategiske arbejde.

52 Illustration af de 3 scenarier Bæredygtighed Scenarie 1 Scenarie 2 Scenarie 3 Tværgående Tværgående Tværgående Strategiske indsatser

53 Forskellene mellem de 3 scenarier Scenarie 1 Scenarie 2 Scenarie 3 Organisering Matrix-organisering Matrix-organisering med fyrtårne og 3 ansvarsområder Fyrtårne Ny strategisk ramme - Der udpeges faste fyrtårne i Museum Sønderjylland som der satses på - - Smal organisation ift. ansvarsområde. Smal organisation giver plads til særlige satsninger. Fyrtårnene skifter fra år til år, og hvert år udpeges særlig(e) satsning(er). Ny strategisk ramme og raison d'être for Museum Sønderjylland, herunder særskilt fokus på branding.

54 Fyrtårne Et fyrtårn er en del af Museum Sønderjylland der formår at bidrage til at gøre museet til et kendt og attraktivt kulturelt ikon for regionen og for Danmark. Fyrtårnslogikken handler overordnet om synlighed, om større bevågenhed og dermed større attraktionsværdi. Lidt forenklet kan man sige at synlighed er lig med eksistens. Synlighed kan tage afsæt i flere forhold: Fyrtårns-effekt handler om, at formå: at skille sig ud fra den grå masse, at tilføje verden noget særligt, at være enestående af sin art. Fyrtårns-effekten handler om Originalitet - om et oplevelsesdesign/univers, der omfatter et attraktivt totalunivers, er nytænkende, har en overvældende arkitektur/scenografi, fremstår autentisk, unikt og enestående, har lang levetid (oplevelsen holder), og som udfordrer det gængse oplevelsesdesign.

55 Fyrtårne Museum Sønderjylland udgøres af en lang række besøgssteder og lokaliteter, der ligger fysisk placeret i de 4 kommuner. Alle 4 kommuner vil naturligt have en interesse i at få udviklet fyrtårne. Der bør derfor kigges på muligheden for at etablere flere fyrtårne under Museum Sønderjylland, der udover at styrke Museum Sønderjylland og de enkelte kommuner, også kan være med at binde de 4 kommuner endnu tættere sammen. Udover synlighedsaspektet og det geografiske/kommunebaserede aspekt, bør udpegningen af fyrtårne være baseret på flere andre forhold: Besøgstallene Lokalitetens betydning for forskning og sikring af kulturarv i Danmark Evnen til at varetage forsknings,- og videnformidling på et højt fagligt niveau Ikoniseret evne til at varetage historieformidlingen i regionen Et unikt eksempel på eksemplarisk måde at drive magasin baseret på konservatorkompetencer, bevaring, registrering og med åbenhed for offentligheden. Endelig foreslås det at der udover eksisterende lokaliteter, der kan ses som fyrtårne,- tillige tænkes i kommende fyrtårn(e),- altså en fremtidig potentialevurdering af mulighederne for at skabe noget nyt og unikt som Ikke tager udgangspunkt i noget eksisterende. På den baggrund foreslås følgende 4 fyrtårne under Museum Sønderjylland: Sønderborg Slot (i sammenhæng med Historiecenter Dybbøl Banke) Kunstmuseet i Tønder Arkæologi i Haderslev Udviklingen af et fyrtårn med udgangspunkt i kulturhistorie Aabenraa og Brundlund slot

56 Scenarie 1 - Matrixorganisationen Bestyrelse Museumsdirektør Sønderjyllands Arkæologi Sønderjyllands Erhvervshistorie Sønderjyllands Historie Sønderjyllands Kunsthåndværk og kunstindustri Nordisk Kunst og Design Sønderjysk Kunst Naturhistorie og Palæontologi Administration Formidling, Komm. Udstillinger Håndværkerstab Bevaringschef

57 Kendetegn ved matrixorganiseringen Fortsat fokus på de faglige søjler Etableringen af tværgående fokusområder. Én leder for hver søjle. 4 af de 7 ledere af de faglige søjler,- varetager samtidig ledelsen af de tværgående opgaver (undtaget er administration som varetages af en administrativ leder. Ledelseskollegie bestående af 9 ledere inkl. direktør.

Scenarie 1 udskillelse af museer 58 Bymuseet i Haderslev Hjemsted Oldtidspark Slesvigske Vognsamling Brundlund Slot Sønderborg Slot Kulturhistorie Aabenraa Naturhistorie og Palæontologi Højer Mølle Museum Sønderjylland Kunstmuseet i Tønder Ehlers Lertøjssamling Cathrinesminde Arkæologi Haderslev Konserveringen Skærbæk Drøhses Hus Oldemorstoft Jacob Michelsens Gård

59 Udskillelse af bygninger/lokationer I økonomisk udfordrende tider gælder det for alle virksomheder (og museer), at det er nødvendigt at gennemgå hele forretningsgrundlaget, med henblik på at finde ind til dét, der kan betegnes som kerneopgaven for museet og det der genererer værdi for museet udfra en helhedsbetragtning. Heraf følger at der evt. kan identificeres aktiviteter (og dermed omkostninger), der ikke skaber værdi for museet ift kerneopgaven. Det anføres i Kulturstyrelsens kvalitetsvurdering (2015), at: Museet omfatter et stort antal besøgssteder, heraf adskillige i fredede og bevaringsværdige bygninger. Den store bygningsmasse og museets decentrale organisationsstruktur er udfordrende, ressourcekrævende, og ni år efter fusionen er det fortsat en udfordring at arbejde som en sammenhængende organisation med fælles, klare mål og prioriteringer på tværs af organisationen. I den forbindelse vil det være relevant at vurdere museets bygningsmasse og tilhørende bevaringsomkostninger og herunder at overveje udskillelse af besøgssteder/bygninger fra Museum Sønderjylland.

60 Udskillelse af bygninger/lokationer Det er en økonomisk udfordring for Museum Sønderjylland, at varetage driftsomkostningerne ift. de mange bygninger. Gamle bygninger kræver løbende vedligehold for ikke at forfalde, og hertil kommer, at der ofte er særlige krav til håndværkernes faglighed, da bygningerne skal restaureres nænsomt efter traditionelle metoder. Det bør derfor overvejes om der er et antal af de eksisterende bygninger/lokaliteter, som ikke eller kun i mindre omfang bidrager til at skabe værdi ift Museum Sønderjyllands kerneopgave og set i forhold til økonomiske og faglige forhold. Med udgangspunkt i dels et økonomisk hensyn og et fagligt hensyn foreslås det at et antal Bygninger/lokationer (i figuren dem som ligger uden for den stiplede linie), overvejes udskilt fra Museum Sønderjylland. Disse vedrører: Drøhses hus, Højer Mølle, Skærbæk Museum, Bymuseet i Haderslev, Ehlers Lertøjssamling, Slesvigske Vognsamling, Jacob Michelsens Gård og Oldemorstoft. Note: I illustrationen er følgende aktiviteter/lokationer ikke medtaget idet de ikke er en del af Museum Sønderjylland: videnpædagogiske center Historiecenter Dybbøl Banke, Dybbøl Mølle, og arkivet,- Institut for Sønderjysk Lokalhistorie.

61 Udskillelse af bygninger/lokationer Ved udskillelsen af de nævnte bygninger/lokationer fra Museum Sønderjylland vil der kunne beregnes en driftsbesparelse. Heri skal modregnes (transaktions)omkostninger i forbindelse med flytning/opbevaring af samlingerne. Udskillelsen forudsætter at de nuværende ejerkommuner (Haderslev Kommune: Haderslev bymuseum, Ehlers lertøjssamling. Aabenraa Kommune: Jacob Michelsens Gård og Oldemorstoft. Tønder Kommune: Skærbæk Museum), overtager de bygningsmæssige vedligeholdelses-forpligtigelser og herunder forpligtigelserne i forhold til fredningsbestemmelser osv. og at bygninger ejet af Museum Sønderjylland/fonde: (Højer Mølle, Slesvigste Vognsamling og Drøhses hus), lukkes eller sælges/overtages. Udskillelsen åbner op for en nærmere overvejelse i de respektive Kommuner vedrørende den fremadrette rolle for bygningerne og deres indhold. Det relativt store frivillighedsfundament der eksisterer i Sønderjylland på kulturområdet kan spille en rolle. Derudover kan det afsøges om der kan være en tæt sammenkædning mellem bygningerne, indholdet og øvrige institutioner, herunder uddannelsesinstitutioner i lokalområderne.

62 Scenarie 2 Matrixorganisation med fyrtårne Bestyrelse Museumsdirektør Fyrtårn 1 Fyrtårn 2 Fyrtårn 3 Fyrtårn 4 Publikum Formidling Kulturarv

63 Kendetegn ved matrixorganisation med fyrtårne Færre, men bredere faglige søjler med udgangspunkt i et fyrtårn. Færre men bredere tværgående funktioner. Én leder pr. fyrtårn med tilhørende museer. En publikumschef (med PR- og kommunikationsfaglig baggrund). En kulturarvschef og en formidlingschef. (chefer der også leder et fyrtårn) En Museumsdirektør samt en stab ledet af en økonomichef. Et ledelseskollegie bestående af 6 + økonomichef

Scenarie 2 matrixorganisation med fyrtårne 64 Bymuseet i Haderslev Hjemsted Oldtidspark Slesvigske Vognsamling Brundlund Slot Sønderborg Slot Kulturhistorie Aabenraa Naturhistorie og Palæontologi Højer Mølle Museum Sønderjylland Kunstmuseet i Tønder Ehlers Lertøjssamling Cathrinesminde Arkæologi Haderslev Konserveringen Skærbæk Drøhses Hus Oldemorstoft Jacob Michelsens Gård

65 Scenarie 3 den strategiske Organisation Bestyrelse Museumsdirektør Publikum Formidling Kulturarv

66 Kendetegn ved fyrtårne med rotation En organisation bygget op omkring tværgående fokusområder. Fælles ledelse for hele Museum Sønderjylland. Tre direktørområder: publikum, formidling og kulturarv. Én administrerende direktør med en stab, der ledes af en økonomichef Et ledelseskollegie bestående af 4 + økonomichef

Scenarie 3 fyrtårne med rotation 67 Bymuseet i Haderslev Hjemsted Oldtidspark Slesvigske Vognsamling Brundlund Slot Sønderborg Slot Kulturhistorie Aabenraa Naturhistorie og Palæontologi Højer Mølle Museum Sønderjylland Kunstmuseet i Tønder Ehlers Lertøjssamling Cathrinesminde Arkæologi Haderslev Konserveringen Skærbæk Drøhses Hus Oldemorstoft Jacob Michelsens Gård

68 Kendetegn ved fyrtårne med rotation Direktionen /ledelseskollegiet udarbejder 4 års planer for fyrtårsrotation. Et museumsår består af en 100 % satsning på et fyrtårn og dets historie, formidling, mv herunder kanaliseres ressourcer til formidling. pr mv til området. Museumsåret er hele Sønderjyllands museumsår. Ledelseskollegiet er samlet set ansvarlig for et museumsår og dets planlagte aktiviteter. Med et museumsår følger fokus på modernisering af formidling, publikum, events indhentelse af donationer, frivillige, samarbejde med erhvervsliv og turistorganisationer mv.

69 BEREGNING AF PROVENU VED UDSKILLELSE Tabellen viser de samlede omkostninger til drift af de afdelinger, der forventes at indgå i udskillelsen. Tabellen viser således det mulige provenu, hvis det lykkes at realisere en 100 % besparelse på alle afdelinger i udskillelsen. Dette provenu skal dog modregnes transaktionsomkostninger (bl.a. flytning og opbevaring). Det har kun været muligt at anslå udgiften hertil for den Slesvigske Vognsamling. Endvidere er der modregnet for de særlige kommunale tilskud, der ydes til Oldemorstoft og Skærbæk. Transaktionsomkostninger ved Besparelse, 2016-priser udskillelse Hjemsted Oldtidspark 390.000 Slesvigske Vognsamling 1.405.000-300.000 Drøhses Hus 313.000 Særlige kommunale tilskud Højer Mølle 800.000 Ehlers Lertøjssamling + Haderslev Bymuseum 866.000 Skærbæk 165.000-265.000 Oldemorstoft 1.022.500-1.073.000 ISL 1.086.000 Jacob Michelsens Gaard 78.000 Flytning og opbevaring? Total 6.125.500-300.000 1.338.000 Nettoprovenu 4.487.500

70 INDFASNING AF BESPARELSE Potentialerne kan ikke forventes indfriet med det samme, der træffes beslutning om at lukke afdelinger. Eksempelvis vil der ift. personale være en opsigelsesperiode. Tabellen viser et estimat for, hvor lang tid der vil gå fra en bestyrelsesbeslutning, til der foreligger en reel besparelse i Museum Sønderjylland. På næste slide er indfasningen vist i kronebeløb. År 1 År 2 År 3 Personaleudgifter 25% 100% 100% Lokaler 20% 50% 50% Samlingens Forvaltning m.v. Undersøgelser og Erhvervelser 20% 50% 70% (ikke relevant) (ikke relevant) (ikke relevant) Konservering 0% 0% 0% Udstillinger 100% 100% 100% Anden Oplysningsvirksomhed 100% 100% 100% Administration 25% 50% 70% Entréindtægter 100% 100% 100% Betaling for 26 undersøgelser Betalingfor andet arbejde end undersøgelser u/moms Kiosk- og Cafeteriavirksomhed (ikke relevant) (ikke relevant) (ikke relevant) (ikke relevant) (ikke relevant) (ikke relevant) 100% 100% 100% Diverse Tilskud 100% 100% 100% Bank (ikke relevant) (ikke relevant) (ikke relevant)

71 INDFASNING AF BESPARELSE År 1 År 2 År 3 Personaleudgifter 962.250 3.849.000 3.849.000 Lokaler 423.500 1.058.750 1.058.750 Samlingens Forvaltning m.v. 11.400 28.500 39.900 Undersøgelser og Erhvervelser 0 0 0 Konservering 0 0 0 Udstillinger 462.000 462.000 462.000 Anden Oplysningsvirksomhed 135.000 135.000 135.000 Administration 60.500 121.000 169.400 Entréindtægter -317.000-317.000-317.000 Det understreges, at der er tale om en minimumsvurdering, idet udgifter til opbevaring og flytning ifm. udskillelse ikke indgår i beregningen Betaling for 26 undersøgelser 0 0 0 Betaling for andet arbejde end undersøgelser u/moms 0 0 0 Kiosk- og Cafeteriavirksomhed -209.000-209.000-209.000 Diverse Tilskud -134.000-134.000-134.000 Bank 0 0 0 Total 1.394.650 4.994.250 5.054.050 Transaktionsomkostninger 300.000 300.000 300.000 Mindreindtægt, entré, centrale kontu -61.037-61.037-61.037 Modregning af tilskud, Skærbæk og Oldemorstoft -1.338.000-1.338.000-1.338.000 Total -304.387 3.295.213 3.355.013