En lærende sikkerhedsorganisation

En lærende sikkerhedsorganisation Oktober 2002 Pernille Bottrup Peter Hasle Per Langaa Jensen Ole Broberg Hans Hvenegaard Christian Biel Knudsen CASA IPL-DTU Kubix Aps. Center for Alternativ Institut for Produktion Nørre Voldgade 2 Samfundsanalyse og Ledelse 1358 København K Linnésgade 25 Bygn. 303 1361 København K 2800 Lyngby

Forord Denne rapport indeholder en beskrivelse af resultaterne af projekt den lærende sikkerhedsorganisation. Formålet med projektet er med inspiration fra den lærende organisation at bidrage til udvikling af sikkerhedsorganisationen og det forebyggende arbejdsmiljøarbejde. Projektet er finansieret af en pulje, som blev aftalt mellem arbejdsministeren og SF i forbindelse med finansloven for 1998. Puljen er administreret af Arbejdstilsynet, og Arbejdsmiljørådet har nedsat et udvalg med repræsentanter for arbejdsmarkedets parter, som har rådgivet ved udmøntningen af puljen og ved gennemførelse af dette projekt. Som indledning til projektet blev der gennemført et udredningsarbejde med det formål at skabe en fælles forståelsesramme for læring om arbejdsmiljø og sundhedsfremme. Resultatet af dette foreligger i rapporten Muligheder og perspektiver i en lærende sikkerhedsorganisation (Hasle et al., 2000). På baggrund heraf udbød Arbejdstilsynet et projekt, hvor en række virksomheder, organiseret i et netværk, skulle have støtte til at arbejde med udvikling af en lærende sikkerhedsorganisation. Arbejdstilsynet valgte et konsortium bestående af Center for Alternativ Samfundsanalyse (CASA), Kubix og Institut for Produktion og Ledelse (IPL) på DTU til at løse opgaven. Efter ansøgningsfasen i sommeren 2000 blev 12 virksomheder tilknyttet projektet, hvoraf de 11 har gennemført hele forløbet. Disse virksomheder har arbejdet aktivt og engageret med at udvikle deres egen sikkerhedsorganisation og arbejdsmiljøarbejde, derudover har de deltaget i en række netværksaktiviteter. Desuden har de stillet sig til rådighed for forskernes mange besværlige spørgsmål undervejs. Derfor en varm tak til de deltagende virksomheder for et godt og frugtbart samarbejde i løbet af projektet. Derudover vil vi også benytte lejligheden til at takke Arbejdstilsynet og følgegruppen for et godt samarbejde i gennemførelsen af projektet. Denne rapport er først og fremmest skrevet til den arbejdsmiljøprofessionelle i virksomhederne, BST og organisationerne, som beskæftiger sig med udvikling af virksomheders sikkerhedsorganisation og arbejdsmiljøarbejde, og det er vores håb, at den kan give inspiration til en fortsat forbedring af arbejdsmiljøet på de danske virksomheder. 1

2

Rapportens indhold og opbygning Rapporten forsøger at fastholde en læringsbaseret tilgang. Vi har derfor lagt vægt på, at den skal indeholde en høj grad af refleksioner over både teori og empiri, således at den kan give en forståelse for mulighederne for at udvikle sikkerhedsorganisationen: En forståelse som både retter sig mod det konkrete hvad er det, der sker, og hvad kan der gøres? Og mod de bagvedliggende årsager hvorfor sker ting, og hvorfor sker der måske ingenting? Kapitel 1 rummer rapportens konklusion. Her samles trådene og de forskellige indfaldsvinkler og begreber, som er introduceret i de øvrige kapitler, knyttes sammen. De praktiske muligheder for at arbejde med den lærende SiO belyses, og en række konkrete råd og værktøjer til dette arbejde beskrives. I kapitel 2 og 3 skitseres baggrunden og rammerne for det samlede projektforløb. Herefter falder rapporten i tre dele. I den første (kapitel 4-7) tages der et mere teoretisk udgangspunkt for analysen af erfaringerne fra projektet, mens der i anden del (kapitel 8-9) fokuseres mere på nogle af de konkrete elementer i projektet og udviklingen af en lærende SiO. Endelig afsluttes rapporten i tredje del med en række casebeskrivelser fra de 11 deltagende virksomheder. I kapitel 4 diskuteres således den teoretiske ramme for den læring, som er hele projektets grundlag, og denne diskussion fortsætter i de næste kapitler, hvor der fokuseres på forskellige aspekter af læring. I kapitel 5 er fokus på kognitiv (den bevidste) læring med udgangspunkt i de forståelser og modeller, som man tænker arbejdsmiljøarbejdet i. I kapitel 6 er det derimod den sociale læring i praksisfællesskaber. Det vil sige de fællesskaber, man til daglig er aktiv i. Perspektivet udvides i kapitel 7, hvor læring diskuteres i forhold til politiske processer, og dermed hvilken betydning magtspørgsmålene har for mulighederne for læring i arbejdsmiljøarbejdet. Den anden del af rapporten starter i kapitel 8, hvor erfaringerne med at udvikle netværk om den lærende SiO diskuteres. I kapitel 9 er fokus på facilitatorroller, hvilke muligheder har både interne virksomhedsrepræsentanter og eksterne konsulenter fra fx BST for at fungere som facilitatorer for udvikling på deres egen virksomhed. Den tredje del af rapporten indeholder i kapitel 10 korte beskrivelser af de 11 deltagende virksomheders projekter. 3

4

Indholdsfortegnelse 1 Om arbejdet med en lærende sikkerhedsorganisation...7 1.1 Tre forskellige sæt briller til at se på udviklingen af en lærende SiO...7 1.2 Den første brille: politiske processer og mentale modeller...9 1.3 Den anden brille: praksisfællesskaber og udviklingen på gulvet...12 1.4 Den tredje brille: udviklingen af den lærende sikkerhedsorganisation som et projekt...14 1.4.1 Opbrud...14 1.4.2 Projektplanlægning...16 1.4.3 Forandring...17 1.4.4 Evaluering og videreførelse...18 2 Baggrund...21 2.1 Indledning...21 2.2 Virksomhedernes arbejdsmiljøarbejde...21 2.3 Projektramme...24 2.4 Problemstilling...26 3 Metoder og fremgangsmåde...29 3.1 Rekruttering af virksomheder...29 3.2 Konkretisering af virksomhedsprojekterne...30 3.3 Netværksaktiviteter...32 3.4 Virksomhedsprojekterne...34 3.5 Forskningsaktiviteter...35 3.6 Logbøger...35 4 Hvad er læring og organisatorisk læring?...37 4.1 Læring er både produkt og proces...37 4.2 Individuel læring kontra organisatorisk læring...39 4.3 To tilgange til læring...40 4.4 Læringsrum...42 4.5 Opsamling...44 5 Læring og mentale modeller...45 5.1 Mentale modeller...45 5.2 Udtalt teori og anvendt teori...46 5.3 Single-loop og double-loop læring...48 5.4 Lokal arbejdsmiljøteori...50 5.5 Projektarbejde som anledning til læring...52 5.6 Opsamling...53 6 Læring i praksisfællesskaber...55 6.1 Hvad er et praksisfællesskab?...55 5

6.2 Sikkerhedsorganisationen som et praksisfællesskab...57 6.3 Eksisterende praksisfællesskaber som afsæt for arbejdsmiljøarbejde...60 6.4 Spredning af god arbejdsmiljøpraksis...61 6.5 Hvad skal til for at skabe eller påvirke praksisfællesskaber? en opsamling...63 7 Læring og politik...65 7.1 Politik og magt...65 7.1.1 En organisation i en politisk forståelse...65 7.1.2 Forskellige forståelser af magt...66 7.2 Magt og læring i sikkerhedsorganisationen...70 7.3 Det politiske perspektiv i praksis...72 8 Netværk...75 8.1 Netværk og læring...75 8.2 Netværksmøderne...77 8.3 Kontakten uden for netværksmøderne...79 8.4 Diskussion af netværket...81 9 Rollen som facilitator...85 9.1 Hvad er en facilitator?...86 9.2 Netværksdeltagere som facilitatorer...88 9.3 Eksterne aktører som facilitatorer...92 9.4 Opsamling...93 10 Virksomhedscases...95 10.1 AMU-Center Nordsjælland...95 10.2 Centralkøkkenet, Amtssygehuset i Glostrup...100 10.3 Dagplejen, Bramsnæs Kommune...105 10.4 Danexport A/S, Gråsten...109 10.5 Holstebro Kommune...112 10.6 Middelfart Kommune...119 10.7 Odense Tekniske Skole...123 10.8 Post Danmark, Odense...126 10.9 Spæncom A/S, Aalborg...131 10.10Sødisbakke, Mariager...136 10.11Tulip International, Vejle Nord...141 Referencer...147 Bilag 1: Historieværkstedet...151 Bilag 2: Netværksdeltagernes gode råd til andre virksomheder...157 6

1 Om arbejdet med en lærende sikkerhedsorganisation I dette kapitel forsøger vi at samle trådene fra rapporten. Der er ikke tale om en sammenfatning i traditionel forstand, hvor konklusioner fra de enkelte kapitler præsenteres. Det er et selvstændigt kapitel, som vi har valgt at placere først i rapporten, fordi det retter sig mod det praktiske arbejde med at udvikle en lærende sikkerhedsorganisation og derfor må formodes at interessere en bred læserskare. Kapitlet trækker på begreber, som først præsenteres mere udførligt i rapportens følgende kapitler. Særligt interesserede læsere henvises derfor til at læse de teoretiske gennemgange der. Tidligere har man forsøgt at udarbejde modeller for en god og velfungerende SiO. Med det læringsperspektiv, vi forsøger at anvende i denne rapport, er det imidlertid ikke meningsfuldt at pege på én rigtig model for eller metode til opbygning af en lærende sikkerhedsorganisation og et velfungerende arbejdsmiljøarbejde. Kapitlet er derfor bygget op om en diskussion af, hvordan man kan arbejde med forskellige tilgange til den lærende SiO. Denne bredere diskussion er enkelte steder udvidet med værktøjsbokse, som indeholder gode råd om, hvordan man arbejder med en bestemt problematik. 1.1 Tre forskellige sæt briller til at se på udviklingen af en lærende SiO Udviklingen af en lærende SiO er ikke et mål i sig selv. Hensigten med at inddrage læringsaspektet er at opnå en sikkerhedsorganisation, som er bedre og mere effektiv til at løse opgaven med at holde styr på virksomhedens arbejdsmiljø. En lærende SiO handler i høj grad om at udvikle et læringsrum, hvor der er tilstrækkelig tillid og tryghed til åben refleksion og erfaringsudveksling. Det betyder, at der i den lærende SiO arbejdes på en anden måde end i den resultatorienterede tilgang, som er den mest typiske for sikkerhedsorganisationen. Ikke fordi det resultatorienterede skal forkastes, men fordi refleksionen over, hvad man gør, er nødvendig for på langt sigt at kunne arbejde effektivt. Der er derfor vigtigt i arbejdet med udvikling af den lærende SiO at undgå en faldgrube, hvor man blot reproducerer den hidtidige arbejdsstil. Det kan være nærliggende at opfatte en større organisationsforandring som den lærende SiO som et normalt projekt, hvor der formuleres mål og udarbejdes en plan, som gennemføres i faser. Et sådant billede af projektet kan passe fint på byggeriet af en tilbygning eller indkøb og installation af en ny maskine. Det er på mange måder et rigtigt billede også for organisatoriske forandringer. Man er nødt til at begynde et sted, arbejde efter et vist mål, og 7

det, man er begyndt på, skal på et eller andet tidspunkt afsluttes. Men billedet er alligevel ikke dækkende. Organisationsforandringer forløber tit u- strukturerede og usystematiske (selvom man måske prøver det modsatte), det kan være svært at definere et klart begyndelses- og sluttidspunkt, og selvom man har definerede mål i starten af processen, sker det tit, at nogle af disse mål ændrer sig væsentligt undervejs. Det vil derfor være problematisk at forstå udviklingen af en lærende SiO som et normalt planlagt projektforløb. Der kan selvfølgelig defineres elementer, der typisk vil indgå i en lærende SiO, og som kan indføres i et projektforløb. Det gælder fx decentralisering af ansvar og kompetence og afholdelse af årlige seminarer i sikkerhedsorganisationen, men læringen handler også om refleksion over de lokale arbejdsmiljøforståelser, og om måden man opfatter hinanden og samarbejdet på. Det er forhold, som man godt kan arbejde med, men ikke forhold der kan træffes firkantede beslutninger om i stil med at nu ændrer vi alle sammen på holdningen til hinanden, får mere tillid og samarbejde på en bedre måde. Det tager tid, der sker tilbageslag, og der skal normalt tages mange initiativer, som på forskellige måder søger at fremme en udvikling mod mere refleksion, tillid og samarbejde. Og samtidig skal det hele tiden undersøges blandt de involverede, om der faktisk sker en udvikling i den ønskede retning. Netop fordi der ikke er tale om en logisk fremadskridende proces, er der imidlertid en risiko for, at prioriteringen af en lærende SiO falder bort. Efter et stykke tid trænger andre problemstillinger sig på, enten fordi der kommer mere akutte eksterne krav fra kunder eller myndigheder, eller simpelthen fordi de involverede får lyst til prøve noget nyt. Det bliver derfor vigtigt løbende at arbejde med at udvikle og fastholde en politisk koalition, som støtter kravet om en lærende SiO. Det er således nødvendigt på den ene side at arbejde med udviklingen af den lærende SiO som et projekt, hvor der holdes styr på de konkrete aktiviteter, og på den anden side arbejde med tværgående forståelser og processer, som ikke passer ind i et projektforløb. Vi foreslår derfor, at der lægges tre forskellige perspektiver (briller) ind over arbejdet med den lærende SiO: Politiske processer og mentale modeller Praksisfællesskaber og udviklingen på gulvet Udviklingen af den lærende sikkerhedsorganisation som et projekt. 8

Figur 1: Tre synsvinkler på en lærende sikkerhedsorganisation: Som projekt, om praksisfællesskaber samt som politiske processer og selvforståelser i virksomheden. 1.2 Den første brille: politiske processer og mentale modeller En virksomhed består af mange grupperinger og enkeltpersoner, som har forskellige interesser og forskellig grad af magt til at påvirke beslutningsprocesserne. Hvis en lærende SiO skal fremmes, er det nødvendigt at orientere sig i det politiske landskab i virksomheden. Det kan være et led i at starte arbejdet med den lærende SiO, men det vil også være vigtigt at gøre det flere gange undervejs i forløbet, således at man undgår at blive hægtet af de politiske prioriteringer i virksomheden. Orienteringen består først og fremmest i at stille sig spørgsmål: Hvilke vigtige grupperinger og enkeltpersoner har betydning for prioritering af arbejdsmiljø i virksomheden? Hvilke holdninger har disse grupperinger til arbejdsmiljøet og sikkerhedsorganisationen? Hvordan har de det med hinanden, tillid og mistillid, myter om hinanden? Hvor er der konstruktive elementer, der kan bygges på? Den politiske orientering er udgangspunktet for at udvikle politiske koalitioner og programmer. Det handler i høj grad om at tage udgangspunkt i svarene på det sidste spørgsmål hvor er de konstruktive elementer? De omhandler både personer, som gerne vil samarbejde, og om det indholdsmæssige. Det vil sige ønsker og idéer fra nogle grupper, som man kan blive enige om, er et godt grundlag for samarbejde og udvikling. Og så skal der snakkes igen og igen med de involverede. Selvom man prøver at inddrage alle, så viser al erfaring, at der altid er nogle, som ikke synes, de er blevet hørt. Det er derfor svært at overdrive snakken med folk, hvis den politiske enighed skal fastholdes. Og det er denne snak, som giver tilstrækkelig føling med udviklingen af holdninger i de mange relevante grupper i virksom- 9

heden. Skriftlig kommunikation hjælper derimod ikke særlig meget på udvikling af en politisk koalition. Værktøjsboks 1: Om at udvikle politiske koalitioner og programmer Tal med alle relevante personer. Vær særlig opmærksom på at både medarbejdersiden og topledelsen er med. Lyt til de andres standpunkter og vis respekt. Uanset hvilken holdning man har til deres meninger, har de altid en rationel kerne. Undgå at modparten kommer i en tabersituation. Det lægger gift for samarbejdet langt ud i fremtiden. Det er også farligt med ultimative krav. Opbyg troværdighed gennem åbenhed og faglighed og vis samtidig tillid til andre. Pas på med at presse afgørelser for hurtigt igennem. Sørg for at inddrage synlige elementer af andres idéer og synspunkter, når du udarbejder forslag til aktiviteter (politisk program). Uenigheder og konflikter skal afgrænses til det konkrete indhold for at undgå, at de fører til udvikling af generel mistillid og konflikt. Det kan nogen gange være hensigtsmæssigt at begynde konkret og småt, fordi idéen om en lærende SiO kan virke for abstrakt og udflydende for mange, men andre gange vil det være omvendt. Det kan være lettere at bygge koalitionen op om et bredt positivt program for en lærende SiO, mens det kan være meget sværere med det konkrete, hvis der er for stor mistillid og uenighed. Mentale modeller Forskellige grupper i virksomheden vil have mere eller mindre forskellige mentale modeller af både arbejdsmiljøet, arbejdsmiljøarbejdet og af hinanden. Disse modeller vil have tendens til at fastlåse forståelsen og blive brugt som målestok for, om et forslag skal fremmes eller forkastes. En model leverer hurtigt afgørelsen af, om det er værd at beskæftige sig med et givent problem, om det er realistisk at løse det, og om en person skal tages alvorligt eller ej. Hvis modellerne er for firkantede og lukkede, vil de blokere for udvikling. Modellerne kan derfor vise sig at være en væsentlig barriere i starten af en proces mod en lærende SiO, men det kan også vise sig muligt at blive enige om at gå i gang, og en negativ virkning af modellerne viser sig først senere, når konkrete ændringer i højere grad udfordrer den herskende forståelse. Eksempler på elementer i mentale modeller, som kan virke blokerende, er opfattelser af: at bestemte arbejdsmiljøproblemer kan man ikke gøre noget ved, fordi de hører til faget og ikke kan løses (EGA på slagterier, melstøv i bagerier, børnelarm i daginstitutioner og stærke følelsesmæssige krav i socialforvaltninger) at det ikke nytter noget, fordi ledelsen alligevel ikke prioriterer arbejdsmiljøet og bevilger de nødvendige penge 10

at det alligevel ikke nytter noget, fordi medarbejderne ikke gider tage arbejdsmiljøet alvorligt at der er ingen, der lytter til os. Modellerne kan være særligt svære at gennemskue, når der er forskel på det, man siger eller tror, man gør, og det man rent faktisk foretager sig. Det kan fx være tilfældet, hvor de fleste medlemmer af et sikkerhedsudvalg føler sig overbevist om, at de har fået organiseret arbejdsmiljøarbejdet effektivt og systematisk. Selvom praksis viser, at mange sager aldrig rigtigt bliver løst, og andre ikke bliver rejst, fordi resten af organisationen ikke tror på, det nytter noget. Der kan også være særligt magtfulde og velformulerede personer eller grupper, som er i stand til at formulere deres model for, hvordan det hele hænger sammen om arbejdsmiljøet. Og som dermed får modelmagt over andre, som er mindre magtfulde og velformulerede. Det kan særligt være et problem for sikkerhedsrepræsentanter og menige medarbejdere at få plads til formulering af deres forståelse af arbejdsmiljøet i forhold til sikkerhedslederens arbejdsmiljøprofessionelle tilgang og topledelsens mere overordnede strategiske tilgang. Selvom de i mange tilfælde sikkert vil være åbne overfor medarbejdernes opfattelser, bliver de slet ikke formulerede, fordi de andres fylder så meget. Og både medarbejderne og deres repræsentanter kommer til at føle sig uden for udviklingen. Det er derfor vigtigt at arbejde med udviklingen af mere åbne modeller, som giver mulighed for løbende at fortolke virkelighedens erfaringer på nye måder og udvikle sine handlinger derefter. Værktøjsboks 2: Om at arbejde med mentale modeller Det mest afgørende element er etablering af refleksionsrum, hvor der ikke skal behandles sager og træffes beslutninger, men hvor der stilles spørgsmålstegn ved det, man foretager sig: Får vi opfyldt vores forventninger til arbejdsmiljøarbejdet? Har vi de rigtige mål? Kunne vi gøre tingene på en anden måde og få mere ud af indsatsen? Har vi taget fat på de rigtige og vigtigste arbejdsmiljøproblemer? Når vi ud til målgruppen af medarbejdere og ledere? Har vi organiseret arbejdet og fordelt ansvaret på den rigtige måde? Ofte kan det være nødvendigt med en ekstern anledning eller direkte en ekstern konsulent, som sikrer, at spørgsmålene bliver stillet på den rigtige måde. Det kan være: Arbejdstilsynet som gennemfører et tilpasset tilsyn og placerer virksomheden i kategori 2 eller 3, hvor sikkerhedsudvalget følte sig overbevist om, at man var i kategori 1. En ekstern provokatør fra fx BST som formulerer modsætningerne mellem det, man siger, og det man gør og stiller de nødvendige spørgsmålstegn ved disse forståelser. En teatergruppe som spiller forumspil, hvor SiOs medlemmer kan få prøvet deres forståelser af i teaterstykket. En sikkerhedsleder eller en sikkerhedsrepræsentant fra en anden virksomhed, som fortæller om, hvordan de organiserer tingene på en helt anden måde. 11

1.3 Den anden brille: praksisfællesskaber og udviklingen på gulvet Selvom der både tales om og gennemføres initiativer for at fremme den lærende SiO, er det ikke sikkert, at den bider sig fast. Der er en stor risiko for, at det bliver en modestrømning, som en overgang er populær, men dør ud, når interessen fanges af en ny problemstilling. Det er derfor nødvendigt, at den lærende SiO udvikler sig til en del af virksomhedens praksisfællesskaber. Det betyder, at refleksion, kompetenceudvikling og uddelegering af ansvar til de involverede skal udvikles til at være en integreret og naturlig del af hverdagens praksis. Det gælder både i sikkerhedsorganisationen og i afdelinger, produktionsgrupper og i andre af virksomhedens grupper. Selvom praksisfællesskaber ikke kan designes eller besluttes, er det muligt på forskellig måde at udvikle læringsrummet, således at der bliver større interesse og åbenhed overfor arbejdsmiljøarbejdet. I denne proces er det nødvendigt at arbejde med de tre elementer i praksisfællesskabet: Gensidigt fælles engagement Fælles mål og beskæftigelse Delt repertoire (rutiner, måder at gøre tingene på, værktøjer, historier m.m.). Problemstillingen vil imidlertid være ganske forskellig for SiO og de øvrige grupper. Hvor de sidstnævnte arbejder sammen til daglig og dermed langt mere naturligt har mulighed for at danne et praksisfællesskab, mødes SiO kun sjældent, og det er spørgsmålet, om SiO overhovedet er eller kan blive et fællesskab. De sjældne møder med personer, som desuden repræsenterer forskellige grupper, gør det svært at udvikle et fællesskab. Erfaringerne fra nogle af de deltagende virksomheder peger dog på, at det kan lade sig gøre, men det kræver en særlig indsats, hvor man mødes oftere end de planlagte fire gange om året, at der gennemføres teamudviklingsaktiviteter, og at der arbejdes med teamudvikling. 12

Værktøjsboks 3: Om udvikling af praksisfælleskaber i sikkerhedsorganisationen Sikkerhedsudvalget: Start med et to-dags internat, hvor hele SiOs arbejde endevendes og grundlaget for en ny samarbejdsarbejdsfacon lægges. Hyppigere møder (i hvert fald i startfasen) for at arbejde sig frem mod fælles opfattelser og ansvar. Uddelegering af flest mulige driftssager (i stil med: skal der sættes rækværk op et bestemt sted eller indkøbes en bedre stol til en bestemt medarbejder), således at de kommer helt væk fra dagsordenen. Lav planer for det kommende år med konkrete mål og aktiviteter. Vurder løbende fremdriften og lav en årlig evaluering, hvor næste års plan udarbejdes. Skab plads til at alle kommer til orde og tag alle synspunkter alvorligt. Uddeleger opgaver i udvalget, så alle bliver engageret i arbejdet mellem møderne. Sikkerhedsgrupperne: Udstik generelle mål og aktiviteter til grupperne og bed dem om at lave deres egne planer. Sørg for at både arbejdsleder og sikkerhedsrepræsentant har tid til at tage arbejdet alvorligt, fx ved at de har faste møder og faste aktiviteter. Skab efterspørgsel efter gruppernes arbejde ved at bede dem arbejde med noget, som skal bruges af andre fx i forbindelse med indkøb, ombygninger og planlægning. Giv grupperne plads til at aftale deres egen samarbejdsfacon fx på et seminar for hele SiO, som er frigjort fra dagligdagens krav. Det er imidlertid i praksisfællesskaberne på gulvet, det i sidste ende afgøres, om arbejdsmiljøarbejdet løftes til et højere niveau. Det er nødvendigt, at SiOs indsats bliver til en del af den praksis, som udfolder sig i dagligdagen i den enkelte afdeling, produktionsgruppe eller, hvilken gruppering den enkelte føler den største tilknytning til. For at nå dertil er det vigtigt, at personer, der er en integreret del af praksisfællesskabet, gør sig til talsmænd for arbejdsmiljøarbejdet. Det vil typisk være grænsefigurer, som på den ene side er med i praksisfællesskabet, men på den anden side også har vigtige relationer ud af fællesskabet. Det kan være medlemmer af sikkerhedsgrupperne, oftest sikkerhedsrepræsentanten, men den lokale arbejdsleder kan også spille rollen. Sikkerhedslederen står uden for praksisfællesskabet og kan have sværere ved at blive accepteret i en sådan rolle, men kan i nogle tilfælde inviteres ind af fx sikkerhedsrepræsentanten. Derimod vil sikkerhedslederen og formanden for sikkerhedsudvalget have en særlig opgave i at søge arbejdsmiljøarbejdet integreret i topledelsens praksisfællesskab, hvis et sådant eksisterer. Det er en langsommelig proces at ændre opfattelser og normer i et praksisfællesskab. Tit har de aktive nøglepersoner i SiO og manden på gulvet derfor meget forskellige opfattelser af, hvad der faktisk foregår. Mens man i SiO tager initiativer og opbygger systemer, man selv synes, er velfungerende, oplever de menige medarbejdere enten, at der slet ingenting sker eller, at det ikke vedkommer dem. De fortsætter deres hidtidige praksis og er stadig lige så utilfredse eller ligeglade som før. Det er derfor nødvendigt løbende 13

at følge med i oplevelsen af SiOs arbejde set fra den menige medarbejders side og gøre en særlig indsats for, at hans eller hendes synspunkter bliver formuleret og taget alvorligt. Værktøjsboks 4: Om integration af arbejdsmiljøarbejdet i virksomhedens praksisfællesskaber Støt sikkerhedsgrupperne i at formidle arbejdsmiljøarbejdet ind i praksisfællesskabet. Afhold møder (personale-, afdelings-, produktions- eller hvad de skal kaldes), hvor medarbejderne kan komme til orde med deres synspunkter om arbejdsmiljøet og kan kommentere de beslutninger, der træffes i SiO. Integrer flest mulige arbejdsmiljøaktiviteter i det daglige arbejde (fx rengøring og oprydning som del af produktionsprocessen, vold som udtryksform, støj i børnehaver som pædagogisk problem, tunge løft og selvhjulpenhed i hjemmeplejen). Lav dialogbaseret APV hvor den enkelte kan give udtryk for sin opfattelse af problemerne og samtidig er med til en kollektiv prioritering. Og sørg for at give klar og synlig tilbagemelding om, hvad der sker med de ting, som den enkelte afdeling har peget på. Lav eventuelt netværk af kontaktpersoner, hvis sikkerhedsgruppen skal dække flere afdelinger eller grupper, fx i form af arbejdsmiljøkoordinatorer i selvstyrende grupper. Skab alliancer med de gode praksisfællesskaber og fremhæv dem som læringseksempler. Sørg for at sikkerhedsgruppen, ledelsen og gæster altid foregår med et godt eksempel og overholder alle sikkerhedsregler. 1.4 Den tredje brille: udviklingen af den lærende sikkerhedsorganisation som et projekt De to foregående briller er udtryk for perspektiver på udviklingen af en lærende SiO, som der hele tiden (eller med regelmæssige mellemrum) er behov for at tage i anvendelse. Det er vigtigt for at sikre sig, at udviklingen fastholdes på sporet, men det er også nødvendigt at betragte den lærende SiO som et struktureret projekt, hvor der arbejdes systematisk efter bestemte mål, og hvor gennemførelsen af projektet opdeles i faser. Der vil være mange delaktiviteter indeholdt i udviklingen af en lærende SiO, som hver for sig kan betragtes som et større eller mindre projekt. Det kan fx dreje sig om at ændre procedurerne for arbejdet, således at beslutninger træffes længst nede i organisationen eller om at indføre en dialogbaseret APV. Hver for sig vil sådanne elementer indeholde de forskellige faser i et projekt. De vil ofte blive tidsforskudt, og derfor kan man i praksis have flere faser i gang samtidig, som blot handler om forskellige delaktiviteter. 1.4.1 Opbrud Ofte beskrives starten af et projekt som målfastsættelses- og planlægningsfasen. Inden da foregår der imidlertid en proces, som bliver helt afgørende for, om projektet kommer ud i den anden ende som en succes. Det er opbrudsfasen, hvor der sker en erkendelse af, at forandring er nødvendig. I 14

starten er der typisk en mere eller mindre udtalt utilfredshed med det bestående, men måske ingen klare billeder af at det er muligt at ændre på forholdene, og hvordan det i givet fald skal gribes an. Opbruddet er derfor karakteriseret af en voksende erkendelse af behovet for forandring og efterhånden også idéer til, hvordan man kan tage hul på forandringen. Det kan være en vanskelig proces, fordi man ikke rigtig ved, hvad der er galt, og hvad der skal gøres. Og specielt fordi man skal erkende at det, der er foregået indtil nu, ikke har været tilstrækkeligt godt. Værktøjsboks 5: Om at identificere behovet for forandring af SiO Hvis flere af nedenstående udsagn kan genkendes, betyder det, at der er behov for at arbejde med udvikling af en lærende SiO: Flere synes møder i sikkerhedsudvalget og ½-årsmøder i hele SiO er kedelige. Nogle sidder måske endda og nikker til møderne. Der er typisk en eller to personer, som fuldstændig dominerer møderne. Der er ofte fravær til møderne (med eller uden afbud). Samme sag behandles mange gange i sikkerhedsudvalget og dukker måske op igen efter flere år, fordi den alligevel ikke var løst. Møderne er meget lange, og der behandles lange lister over konkrete sager og bruges tid på at referere ulykker og hændelser. Der benyttes standarddagsordener til møderne i SiO. Arbejdsmiljøarbejdet er helt afhængig af en enkelt person (eller ganske få), som udfører alt arbejdet. Der er mistillid mellem A- og B-siden, og møderne bruges ofte til at fremsætte og afvise krav. Der bruges tid på at diskutere formuleringer og godkende indholdet af sidste referat. Møder holdes ikke, fordi der ikke var punkter til dagsordenen. APV er ikke gennemført, eller har ikke ført til konkrete forbedringer af arbejdsmiljø et. Det er svært at få medarbejdere til at stille op som sikkerhedsrepræsentanter og arbejdsledere til at stille op til sikkerhedsudvalget. I opbrudsfasen vil der ofte være enkeltpersoner, som før de fleste andre erkender behovet for forandring. De ser misforholdet mellem det, man siger, og det man gør, og de får den vanskelige opgave at forsøge at overbevise kollegerne om forandringens nødvendighed. I denne proces kan det være vigtigt at skabe anledninger, som legitimerer den kritiske refleksion over den hidtidige praksis. Det kan fx være et besøg af Arbejdstilsynet, et seminar for SiO (fx et historieværksted (se bilag 1)) eller en diskussion af, hvordan der næste gang skal laves APV. Det kan i den sammenhæng være en god idé med en ekstern facilitator (i provokatørrollen), som får til opgave at give kritiske kommentarer til SiOs hidtidige praksis og netop kan tillade sig det, fordi vedkommende kommer udefra. Under den begyndende erkendelse bliver det centralt at opbygge den politiske koalition, som skal bære forandringen igennem. Den opbygges i højere grad ved at tale uformelt med de involverede aktører end ved at tage konfrontation med krav om forandring, fordi SiO fungerer for dårligt. Det er også vigtigt at pege på vision og perspektiver og ikke fortabe sig i kritik, selvom den er vigtig for at have begrundelser for forandring. Denne proces 15

kommer derfor også til at indeholde fragmenterne til et (politisk) program for udvikling af SiO. Det kan i starten være ret åbent og uden særligt præcise elementer, hvilket kan være en fordel, fordi flere aktører kan få indflydelse og dermed medejerskab på udvikling af programmet. Og når enigheden tegner sig om en forandring, kan nogle åbne visioner ofte være tilstrækkelige til at starte processen, hvor de konkrete ændringer først tegner sig hen ad vejen. I denne proces tegner der sig også de personer, som vil påtage sig den nødvendige rolle som interne facilitatorer. Det betyder, at de både arbejder med udviklingen af erkendelse hos de andre aktører og med opbygningen af en politisk koalition og et program. Det vil ikke altid være nødvendigt med en eksplicit udpegning af facilitatorerne, men det er nødvendigt, at de accepteres som agenter for fællesskabet for at deres individuelle læring om forandringens nødvendighed kan slå over i organisatorisk læring. 1.4.2 Projektplanlægning Fasen med projektplanlægning kan have betydelige overlap med både opbruddet og med de følgende faser. Nogle forandringer kan planlægges og i- værksættes, selvom der endnu ikke er taget stilling til andre, og efterhånden, som der høstes erfaringer, opstår der idéer til nye forandringer som oprindeligt ikke var planlagt. Det er særligt vigtigt (og svært) i planlægningsfasen at søge at holde forandringsdagsordenen åben, ellers kan der være en tendens til at reproducere den hidtidige praksis, hvor der træffes hurtige beslutninger, som hurtigt skal implementeres, men som ikke åbner for den nødvendige læring og dermed ikke fører til de store forandringer Med afsæt i enigheden om behovet og visionerne for forandring, som blev opnået i opbrudsfasen, skal der fastlægges mål for forandringen. Målene bør være på to niveauer. For det første kan de have visionskarakter og rette sig mod det, man vil opnå med den lærende SiO, som fx større engagement i arbejdsmiljøarbejdet, decentralisering af aktiviteterne og mere refleksion. For det andet kan de rette sig mod konkrete forhold, som skal forandres. Det kan fx være udvikling af en ny måde at gennemføre APV eller etablering af nye procedurer for møderne i sikkerhedsudvalget eller udvikling af værktøjer til sikkerhedsgruppernes arbejde. De sidstnævnte mere konkrete mål er normalt vigtige elementer for at opfylde de overordnede mål. Målene skal følges op med aktiviteter og ressourcer, som sikrer mulighed for gennemførelse, men det er også en vanskelig balancegang, hvor der på den ene side skal ske konkretisering af planerne, og på den anden side skal være tilstrækkelig åbne og fleksible rammer til at tilpasse projektaktiviteterne, efterhånden som man lærer af sine erfaringer. Det er også vigtigt i denne fase at skabe plads til de forskellige aktørers idéer. En praktisk mulighed er at starte med en brainstorm på de møder, hvor der skal udvikles idéer til projektet. 16

I mange virksomheder vil sikkerhedsudvalget ganske naturligt blive ansvarlig for projekter af denne type. Det er imidlertid ikke nødvendigvis sikkerhedsudvalget, som er den mest velegnede projektgruppe. Der er eksempler blandt virksomhederne, som har deltaget i projekt den lærende SiO, hvor sikkerhedsudvalget gennem hyppige møder og teambuildingsaktiviteter har formået at udfylde denne rolle, men det viser sig ofte at fungere dårligt. Sikkerhedsudvalget mødes for sjældent og har mange medlemmer, der repræsenterer forskelligartede grupper. Det betyder, at projektet i praksis kommer til at være helt afhængigt af enkeltpersoner, typisk sikkerhedslederen. Den bredere lærende effekt begrænses, og projektet bliver meget følsomt overfor enkeltpersonernes kapacitet og kvalifikationer. Det vil derfor oftest være en god idé at nedsætte en projektgruppe med 3-4 personer, som kan stå for den praktiske gennemførelse af projektet. Og derudover kan der være behov for arbejdsgrupper, der tager sig af særlige konkrete opgaver. Ved sammensætningen er det vigtigt at tænke på inddragelse enten direkte eller gennem repræsentanter af de relevante praksisfælleskaber. Det vil først og fremmest sige både A- og B-siden, men det kan også være relevant med andre fx personer med en særlig ekspertise eller erfaring. Det skal overvejes om personerne (alle eller nogle) skal være valgte repræsentanter, eller der skal åbnes for aktive ildsjæle, som har en særlig interesse i den pågældende problemstilling. Spørgsmålet om støtte til forandringsprocessen kommer også på banen på dette tidspunkt. Der har måske udviklet sig interne facilitatorer for udviklingsprocessen, så måske skal de her mere eksplicit udnævnes til denne rolle, men det kan også være nødvendigt at trække på eksterne facilitatorer, hvor først og fremmest BST vil være relevant for de fleste, men andre kan også være en mulighed. Det kan både dreje sig om forskere, konsulenter og organisationsrepræsentanter. 1.4.3 Forandring Det er svært at give en dækkende beskrivelse af forandringsforløbet, fordi det konkrete indhold kan være så forskelligt. Det er derfor i høj grad i denne fase, at de to alternative briller i særlig grad træder i funktion. Der skal undervejs kigges på den politiske proces og stilles spørgsmål: Er der stadig opbakning til det vi gør? Er de væsentlige personer inddraget? Er der enighed om det politiske program for forandring? Bliver der rokket ved nogle af de forståelser, som virker blokerende for udviklingen? Det samme gælder udviklingen hos den menige medarbejder og ledelsen u- den for SiO. Her er centrale spørgsmål: Er forandringsaktiviteterne nået ud i hjørnerne af organisationen kender alle til dem? Opleves de som meningsfulde? 17

Berører de forhold som medarbejdere og ledelse oplever som vigtige? Nogle af disse spørgsmål kan man direkte stille de berørte personer, andre mere refleksive spørgsmål stiller man sig selv eller de medansvarlige kolleger i sikkerhedsudvalget eller i en projektgruppe. Derved skaber man også det nødvendige refleksionsrum, der skal til for at gøre sig overvejelser om retning og fremdrift for projektet undervejs. De fleste projekter vil indeholde elementer af decentralisering og uddelegering af ansvar. Og det er vigtigt at være opmærksom på de personer, som får større ansvar eller som nye inddrages i arbejdsmiljøarbejdet. De risikerer at gå i stå og blive desillusionerede, hvis opgaverne forekommer for svære, eller effekten ser ud til at udeblive. Der er derfor behov for stor opmærksomhed på den nødvendige støtte til disse personer. Det kan være i form af værktøjer til arbejdet (adgang til pc ere eller skemaer hvis det er i den administrative ende), eller rådgivning fra et erfarent medlem af sikkerhedsudvalget eller måske BST, hvis der er behov for mere omfattende støtte. Værktøjsboks 6: Om at gennemføre forandringer Der er udarbejdet mange gode råd i organisationslitteraturen om gennemførelse af forandringer. Som smagsprøve bringer vi nedenfor nogle af de mest almindelige. Derudover henvises til yderligere studier i litteraturen: Skab dialogrum, hvor den enkelte kan komme til orde. Giv plads til ildsjæle uden, at de må fylde de hele. Skab små sikre succeser og synliggør resultater. Lyt til bekymringer og kritik og giv positiv feed back. Sørg for støtte til dem, der prøver nyt. Skab vinder-vinder situationer. Ting tar tid. Aktiviteter nedefra og opbakning oppefra. Følg op og forlang tilbagemeldinger. Sæt milepæle. 1.4.4 Evaluering og videreførelse Når resultaterne begynder at vise sig, eller processen går i stå, er det tid til at evaluere. Det er i realiteten etablering af endnu et refleksionsrum, hvor man stiller sig spørgsmål om, hvor langt processen mod den lærende SiO er nået. Evalueringen kan organiseres som en særskilt øvelse, hvor der gennemføres interview med nøglepersoner og udvalgte medarbejdere, som efterfølgende samles skriftligt og mundtligt op. Det kan også være mindre omfattende og foregå på sikkerhedsudvalgets årlige seminar, hvor det forløbne år evalueres, og nye planer diskuteres. Under alle omstændigheder er det en god idé få talt med folk bredt i virksomheden, så det ikke kun er de rene fornemmelser, man forholder sig til. Men de opnåede resultater skal også sikres forankring i virksomheden. Vi har allerede diskuteret, hvordan man kan søge at integrere arbejdsmiljøarbejdet i praksisfællesskaberne, hvilket er et afgørende element i forankrin- 18

gen. Derudover må man i SiOs regi søge at holde forandringerne levende. Det kan gøres på forskellige måder. Nogle muligheder er: at de vigtige aktiviteter efterspørges og synliggøres fx gennem rapporter fra sikkerhedsgrupperne til sikkerhedsudvalget at arbejdsmiljøarbejdet bygges ind i kvalitetssikring og miljøstyring at der gennemføres jævnlige målinger af tilfredshed med arbejdsmiljø og trivsel at topledelsen inddrager arbejdsmiljø i prioriteringerne og stiller krav om måling og rapportering af resultater at arbejdsmiljø sættes regelmæssigt på dagsordenen på personale- og ledelsesmøder. 19