Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Transkript

1 Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

2 Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at sikre: At alle brugerrelaterede opgaver løses med den størst mulige faglige kvalitet At medarbejderne udvikler kompetencer og kvalifikationer. At organisationen er forandringsparat At den viden og de kompetencer medarbejderen udvikler på de forskellige uddannelser, bliver implementeret i hverdagens arbejdsliv. Formål Medarbejderen skal opkvalificeres til at løse egne, nuværende opgaver bedre. Medarbejderen skal efteruddannes med henblik på at opkvalificere andre medarbejdere/kollegaer til at løse nuværende opgaver bedre Medarbejderen skal opkvalificeres med henblik på at understøtte en udviklingsproces på arbejdspladsniveau, hvor der gennem forskellige former for organisatoriske tiltag arbejdes mod en realisering af overordnede mål og værdier, se virksomhedsplanen. Forudsætningen for en succesfuld implementering er således: 1. At medarbejderen forstår, hvilke forandringer der forventes gennemført af pågældende. 2. At medarbejderen kan gennemføre disse forandringer, idet han/hun har den fornødne viden og de kvalifikationer, tid, ressourcer og opbakning, der skal til for at gennemføre forandringen. 3. At medarbejderen er motiveret for at ville gennemføre forandringerne. Det er vigtigt at drøfte gensidige forventninger til, hvordan implementering og praksisanvendelse af uddannelsesforløbet skal sikres Der er i det følgende beskrevet tre perspektiver og faser på implementeringen: Perspektiver: - Et individuelt - Et organisatorisk - Et strategisk Faser: - Før medarbejderen starter på uddannelse. - Mens medarbejderen er på uddannelse. - Efter at medarbejderen har afsluttet uddannelsen.

3 Arbejdspladsen som læringsrum Produktions/producentfeltet Det er skabelse af produktet, som er i centrum for og målet med vore handlinger. Det handler om, at løse arbejds- og produktionsopgaver bedst muligt ved at få arbejdsorganisation, teknologi og mennesker til at spille bedst muligt og mest effektivt sammen. Hvordan man i virksomheden mener, at dette kan gøres, afspejler sig i hvordan arbejdet er organiseret, hvordan det i praksis udføres, hvilke kvalifikationer som kan og skal bringes i spil, hvilken teknologi som anvendes og hvilke samarbejdsrelationer som etableres. Man er medansvarlig for, hvilken kvalitet der ydes. Politikfeltet Dette felt knytter sig til løn og arbejdsforhold, hvordan og hvad der skal produceres og ydes i arbejdet. Det er varetagelse af interesser, ad formel som uformel vej. Det er den samlede arbejdssituation, for eksempel i forhold til løn, arbejdsmiljø, indflydelse på eget arbejde, ressourcefordeling i bredere forstand samt adgang til uddannelse. Det er regler, strukturer og praksisser omkring det formelle samarbejde mellem forskellige parter, eks. samarbejdsudvalg og sikkerhedsarbejde, personalepolitik og uddannelsespolitik. Det uformelle sociale felt Det uformelle sociale felt er de sociale relationer både positive og negative. Det er her de bærende værdier i kulturen udfoldes i organisationen. Hvordan fungerer fællesskabet i hverdagens arbejdsliv? Hvordan tales der om arbejdspladsen? Hvordan er det, at være en del af det sociale fællesskab og kulturen på arbejdspladsen på godt og ondt? Hvordan taler man sammen? Taler man med hinanden eller om hinanden? Er der åbenhed i forhold til at løse konflikter og tåle hinandens forskelligheder? Giver man konstruktiv feedback? Det er her identitet og roller skabes og opretholdes i det sociale fællesskab. Læringsrum i arbejdslivet Det at deltage i et arbejdsfællesskab, praksisfællesskab. Begrebet legitim perifer deltagelse indeholder således tre væsentlige betingelser for, at man i praksisfællesskaber kan tale om læring (reference Lave og Wenger). 1. Deltagelse, hvor den lærende er aktiv, motiveret og samarbejder. 2. Legitim, hvor den lærende er optaget som medlem i fællesskabet. 3. Perifer, hvor den lærende starter som perifer deltager og bevæger sig gradvist frem til at blive anerkendt som fuldgyldigt medlem af praksisfællesskabet

4 Det individuelle perspektiv I det efterfølgende beskrives de overvejelser, både medarbejder og leder skal gøre sig, før, under og efter medarbejderens deltagelse i ekstern efteruddannelse, jævnfør uddannelsernes bekendtgørelser og selvstændigt ansvar for at ajourføre sig fagligt. Fokus er her de individuelle læringsprocesse og læringsstrategier. Mulige emner Mulig metode Mål Før uddannelsen Hvad er begrundelsen for og målet med at medarbejderen deltager i uddannelsen? Hvilke arbejdsopgaver skal uddannelsen konkret være med til at kvalificere? Uddannelsesaftale mellem leder og medarbejder. Enighed mellem leder og medarbejder omkring mål og betingelser for deltagelse i efteruddannelsen, og uddannelsens forventede effekt på medarbejderens egen praksis. Aftale vilkår, betingelser for at gennemføre uddannelsen. Under uddannelsen Hvordan kan man støtte og udfordre medarbejderen under uddannelsen til refleksion, arbejde med erfaringer og koble teori og praksis. Afholde opfølgnings samtaler. Her gøres status over den foreløbige effekt af uddannelsen. Kontinuerlig status på deltagelsen i uddannelsen: - Hvilke læreprocesser og strategier igangsættes - At udvikle egen praksis. Hvordan involveres kollegaer? Anvendelse af logbog med beskrivelse af personlige og faglige læringsmål. Mulighed for refleksion og diskussion. Efter uddannelsen Hvordan kan medarbejderen nyttiggøre sin nye viden i praksis ved at inddrage og informere øvrige kollegaer? Hvordan kan man som leder sikre, at der sker en effektvurdering af uddannelsen? Opfølgningssamtaler. Støtte og udfordre medarbejderen til systematisk og bevidst refleksion og anvendelse i hverdagens arbejdsliv, til øget kvalitet i alle ydelser.

5 Det organisatoriske perspektiv I det efterfølgende beskrives de overvejelser, både medarbejder og leder skal gøre sig, før, under og efter medarbejderens deltagelse i ekstern efteruddannelse, idet målsætningen er at opkvalificere den pågældende medarbejder til at sprede og videreformidle viden og kvalifikationer til de øvrige medarbejdere, kollegaer i organisationen. Formålet er at højne kvaliteten i løsningen af alle opgaver. Mulige emner Mulig metode Mål Før uddannelsen Hvilken viden og information skal gives videre til øvrige kollegaer: - Faglig viden - Holdninger/værdier? Drøftelse med fokus på, hvordan den planlagte, interne formidling hænger sammen med overordnede udviklingsmål for organisationen. Planlægge undervisningsforløb: - Målgruppen - Struktur for forløbet - Indhold af forløbet. Hvordan kan man som leder konkret støtte op omkring den planlagte, interne formidling? Være inspirator Planlægge evt. udviklingsprojekter. Under uddannelsen Sikre, at det planlagte interne kvalificeringsforløb koordineres med øvrige kvalificeringstiltag internt på arbejdspladsen Hvordan involveres organisationens øvrige medarbejdere i planlægning og gennemførelse af interne kvalificeringstiltag? Etablere projektgruppe med medarbejderen som projekt ansvarlig. Samtaler med status på om deltagelsen i uddannelsen: - Lever op til de aftale forventninger - Kan gennemføres hensigtsmæssigt inden for de på forhånd aftalte rammer. Efter uddannelsen Planlægge, hvordan viden og holdninger skal gives videre via interne læringsforløb, se overordnede mål beskrevet i Virksomhedsplanen Erfaringsopsamling med henblik på en videreudvikling af arbejdspladsens brug af interne formidlingsaktiviteter. Struktureret erfaringsopsamling. Etablering af nye initiativer på området. Igangsætte udviklingsprojekter ud fra de udarbejdede opgaver i uddannelsen.

6 Det strategiske perspektiv I det efterfølgende beskrives de overvejelser, både medarbejder og leder skal gøre sig, før, under og efter medarbejderens deltagelse i ekstern efteruddannelse; idet målsætningen er, at den uddannede medarbejder medvirker til en forandringsproces, hvor især holdninger og værdier beskrevet i Virksomhedsplanen udvikles for at sikre, at organisationen er gearet til samfundets krav og udfordringer. Mulige emner Mulig metode Mål Før uddannelsen Under uddannelsen Efter uddannelsen Hvilke handlinger og aktiviteter skal sættes i gang i organisationen for at gennemføre de ønskede udviklings/forandringsproc esser og med hvilken effekt? Hvordan sikres det, at de implicerede medarbejdere motiveres for de planlagte udviklings/forandringsproc esser og hvordan skal samspillet mellem leder og medarbejder være i den forbindelse? Hvordan anvendes medarbejderens kvalificering i forhold til arbejdspladsens fortsatte udvikling og forandring, idet medarbejderen spiller en stor rolle som forandringsagent? Etablere en struktur, som sikrer gennemførelsen af overordnede mål og værdier. Afklare hvilken effekt, der forventes opnået ved at gennemføre den ønskede forandringsproces på arbejdspladen? Afholde temadage hvor gruppens udvikling: Kobles til de overordnede mål og strategier for organisationen Konkretiseres i forhold til medarbejdernes kompetenceudvikling Kontinuerlig fokus på udviklingstiltag der understøtter organisationens strategiske udvikling. Erfaringsopsamling som understøtter organisationens strategiske udvikling. Overvejelser vedr. formulering af en samlet uddannelsesplan, eks. for gruppen. Målrettet plan for arbejdspladsens interne kvalificeringstiltag kobling til: - De enkelte medarbejderes individuelle kvalificeringsbehov. - De overordnede mål og værdier, besluttet politisk. Sikre overensstemmelse mellem medarbejdernes kompetenceudvikling og organisationsudviklingen.

7 Som leder kan følgende overvejelser også indtænkes: At du har fokus på det strategiske mål med medarbejderens deltagelse i ekstern efteruddannelse, dette for at sikre at ny viden implementeres i organisationen og at der kontinuerligt evalueres. Hvordan kan uddannelsen bidrage til, at organisationen når sine strategiske mål, beskrevet i Virksomhedsplanen. At du kontinuerligt følger op på medarbejderens uddannelsesdeltagelse. Det handler om at fastholde motivation under selve uddannelsen, men også om at sikre uddannelsens kobling til praksis og dermed til de individuelle erfaringer, medarbejderne/gruppen har. At støtte og udfordre medarbejderen til refleksion. At være lydhør for medarbejderens forslag om at gøre tingene på en ny måde og således måske bryde med flere års rutiner og traditioner. At du er informeret om indholdet af den eksterne uddannelse, som en medarbejder starter på, ikke nødvendigvis i detaljen, men i hvert fald på et niveau, hvor det er muligt at vurdere de muligheder, som uddannelsen tilbyder i forhold til en videre udvikling af arbejdspladsen. At støtte og udfordre medarbejderen til i uddannelsessammenhæng at arbejde med udviklingsopgaver der relateres til organisationen. At du har fokus på implementering af ny viden fra forsknings/udviklingsprojekter i organisationen. Litteratur Illeris Knud (2003) Læring, aktuel læringsteori i spændingsfeltet mellem Piaget, Freud og Marx, Roskilde Universitetsforlag Nielsen, K. & Kvale, S (red.) Mesterlære Læring som social praksis, København Hans Reitzels Forlag. Elkjær, Bente & Lysgaard, Anne Grete med læreprocessens blik, Samfundslitteratur Bottrup, Pernille, Læringsrum i arbejdslivet et kritisk blik på Den Lærende organisation, Forlaget sociologi 2001 Jean Lave & Etienne Wenger, Situeret læring ved legitim perifer deltagelse, i Hermansen 1998, s. 154 Udarbejdet af ældreleder Michaela Jørgensen, Master i læreprocesser med speciale i arbejdsmiljø og forandringsprocesser. August 2005