VEJEN TIL EN BEDRE KOMMUNIKATION VIA TRIVSEL OG GRUS.

VEJEN TIL EN BEDRE KOMMUNIKATION VIA TRIVSEL OG GRUS. Afgangsprojekt Diplom i ledelse, særlig tilrettelagt for ledere i Brønderslev kommune. Modul nr. C18293B1. Diplom projekt. Vejleder: Niels Jægerum Projektet er udfærdiget af : Jette Ramskov Kristensen Afdelingsleder Plejecenter Elmehøj Tidligere moduler bestået: Det personlige lederskab. Ledelse og organisation Ledelse af medarbejdere Forandringsledelse Coaching. Tegn med mellemrum: 96.192. 1

VEJEN TIL EN BEDRE KOMMUNIKATION VIA TRIVSEL OG GRUS. Afgangsprojekt diplom i Ledelse 2013. Indholdsfortegnelse: Tematisering: Præsentation af mig som leder, min position og daglige virke på Elmehøj. Problemformulering med underspørgsmål. Afgrænset problemformulering. Metoder. Teoriafsnit. Praktisk metode afsnit. Strategien for fremtiden. Konklusion. Evaluering af egen kompetenceudvikling. Tematisering: Jeg hedder Jette Ramskov og er afdelingsleder på Plejecenter Elmehøj i Øster Brønderslev i Brønderslev Kommune. Elmehøj er et lille center, med kun 19 beboere og 23 fasteansatte medarbejdere, 2 elever og 1-4 praktikanter. Huset bærer præg af at det er en gammel renoveret bygning på 76 år. Vi er kendt viden omkring, for det gode arbejdsmiljø, og den meget hjemlige og hyggelige ånd for beboere og pårørende som huset rummer. De fleste af medarbejderne har været ansat på Elmehøj i rigtig mange år. Vi fik en Virksomhedspris i 2011, som den mest rummelige arbejdsplads blandt kommunens private og offentlige arbejdspladser. 3 måneder senere fik vi prisen, som den bedste elev praktikplads- kåret af SOSU nord skolens elever. Jeg har været leder på Elmehøj i godt 5 år. Før var jeg ansat som Social og Sundhedsassistent og fuldtids Fællestillidsrep. på Plejehjemmet Margrethelund i Dronninglund igennem 24 år. Indenfor det sidste år er ældreområdets lederstruktur blevet væsentlig ændret. Der er kommet et led af ledere mere ind. Så der nu på toppen er Direktør Henrik Aarup, 2

ældrechef Bodil Christiansen, nyt led af 3 områdeledere og til sidst det niveau 5, af afdelingsledere, som jeg nu er på. Områdeleder Adm.medarb afdelingsleder Afdelingsleder Afdelingsleder Afdelingsleder Denne struktur har påvirket min lederposition væsentlig. Det er ældrechefen og områdelederne der tegner de store streger, og tager beslutningerne for hvordan ældreområdet skal køre, dem som nu har det store ansvar. I den gamle struktur, var jeg som centerleder suverænt herre i eget hus og med i de beslutninger der blev taget. Der er mindre selvbestemmelse i den nye struktur. Mange beslutninger, som jeg før bare tog, skal jeg nu vende med min områdeleder Susanne Evers. Susanne var før hen min ligeværdige centerleder kollega. Det har, og er en meget svær proces for mig og mit lederskab, at miste de kompetencer jeg har haft, ligeledes tror jeg også at Susanne har haft det svært, med at skulle se på mig som hendes medarbejder, og tage en masse ledelses kompetencer fra mig. Ikke mindst miste den fortrolighed vi havde før. Jeg oplever at Susanne ofte opfordrer mig til at søge lederstillinger på højere niveau i andre kommuner, når der har været job ledige på jobnet. Der er mange opgaver og tiltag nu, der bruges for meget tid på, inden der tages en endelig beslutning, der er opgaver der er flyttet til eks. administrative medarbejdere, som jeg før lavede, og som nu tager længere tid, da de skal igennem flere led. Jeg har pga. min lettere modstand af den nye struktur, måtte igennem 3 meget ubehagelige samtaler med ældrechef og områdeleder, hvor jeg blev fortalt om alle mine dårlige sider, og de få gode sider jeg åbenbart kun besidder. Jeg har i perioder haft lysten til at finde et andet lederjob, men da jeg har en så stor opbakning af medarbejdere på Elmehøj, som giver mig så megen glæde i jobbet, så har jeg valgt, at jeg trods et mindre godt leder arbejdsmiljø og nedgang i lønnen, så bliver jeg som afdelingsleder på Elmehøj. Jeg er glad for den gruppe af afdelingsledere på 4, som jeg er en del af. Jeg er den eneste med ledererfaring ud over områdeleder. De nye ledere er gode til at bruge mig, og jeg tager gerne imod, og lærer af de nye lederes 3

opdagelser og erfaringer. Det er dog meget tydeligt, at områdeleder, ikke er så glad for at de øvrige afdelingsledere, bruger mig, hvilket de giver udtryk for, når hun ikke er til stede. Vi mødes hver 14.dag, og jeg har opdaget, at de bedste møder er der, hvor områdeleder ikke er til stede. Nøjagtig som da vi har en gruppe af 11 afdelingsledere, og vi holdt møder uden ældrechefen. Det tænker jeg ofte over, at man stadig ikke er helt så ærlig når en leder over en selv er tilstede, og at stemningen nemt falder, og man ikke siger helt, hvad man mener. Er det mon også sådan på mit eget plejecenter? Mine opgaver i den nye struktur er stadig at varetage de daglige ledelsesopgaver på Elmehøj. Jeg er den, der har den daglige ledelse og planlægning, den der sætter nye tiltag i verdenen i samarbejde med mine medarbejdere osv. Min daglige arbejdsdag begynder altid før kl. 7, så jeg har kontakten til nattevagterne, ligeledes ved jeg altid, hvad der er af nyt om beboerne. Jeg går ikke hjem, førend jeg har hilst og snakket med aftenvagterne. Jeg tror, jeg kan fange mange uafklarede spørgsmål, glæder, problemer og ikke mindst give og få informationer på denne måde. Vi har her i løbet af sommeren levet med en trussel om nedlæggelse af Elmehøj, nedskæring af den ene nattevagt, så der fremover kun skulle være 1 nattevagt af gangen. Forslagene kom fra administrativ side, som et punkt til sparekatalog for budget 2014. Der har været en del skriverier i medierne, hvor vi har fået stor opbakning fra borgere og politikere, med tilkendegivelser til, at Elmehøj ikke bør lukkes. Der er brugt tid på medarbejderne, på at lytte på deres frustrationer og at tale sagen ned på et niveau, hvor ingen bliver utrygge. Give medarbejderne den vidende, at det kun har været et forlag som skal behandles politisk til budgetforhandlingerne her i efteråret. Der skal ikke herske tvivl om, at flere af medarbejderne har haft en sommer med spekulationer, om deres arbejdsmæssige fremtid, og måske også søgt ledige stillinger. Jeg har holdt pårørende løbende orienteret om sidste nyt i sagen. Det er de pårørende, der har taget dialogen med beboerne. Medarbejderen har så sørget for, at beboerne ikke blev påvirket af det forslag, som der blev fremsat. Jeg har dog den opfattelse, at den generelle holdning har været, at selvfølgelig lukkes kommunens bedste plejecenter ikke ned, og slet ikke i et valgår. Heldigvis er der her sidst i august, blevet taget en politisk beslutning inden budgetforhandlingerne, at forslaget Lukning af Elmehøj er taget ud af kataloget. Det var en gave for alle beboere, pårørende og medarbejdere. 4

Ved budgetforliget er besparelsen på nattevagterne også blevet nedstemt, det har bestemt givet nattevagterne ro, men bestemt også øvrige vagter, da mange af de rengøringsopgaver som nattevagterne varetager, så skulle fordeles til især dagvagten, som har været ramt af nedskæringer igennem flere år. Alle medarbejdere i ældreområdet har igennem 1½ år været igennem et 8 dages uddannelsesforløb på skift. Uddannelsen har været med fokus på tænkning i rehabilitering og træning for vore borgere i private hjem og beboere på plejecentre. Siden afslutningen af uddannelsen, har vi haft stor fokus på emnet. Der har været personalemøder, hvor alle har fremlagt de nye tiltag og vedligeholdelse af beboernes egne kompetencer, de har i værk for beboere. Vi har haft deltagelse fra projektleder på hele uddannelsen på vore personalemøder. På vore ugentlige husmøder, har vi løbende drøftet rehabilitering, for at holde gryden i kog. Ligeledes har jeg i mine månedlige nyhedsbreve, haft nyt fra Projektleder. Alle har nu fået tanken rehabilitering i hverdagen så godt ind i deres daglige opgaver, at de er klar til at tage et skridt videre, nemlig særlig med fokus på kosten om aftenen, som er en meget stor del af beboernes daglige verden. Samtidig med rehabiliteringsforløbet, har vi haft besøg af Embedslægen, og skal opstarte arbejdet med de 9 anbefalinger, som hun er kommet med. Dette arbejde skal være færdiggjort inden december. Vi har fået ansat en områdesygeplejerske Robert, som i højere grad skal ind over nogle af de komplekse opgaver, der er på Plejecentrene. Han skal ligeledes mere ind over nogle af de administrative og skriftlige dokumentations opgaver. Det er en helt ny tænkning, hvor jeg skal være meget opmærksomme på at husets 5 Social og Sundhedsassistenter, stadig får lov til at udføre de opgaver, som de har uddannelse og kompetencer til. Jeg skal bruge tid til at lytte på de frustrationer, der måske kommer. Vi har indført T-kort for alle Sygeplejeopgaver som SOSU Assistenterne udfører. De er gået fra at føre deres opgaver i en kalender, til at alle opgaver skal beskrives i T-Kort i den elektroniske dokumentation. Vi er i gang med at visitere sygeplejeydelserne ved alle beboerne i det elektroniske uniq system- en helt ny opgave for SOSU assistenterne og jeg. Det vil sige, at alle opgaver 5

nu skal minut sættes. Det er tidskrævende, og vil kræve endnu mere administrativ tid her og nu. men på sigt, tror jeg det vil synliggøre opgavernes omfang bedre. Det vil give de højere ledelses niveauerne og politikerne, et bedre billede af de administrative og sygeplejefaglige opgaver der tager tid fra beboerne og mindre tid til de basale omsorgsopgaver, sammen med hjælpergruppen. Hjælpergruppen føler sig til tider tilsidesat. Det skyldes også, at lovmæssigt, så tages der rigtig mange af de spændende pleje/sygeplejeopgaver fra hjælperne og flyttes over til SOSU assistenterne. Det kræver at jeg hele tiden er opmærksom på de stemninger der er i mellem disse 2 faggrupper. Der er indført et helt nyt løn og vagtplans modul. Det har krævet en længere indkøringsperiode, med hel ny viden og arbejdsmetode. I det nye system, er der ingen superbrugere eller 1.hjælpere, når der opstår spørgsmål. Det har været en udfordring, men jeg har haft min fleksjob med administrativ viden, som min dygtige højre hånd. Vi er et godt hold. Der er for anden gang lavet den store trivselsmåling i 2011 og i 2013, som vi i oktober bearbejder. Det er medarbejderne, der har udpeget de 3 emner som de ønsker der skal bearbejdes under GRUS for henholdsvis aften og dagvagterne hver for sig. Og på kommende personalemøde, som en cafedebat, hvor alle skal bearbejde de 3 emner og lave aftaler i fællesskab. Denne metode gennemførte vi for 2 år siden, med stor succes. Jeg har været på en arbejdsmiljøkonference og fortælle om vores måde at arbejde med Trivselsmålingen og det sociale kapital. Arbejdstilsynet meddelte sin ankomst i denne opgave skrivnings periode, for at screene hele Elmehøj. Det har givet noget af et forberedelses arbejde. Alle kroge, mapper osv. er blevet gennemgået, for at de nu er helt ført ajour. Under denne gennemgang, har jeg opdaget, hvilke mangler og kemiske midler, der kan findes alle steder, hvor de ikke bør være. Arbejdstilsynet har lige været på deres besøg, og de kunne så konstatere, at der ikke var en eneste ting at komme efter, der skulle rettes. Alle var meget spændte på denne første screening i Elmehøjs historie. Endnu en appelsin og et flot diplom på vores væg. 6

En sidste af de stor opgaver er i efteråret er den årlige MUS og GRUS for medarbejderne. I år har dagvagterne og aftenvagterne valgt at holde GRUS. Det har hidtil været deres ønske, at det skulle være MUS. Det har de dog stadig tilbud om at deltage i, hvis der er behov. Dette har ingen efterfølgende valgt. Når vi afholder MUS / Grus sørger jeg altid for at det foregår uden forstyrrelser, under hyggelige former og en god stemning. Der er altid en form for forplejning. Oveni de mange ekstra opgaver, ud over den daglige ledelse og drift af Elmehøj, så har jeg de 4½ år deltaget i diplomuddannelsen, tilrettelagt for Brønderslev kommune. Det har været et meget langt forløb for en ny leder, som jeg var da jeg startede op. Det har været meget tydeligt for mig, at jeg ikke har så høj en teoretisk uddannelse. Jeg har meget svært med forståelsen, af de mange teorier, som man præsenteres for, hvilet det stadig er, som denne opgave vil bære præg af. Det har været svært for mig, at passe Elmehøj og uddannelse samtidig. Det har været endnu sværere at få lavet eksamensopgaver pga. min manglende teoretiske forståelse og forståelse af ledersproget.. Jeg har mange gange i forløbet overvejet at stoppe, men inderst inde, så blev jeg også stædig, og holdt ved, jo flere der opgav diplom uddannelsen fra ældreområdet. Jeg har dog aldrig været nærmere til at opgive, end her op til afgangsprojektet. Heldigvis så bestemte jeg mig om efter en god snak med min vejleder Niels Jægerum. Nu hvor jeg ser mine opgaver igennem, kan jeg se, der er en rød tråd i gennem mine opgaver. Det hele drejer sig om forandringer i ældreområdet og det jeg som leder kan og gør, for at hjælpe mine medarbejdere igennem de lette, men som oftest svære forandringer, hvor der hver gang skal ny viden og læring til, for medarbejder og jeg som leder. Heldigvis er jeg leder i et hus, hvor jeg har 25 medarbejdere, der gerne står sammen om der forandringer, som kommunen og samfundet stikker ud til os. Problemformulering: Alle medarbejdere i ældreområdet Brønderslev kommune har for 2 gang lavet en stor anonym trivselsmåling. Første gang i 2011. Det er i hoved MED besluttet og via HR afdelingen iværksat, at alle medarbejdere skal modtager et skema elektronisk eller via brev, hvis den enkelte ikke har adgang til en PC. Besvarelsen er anonym, men der 7

snakkes ofte i krogene, om det nu også er helt anonymt. Der forsikres der fra HR. afdelingens side, at skemaerne er helt og aldeles anonyme. Trods det, så er der bevarelsesprocenten meget lav på nogle institutioner. På Elmehøj er svarprocenten i 2011 på 94% og i 2013 på 87%. De 3 der ikke har besvaret i 2013, er en der var på ferie, og hun glemte at besvare, og de 2 som skulle modtage skemaet pr. post, modtog aldrig et skema. Den ene der manglede at besvare i 2011, skyldes også at hun aldrig modtog et skema. De var desværre ikke selv opmærksomme på, at rykke efter et skema. Dette vil jeg i 2015 være mere behjælpelig med. Der skal helst være en svarprocent på imellem 70-80, for at være tilfredsstillende til at kunne analysere besvarelserne. Man kan jo undre sig over, at der er så lav en procent på nogle af kommunens institutioner, og måske bruge det i sit fremtidige lederskab. Jeg er meget stolt over, at vi har så høj en svarprocent, men endnu mere den høje score med tilfredsheden. Jeg kan dog se, at vi er gået en lille smule tilbage på nogle af spørgsmålene. Jeg tror det skyldes flere ting. At det var første gang medarbejderne skulle lave skemaet den gang i 2011. Vi var ikke så presset som nu, af besparelser, eleverne med i normeringen, truet af nedlæggelse, hvor vi har haft en større udskiftning af medarbejder pga. barsel, efterløn og sygdom, en der opsagde sin hjælper stilling, for at komme på SSA uddannelse og at alle medarbejder deltog i rotation og rehabiliteringsforløbet, med ikke kendte afløsere, til at varetage pleje og omsorgen ved vore beboere. Listen har til tider følt, som om den er uden ende. En trivselsmåling er et øjebliksbillede, af hvordan den enkelte medarbejder føler lige når skemaet skal udfyldes. Derfor er det vigtigt, at besvarelserne bliver drøftet og bearbejdet af alle medarbejderne i et samarbejde. Meget kan være ændret fra udfyldelsen til besvarelsen fremsendes til mig som leder og frem til GRUS og personalemøderne. Under GRUS for de 2 grupper aften og dagvagter, bearbejdes de 3 temaer som medarbejderne har demokratisk udpeget / ønsket. Førhen lavede vi vore egne årlige minitrivsel skemaer, for at tage temperaturen på arbejdsmiljøet. Disse var også anonyme, hvis den enkelte ønskede det. Alternativet var, at skemaet blev drøftet under vores MUS. Der var ingen der ønskede denne anonymitet, da vi havde altid en god drøftelse om arbejdsmiljøet. Medarbejderne ønskede, at vi fortsat skulle lave vore egne skemaer, samtidig med den officielle fra HR afdelingen. Besvarelserne blev sat op skematisk for dag, aften, nat og afløsere og sammenlignet år 8

for år. Medarbejderne er i øvrigt ikke tilfredse med, at trivselsmålingen er anonym, da de har den holdning, at vi ikke har noget at skjule og tør gå til kollegaer og leder, hvis der er noget, der skal drøftes eller ændres. Da jeg blev ansat på Elmehøj, var samarbejdet vagterne imellem, bestemt ikke særlig godt. Der var på det nærmeste ingen kommunikation imellem dem. Og når det så var nødvendigt, så var det med en form for bebrejdelses i stemmen. Der var en holdning til at dagvagterne bestemte alt hvad der skulle ske, og hvordan opgaverne skulle løses ved beboerne. Som de fortalte mig i enerum (MUS) Når bare vi holder vores mund, og lader dagvagterne bestemmer, så går det vist bedst. Når pårørende havde spørgsmål vedr. beboerne til aften og nattevagterne, var svaret som oftest det må du snakke med dagvagterne om jeg ved ikke noget. Det var en meget uheldig måde at skubbe sit ansvar fra sig. Hver vagt havde en mening om andre vagter, at de ikke passede deres job fagligt godt. Selv de mindste små ting, blev kørt op i en spids. Der var en stemning der næsten grænsede til det aggressive. Deres ønske var også, at de ønskede at blive fri for eleverne, da de bare var til besvær, og det var tydeligt, at eleverne ikke fik den vejledning og uddannelse, som de havde krav på. Ligeledes var der en holdning til at husets assistenter, bare sad ved deres computer og gemte sig, og ikke ville hjælpe hjælperne med beboerne. Det var en stemning jeg kendte fra mine 24 år på Plejecenteret Margrethelund. Da jeg fik jobbet, blev jeg kontaktet af FOA, som ville sige tillykke, men også ville fortælle, at jeg stod for en stor opgave, da der var et rigtig dårligt arbejdsmiljø, og sager der kørte pga. det psykiske arbejdsmiljø. Jeg satte mig meget hurtig for, at de oplysninger, ville jeg selv finde ud af, og ikke have paraderne oppe på forhånd. Jeg gik hurtigt i gang, med at finde ud af hvad det var medarbejderne, havde så meget imod hinanden, og hvordan jeg kunne få et bedre samarbejde på tværs af vagterne. Der er ingen tvivl om, at beboerne kunne mærke den dårlige stemning. Jeg gik meget hurtig i gang med MUS, hvor medarbejderne lukkede op for deres problemer i egne vagter, og på tværs af vagterne. Jeg har holdt mange personalemøder, hvor vi lavede aftaler for kommunikation og måden opgaverne varetages. Jeg lavede at forslag til et møde, at alle beboerne havde en kontaktperson i dag, aften og nat. At beslutninger vedr. eks. hjælpemidler, træning, 9

døgnplaner, bleer, kost osv. blev iværksat i et samarbejde i mellem de 3 kontaktpersoner. Og at ingen kunne fralægge sig at svare pårørende, samarbejdspartnere og beboere i fremtiden, da alle havde samme viden. Jeg udfærdige kommunikationsskemaer, som skulle bruges. Der var en lettere protest imod mit forslag. Det havde de prøvet for mange år siden. Jeg stod dog fast på, at det skulle afprøves. Hvis det ikke duede, så var det også mig, der måtte rydde op igen. Ordningen skulle evalueres efter et ½ år. Det blev en succes. Der skulle dog hele tiden holdes øje, huskes på og fast i at de beslutninger og ændringer, som dagvagterne plejede at iværksætte, lige skulle vendes med en kontaktperson i aften eller nat. Jeg har mange gange måtte sige: har du drøftet det med din kollega - nåh nej! Det har jeg glemt. (citat). Ordningen evalueres fortsat hvert ½ år, om aften og nattevagterne fortsat er tilfreds med samarbejdet, om de bliver taget med i de beslutninger der skal tages. Siden er alle medarbejdere kommet på den elektroniske samarbejdsbog, hvor de små kommunikationssedler er udskiftet med elektroniske ADVIS til hinanden. Jeg har ind i mellem og især det sidste år oplevet at tonen i ADVIS erne er blevet skærpet og lettere bebrejdende. Medarbejderne har let ved at misforstå eller tolke en ADVIS som negativ. Det er især på tværs af vagterne. Jeg indførte for 1½ år siden at vi har dagens assistent, som varetager alle de opgaver der hører under denne kompetence, og at den anden SSA, så er med i alle de øvrige pleje og omsorgsopgaver på lige fod med hjælpergrippen. Dagens SSA modtager også rapporten fra nattevagten, fordeler dagens opgaver, hvis der er eks. er sygdom, og giver nattevagten en faglig drøftelse og sparring. Nattevagterne er meget glade for denne ordning. De føler sig meget mere i fokus og lyttet til. Jeg er altid til stede ved morgenens rapport. Dagens SSA giver derefter rapporten til øvrige medarbejder, som møder 15 min senere. SSA fortæller under rapporten, hvilke SSA opgaver der er. Det har givet en synlighed og erkendelse, at der er rigtig mange opgaver, der skal varetages af en SSA. Hjælperne ved så også, hvem de skal gå til, hvis de har spørgsmål og observationer de skal bruge en SSA til. Førhen fik alle medarbejder rapporten samtidig og alle blandede sig. Der var ingen ro, men masser af diskussioner. Der gik dog en rum tid, førend hjælpergruppen syntes det var en god ide. I dag, tror jeg ikke de ønsker den gamle ordning tilbage. Hjælperne har nu mere forståelse for SSA opgaverne. SSA har fået synliggjort deres opgaver, og kan koncentrere sig helt om SSA opgaverne den dag 10

de er dagens SSA eller som vi kalder det SSA vagten. Vi synliggør det ved at hænge SSA vagtens billede op en tavle, under denne betegnelse. Jeg har igennem årene undret mig over, at når der mangler vagter i aften og nat, så hopper dagvagterne gladelig ind og afløser, men når jeg beder en aften eller nattevagt afløse i dagvagt, er der ingen velvilje for at hjælpe. Jeg har ofte drøftet dette i MED og på personalemøder. Der har der altid været en god mundtlig opbakning, til at hjælpe hinanden på tværs af vagterne, men når praksis så skal udføres, så er det endnu ikke lykkedes, at få en nattevagt eller aftenvagt i en dagvagt. Hvad mon det skyldes? En form for usikkerhed i vagterne, om nu opgaverne er for vanskelige, at det er andre rutiner end i aften og nat, hvor man går og har helt sin egen ro og rutine, da der kun er en på hver afdeling. At man som aften eller nat, ikke skal tage det samme hensyn til en kollega. Det er nogle af mine fornemmelser / tolkninger. Jeg kunne undre mig over at tonen igen er ved at blive skærpet imellem vagterne, trods den flotte trivselsmåling, og løbende evalueringer. Og alligevel ikke! Når jeg ser tilbage på det sidste 1½ år med ny ledelsesstruktur, som alle mere eller mindre, også er meget påvirket af. En sommer med truslen om lukning af Elmehøj, truslen om at der skulle fyres 2 nattevagter, en nattevagt der rejste med meget kort varsel pga. utilfredshed med mig som leder, en som måtte gå på barsel meget tidligt i sin graviditet, en der var på barsel, og en sommer med mange nye afløsere. Jeg har ved GRUS for aftenvagter den 26/9 haft afløsning i dagvagt og den skærpede tone i deres ADVIS kommunikation med dagvagter på som tema, foruden de temaer som aftenvagterne ønskede at drøfte. De 3 temaer som medarbejderne har udpeget i trivselsmålingen som deres emner til bearbejdelse, blev der til sidst arbejdet med. Denne metode syntes alle godt om. En god metode at bringe GRUS og trivselsmålingen samme, da de fleste af emnerne hører sammen. Jeg har ved GRUS for dagvagter den 10/10-2013, kørt efter samme metode. Også emnet den efterhånden skrappe tone i ADVIS og mundtlig kommunikation, blev taget op til GRUS, foruden deres egne valgte temaer, mine ønsker til temaer og til sidst arbejdet med de 3 egen udpegede emner fra Trivselsmålingen. 11

Afgrænset problemformulering: Hvad karakterer den anerkende ledelse og hvordan kan jeg som leder ud fra en analyse af vores trivselsmåling og GRUS fremadrettet strategisk udvikle mere af det der går godt?? Hvad karakterer de gode historier? Hvad karakterer de dårlige historier? Hvilken undring opstår der i en analyse af vores 2 trivselsmålinger på Elmehøj i henholdsvis 2011 og 2013? Hvilke opmærksomhedspunkter i min ledelses, skal jeg lægge vægt på i en fremadrettet strategi? Metode / Teoriafsnit. Teorien bag trivselsmålingen. Fokus på det sociale kapital.. Domæne teorien og Interviewcirklen som spørgeskema: I denne Teori kommer jeg ind på 4 forskellige spørgsmålstyper. Leadership pipeline. Hvor ser jeg mig selv som leder i denne proces. Denne teori arbejdes der ud fra i Brønderslev kommune, som et dagligt leder og medarbejderredskab ikke mindst anvendes Leadership pipeline som en vejledning og drøftes til den årlige MUS (medarbejder udviklingssamtale) og GRUS Gruppe udviklingssamtale). SUMO en anerkendende strategianalyse og SWOT i en sammenhængende metode, hvor fokus er på svagheder, styrker, trusler, udvikling, muligheder, opmærksomheder. AI - Appreciative Inguiry. Anerkendende ledelse og anerkendende kommunikation som bruges i hele min lederposition som udgangspunkt. Metakommunikation. Kommunikation om kommunikationen som et refleksions redskab. Dialog med omverdenen og Arbejdsfællesskabet: Som bygger på anerkendelse, udvikling, bidrag, opgaver, forpligtelser m.m. Jeg vil gerne ind over Arbejdsfælleskabet. Maja Haslebo. En teori som jeg benyttede i min eksamensopgave Medarbejder og leder i udfordringer og forandringer. Grunden til at jeg ønsker at tage denne teori ind i mit afgangsprojekt, er at jeg syntes den 12

giver et godt overblik og drøftelse af og over de kompetencer, opgaver, ideer, udviklinger og relationer til samarbejdspartnere vi har og skal have. Ligeledes syntes jeg den er en god pejlestang til den anerkendende og gode ledelse. Alle teorier vil have en anerkendende og understøttende tilgang og mål, hvilket er meget vigtigt for min lederstil. Hovedafsnit med analyse og refleksion over teorierne: Trivselsmålingen for Brønderslev kommune 2013. Trivselsmålingen udføres for den enkelte enhed hver 2. år. Første gang i 2011. Trivselsmålingen er anonym, men rettet til den enkelte enhed. Spørgeskemaet er udarbejdet som et 1 til 7 trins svarskala, der omregnes til indekstal fra 0 til 100, hvor 0 er besvarelse slet ikke og 100 er besvarelsen meget høj grad. Der udarbejdes besvarelses rapporter til den enkelte enhed, hele fagområdet og hele organisationen. Det er den lokale leder og arbejdsmiljøgruppe der står som tovholder og sørger for at alle er registeret i Hr. afdelingen, orienteringen til medarbejderne inden processen og hele processen med at præsentere resultatet, udpege / bearbejde og lave handleplaner ud fra resultatet af besvarelserne. For at støtte op om den enkelte leder i hele processen, er det muligt, at en HR konsulent kan knyttes til os, i forhold til sparring omkring indsatsområder og udarbejdelse af handleplaner. Arbejdstilsynet har altid ret til at se disse handleplaner, når de aflægger os et tilsyn. Det er op til den enkelte enhed, hvordan besvarelses rapport bearbejdes. En trivselsmåling er en metode til at afdække, hvordan medarbejdere og ledere oplever deres trivsel på arbejdspladsen. Trivselsmålingen skal medvirke til at afdække indsatsområder, der er vigtige at sætte fokus på, for den enkelte medarbejdergruppe / arbejdsplads. Der er ingen entydige definitioner på trivsel. Det afhænger af en række faktorer. Det kan være ledelse, de sociale relationer på arbejdspladsen, det er arbejdsvilkårene, hvilke uddannelses og udviklingsmuligheder der er, ønsker, behov, krav og muligheder der er på arbejdspladsen, det drejer sig om medarbejdernes egne forventninger til sig selv, sine kollegaer og ledelse og deres håndtering af de udfordringer der er på jobbet. 13

Et godt job på en god arbejdsplads. Eksempler på spørgsmål fra trivselsmålingen: Eksempler på besvarelser baseret det sociale kapital.. Spørgeskemaet og rapporten tages med til fremlæggelsen. 14

Det sociale kapital er et særligt indsatsområde, som der skal bearbejdes. Der er i spørgeskemaet lavet 4 særlige spørgsmål, som kommer ind på Tillid, retfærdighed, samarbejde. Det sociale kapital er den egenskab, der sætter medarbejderne til i fællesskab at løse kerneopgaver. For at det kan lykkedes, er det nødvendigt, at hele arbejdspladsen kan samarbejde på et højt baseret niveau af samarbejde, tillid og retfærdighed. Hvis der er et højt social kapital på en arbejdsplads, vil der være et lavt fravær, lille personaleudskiftning og en høj grad af tillid, retfærdighed og samarbejde De fleste oplever, at de er på en god arbejdsplads, når de har et godt samarbejde med deres kolleger og ledelsen og har mulighed for at bidrage til enhedens kerneopgave. Kerneopgaven er den ydelse, som er grundlaget for arbejdspladsen. Tillid Det er vigtigt for trivsel, at arbejdsgiver, leder og kolleger er troværdige, og at der er gensidig tillid på arbejdspladsen. Tillid handler først og fremmest om flere ting: Det kan være, at der er tillid til, at alle udfører deres arbejde fagligt ordentligt, og at man stoler på hinanden. Når man har tillid til andre, accepterer man sin egen sårbarhed i forventning om, at andre ikke udnytter det. På en arbejdsplads viser jeg som leder medarbejderne tillid ved at afgive kontrol og ansvar til medarbejderne, i forventning om, at de ikke udnytter situationen. Jeg har som leder tillid til, at medarbejderne udfører deres opgaver på et fagligt højt niveau ved beboerne, selvom jeg og kollegaer, ikke hele tiden kigger dem over skulderen og kontrollere deres måde at udføre deres opgaver. Jeg har tillid til at medarbejderne, siger fra, hvis deres opgaver er over deres kompetencer. Medarbejderne viser ledelsen tillid ved at acceptere min leder status, i forventning til, at jeg udøver min magt til arbejdspladsens fælles bedste. Medarbejderne viser mig tillid, ved at stole på at den viden, nye tiltag og rettelser, jeg bringer videre til dem, er troværdigt. Mine medarbejdere skal have tillid til, at jeg ikke misbruger deres fortrolighed. De skal have tillid til at jeg ikke hænger enkelte medarbejdere ud. 15

Retfærdighed Retfærdighed på arbejdspladsen handler om flere ting: Bliver løn, arbejdsopgaver, spændende opgaver, anerkendelse, frynsegoder m.v. retfærdigt fordelt og bliver nogle lyttet mere på end andre? Følges anerkendte procedurer? Er processen retfærdig, når der sker forandringer? Går det rigtigt til? Bliver alle inddraget? Bliver alle behandlet ordentligt og med respekt? Får alle ens og tilstrækkelig information om forandringsprocesser. Når goderne skal fordeles, er især retfærdigheden på spil. På arbejdspladsen er der derfor god grund til at sætte fokus på fx fordelingen af arbejdsopgaver: Hvordan foregår den? (medarbejderne fordeler selv omsorgs/pleje/praktiske opgaver ved beboerne ud fra kompetencer og tyngde) (Øvrige praktiske opgaver drøftes i fællesskab). Hvem får de lette beboere? (fordeles ud, så tyngden er lige for alle). Hvordan fordeles opgaverne blandt fastansatte, afløsere, vagterne, eleverne og praktikanterne? (fordeles ud fra kompetencer, lyst og tyngde). Hvem får de mest spændende opgaver på afdelingen? (der er ingen specielle medarbejdere, der har sær ret på dette). Hvem bliver inviteret med i udviklingsprojekter? (der spørges ind til og sættes opslag op, om hvem der har lyst). Hvem får lov til at komme på uddannelser? (alle har ret til at ønske dette både faglærte og ufaglærte). De svar jeg har sat ind med kursiv skrift, er mine tolkninger, men er det også medarbejdernes holdning? Det må undersøges. Der er også retfærdighed på spil, når det gælder fordeling af ferie, fridage, uddannelse og andre goder. Men det handler ikke om, at alle skal have lige meget. Det handler om måden, der bliver fordelt på. Medarbejdere og ledere skal kende hvilke kriterier der ligger til grund for fordelingen, og alle har lige adgang, til at give deres ønsker og behov til kende? Samarbejde: Samarbejdet på arbejdspladsen skal være baseret på gensidig tillid og respekt. Det gælder for samarbejdet inden for de enkelte medarbejdere, dag-aften og nattevagter, 16

afdelinger og leder. Godt samarbejde viser sig ved, at man respekterer forskelle med hensyn til interesser og behov, men alligevel når frem til et resultat, som alle anerkender. Samarbejde afhænger i høj grad af de andre begreber: tillid og retfærdighed. De er forudsætninger for en god samarbejdsevne og omvendt. Men samarbejdsevnen handler også om struktur og rammer hvilke praktiske muligheder har medarbejdere og leder for at mødes og udvikle relationer? Det handler ikke kun om møder, men om hvordan man i det hele taget kommunikere og koordinere sit arbejdet. Det kan f.eks. være den nødvendige overlevering i forbindelse med overlap. Det handler om, at man samarbejder om at beboerens pleje og omsorg på tværs af vagterne. Det handler om at inddrage hinanden i de nye tiltag, der tages på beboernes vegne. Det handler det om hvilken adfærd, der bliver belønnet. Den individuelle indsats, hele gruppens og alle vagter. Endelig er det afgørende, at vi har et fælles mål, så alle arbejder i samme retning. Domæne teorien og interviewcirklen med lineære og cirkulære spørgsmål. (Maturana): Domæneteorien går ud fra de 3 grundtyper: Æstetikkens domæne. Her er det vore egne personlige værdier, holdninger, følelser, etik og moral der er fremtrædende. Dette domæne er vigtigt, da enhver situation indeholder etik, som er en af grundstenene for kommunikation og i kerneopgaverne. På en arbejdsplads som Elmehøj, hvor det er mennesker der er kerneopgaven, er det ikke særlig hensigtsmæssigt, hvis alle har forskellige holdninger til en opgave. Der skal findes et fælles ståsted, som alle kan arbejde ud fra. Produktionens domæne. Her er det de daglige praktiske, rutinemæssige, regler, normer og krav (rigtige og forkerte) handlinger, der er fremtrædende. Dette domæne er vigtigt, da vi arbejder i en politisk organisation, og skal have dette for øje, når vi bevæger os inden for dette felt. 17

Det er under produktionens domæne, at de aftaler regler, procedurer, vore mål er, og som ikke er til diskussion, uanset om man er enig. Husets rutiner, samarbejdsformer bør dog altid være til en drøftelse. Forklaringens /refleksionens domæne: Her er det mangfoldigheden i forhold til opfattelser, meninger der tillægges lige stor betydning og værdi, så der kan skabes en virkelighed via dialog i gruppen af medarbejdere og leder. Dette domæne er vigtigt, da det er her refleksionen kommer i spil. Det er er her, der kan skabes fornyelse og mening i et samarbejde. Det er i dette domæne de mange forskelligheder er velkomne og kommer i spil. Det er her vores handlinger overvejes og stemmes overens med husets værdier. Et af domænerne vil altid være mere fremtrædende, da alle 3 domæner ikke kan anlægge forståelsesrammen samtidig. Ved enhver drøftelse af kerneopgaverne, vil den enkelt som oftest komme ind over de 3 domæner. Men som jeg ser på medarbejderne, vil produktionens domæne være den mest fremtrædende. Interviewcirklen: De 4 domænespørgsmål Karl Tomm s spørgeguide. Spørgsmålene bevæger sig fra fortiden til fremtiden, ud fra enkle lineære og komplekse cirkulære spørgsmål? Når Interviewcirklen benyttes i forståelse af et problem, giver den et godt redskab til at bevæge sig fra fortiden med undersøgelsesspørgsmål, og hen til en ønsket fremtid med mirakelspørgsmål. Lineære enkle forståelser. For -tid detektiv antropolog kaptajn fremtidsforsker Frem -tid Cirkulære komplekse forståelser 18

Detektiv (undersøgelse i nutiden). Det handler om: afklarende spørgsmål, definerende spørgsmål og undersøgende spørgsmål. F.eks. Hvad er problemet i kommunikationen? Hvad er det vedkommende gør, at jeres kommunikation er så dårlig? Hvordan opleves det? Hvornår skete det sidst og hvor ofte sker det? osv. Kaptajn (strategien i nutiden). Det handler om: Ledende spørgsmål, konfronterende spørgsmål og inspirerende spørgsmål. F.eks. Hvor længe skal den dårlige kommunikations fortsætte? Hvad vil du selv gøre, for at ændre deres fælles kommunikation, til det bedre? Fremtidsforsker (fremtiden) Det handler om: komplekse spørgsmål, hypotetiske spørgsmål, mulighedernes spørgsmål, Mirakelspørgsmål. F.eks. Hvad tror du, dine kolleger vil sige, om hvad der skal til, for at løse problemet med en dårlig kommunikation. Hvis der bliver en bedre kommunikation, hvem vil så lægge mærke til det? Hvad tror dine kollegaer, vil sige det er det vigtigste i forhold til en god kommunikation? osv. Antropolog (undersøgelse i fortiden). Det handler om: relationer, positioner, perspektiver. Hvad tror du er grunden til at dine kollegers kommunikation er dårlig? Hvorfor tror du de gør som de gør ifht. kommunikationen? Hvis nu jeg var en flue på væggen, hvordan tror du så jeg ville høre og læse i jeres kommunikation? Lineære spørgsmåls typer: Her afdækkes fakta, årsager, anskuelser af begivenheder og fortællinger og klare mål for en fremtid. Der er en forventning til, at problemer kan forklares ved hjælp af årsager, hvilken virkning det har. Man kan meget nemt blive fastlåst i lineære spørgsmål. Man kan nemt blive fastlåst i, at svarene kommer til at passe til problemet, på en negativ måde, som er svar at komme ud af.. Man skal dog ikke undgå de lineære spørgsmål, men have et øje på at problemet og årsagerne ikke dyrkes. Det er ofte nødvendigt, at der er et øje udefra, som kan få en problemmættet drøftelse ind på sporet. 19

F.eks. kan spørgsmålene være: Hvad handler udfordringerne om? Hvad skal du blive klogere på? Hvad skete der?, Hvem er involveret? Hvad blev der sag/skrevet? osv. Cirkulære Spørgsmålstyper: Her udforskes forskelligheder, relationer og kontekster. Her vil man fokusere indsigt og nye forståelser, til at klarlægge et problem og en løsning. Eks: hvorfor er en bedre kommunikation så vigtig for dig? Er det vigtigt for andre? Hvordan ser du det ud fra andre involverede i en kommunikation. I de cirkulære spørgsmål, skabes der plads til refleksion. F.eks. kan en gruppe sammen, drøfte et problem som en kollega har ud fra flere positioner / perspektiver. F.eks. kan spørgsmålene være: Hvordan tænker dine kollegaer om problemet? Hvordan tror du at beboerne har det med problemet? Hvem kan gøre noget, for at problemet fjernes. Samtaler kan nemt komme ud af sporet, og ind i en negativ spiral, fordi konteksten / forståelsesrammen ikke er afklaret. Hvad er temaet for en drøftelse? Hvad er formålet? Hvad er det for en situation, vi er i? Hvem er og skal, være involveret? Hvad skal der aftales fremover? TRIVSELSMÅLINGEN år 2013: Spørgsmålene er de 3 temaer, som alle medarbejder satte flest xxx ved, da de skulle udpege de emner de ville arbejde med, ud fra besvarelserne i trivselsmålingen. Under afsnittet praktisk metode, beskrives dette nærmere. I denne Teori kommer jeg ind på 4 forskellige spørgsmålstyper: Detektiv, Kaptajn, Fremtidsforsker, og antropolog. De lineære og cirkulære spørgsmål. Medarbejderne valgte nedenstående 3 temaer: 20

Tilfredshed: 8 XXX Er du tilfreds med arbejdsmiljøet? Hvad forstår vi ved arbejdsmiljø? Hvad er det, som fungerer rigtig godt hos? Giv eksempler. Hvad vil vi gerne have meget mere af? Eller mindre af? Andre refleksioner? Trivselsspørgsmål Spørgsmålstyper Medarbejdernes svar Hvad forstår vi ved arbejdsmiljø? Lineære spørgsmål. Nutid. Hvad er det, som fungerer rigtig godt hos? giv eksempler Detektiv Lineære Spørgsmål. Nutid. Hvad vil vi gerne have meget mere af? eller mindre af Andre refleksioner? Kaptajn lineære: Handlingsorienterede spørgsmål. Både æstetikkens og refleksionens domæner vil komme ind her. Her kan både lineære og cirkulære spørgsmål komme i spil. Alle 3 domæner kan komme i spil ud fra hvordan dialogen udvikler sig.. Tilfredshed: 4XXX Er du tilfreds med måden, dine evner bruges på? På hvilke områder bruges jeres evner godt? På hvilke områder kan jeres evner bruges bedre? Andre refleksioner? Trivselsspørgsmål Spørgsmålstyper Medarbejdernes svar På hvilke områder bruges Detektiv lineære spørgsmål. jeres evner godt? Nutid. På hvilke områder kan jeres evner bruges bedre? Andre refleksioner? Produktionens domæne. Fremtidsforsker cirkulære: Refleksive hypotetiske spørgsmål. Produktionens domæne. Her kan både lineære og cirkulære spørgsmål komme i spil. Alle 3 domæner kan komme i spil ud fra hvordan dialogen udvikler sig.. 21

Samarbejde: 8XXX Er der et godt samarbejde mellem dig og dine kollegaer? Hvad forstår vi ved et godt samarbejde mellem kollegaer? Hvornår fungerer samarbejdet rigtig godt? Hvornår kunne samarbejdet fungere bedre? Andre refleksioner?? Trivselsspørgsmål Spørgsmålstyper Medarbejdernes svar Hvad forstår vi ved et godt samarbejde mellem kollegaer? Detektiv lineære spørgsmål. Nutid. Hvornår fungerer samarbejdet rigtig godt? Hvornår kunne samarbejdet fungere bedre? Andre refleksioner?? Fremtidsforsker cirkulære: Refleksive hypotetiske spørgsmål. Cirkulære spørgsmål. Refleksive hypotetiske spørgsmål. Forklaringens domæne. Her kan både lineære og cirkulære spørgsmål komme i spil. Her kan både lineære og cirkulære spørgsmål komme i spil. Alle 3 domæner kan komme i spil ud fra hvordan dialogen udvikler sig.. Analyse af Trivselsmålingen 2011, sat op i mod Trivselsmålingen 2013. Hvad er det for nogle punkter der har ændret sig markant og hvad kan det skyldes ud fra en medarbejder og leder position og de relationer vi har? ÅR 2011 TEMAER Ledelse: Oplever du at alle bliver behandlet ligeværdigt? Hvordan forstår vi ligeværdighed? Forstår vi det samme? Hvad fungerer rigtig godt hos os? Giv eksempler. Hvad vil vi have meget mere af, fra vores leder? Andre refleksioner. 22

I 2011 var medarbejdernes fokus min ledelse. Der var en høj grad af tilfredshed. At medarbejderne blev behandlet ligeværdigt. Lige ros og ris. Der var dog ønske om mindre kollektive skideballer! Mindre perfektionisme! Der var tvivl om, at dagvagterne blev lyttet mere til end aften og nattevagterne. At dagvagternes meninger talte mere/højere. Job og organisering: Får du tilbagemeldinger af kvaliteten af det arbejde du udfører? Hvad fungerer rigtig godt hos os? Giv eksempler. Hvad vil vi have meget mere af, fra vores leder? Eller mindre? Hvad vil vi have meget mere af, fra vores kollegaer? Eller mindre? Andre refleksioner. I 2011 var job og organisering et fokus. der var fokus på ny rapport fra nat til dag- og den ro det gav, men at den sociale relation til nattevagten manglede. Der var stor anerkendelse af hinanden, for at alle var gode til at hjælpe hinanden. Mindre muggen af hinanden over småting. Bedre til at rose hinanden. Der var anerkendelse og roser fra leder til medarbejdere, men ønske om mindre petitesser og kassetænkning. Leder skal ikke drage så hurtige konklusioner, og lade sig gribe af stemninger. Mindre temperament. Tilfredshed: Dette emne var et fokus i 2011 og igen i 2013. Tema i 2011 Tilfredshed. Er du tilfreds med arbejdsmiljøet? Godt arbejdsmiljø. Positiv indstilling. Godt samarbejde. Tryghed Hvad forstår vi ved et godt arbejdsmiljø? Psykisk arbejdsmiljø. Fysisk arbejdsmiljø. Overholder regler / normer som arbejdspladsen har. Gode kollegaer. Godt samarbejde. Tryghed og åbenhed. God dialog. Forståelse for hinanden og hinandens forskelligheder. Opgaver kan flyttes videre til næste hold/vagt. Åbenheden. Temaer i 2013 Tilfredshed. Er du tilfreds med arbejdsmiljøet? Hvad forstår vi ved godt arbejdsmiljø? Dag. At vi arbejder godt fysisk, Psykiske og socialt. Aften. Samarbejde med kollegaer, Rette hjælpemidler, fysisk og psykisk samarbejde. Hvad fungerer rigtig godt hos os? Dag. God humor, mange hjælpemidler og oplæring. Aften. Rette hjælpemidler. Godt samarbejde om aftenen. Hvad vi have mere af? eller mindre? Dag. Dagens planlægning skal overholdes. Kunne praktikanters arbejdstid rykkes til hen senere på dagen? Ind i mellem uligevægt imellem fast og 23

Hvad fungerer rigtig godt hos os? Giv eksempler? Hjælpemidler- at man er 2 ved nogle beboere. Oplæringen i brugen af hjælpemidler og uniq er god. Plads til fejl. Kan bruge humoren. Går ikke hjem fra arbejdet med dårlig samvittighed, når en opgave ikke er nået. Der er opbakning. Hvad vil vi have meget mere af? Eller mindre? Bedre til at hjælpe hinanden, når der er travlt og tunge beboere i dag / aften og nattevagt. Nye Temaer i 2013. Samarbejde. Er der et godt samarbejde mellem dig og dine kollegaer?? Hvad forstår vi ved et godt samarbejde mellem kollegaer? Dag. Siger tingene og snakker på en ordentlig måde. Være lige gode kollegaer bagefter. Accepterer hinandens forskelligheder. God stemning. Aften: Respekt, kommunikation, lydhørhed, hjælper hinanden, godt arbejdsmiljø. Hvornår fungerer samarbejdet rigtig godt? Dag. Siger tingene og snakker på en ordentlig måde. Være lige gode kollegaer bagefter. Accepterer hinanden forskelligheder. God stemning. Aften. Respekt, kommunikation, lydhørhed, hjælper hinanden, godt arbejdsmiljø. Hvornår kunne samarbejdet fungere bedre? Dag: Trækker på samme hammel, trods lav bemanding. Acceptere hvis man ikke er helt på toppen. praktikanter fra jobcenter. Bedre psykisk arbejdsmiljø ved en bedre kommunikation imellem vagterne. Aften. Bedre kommunikation mellem vagterne. Mere snak og kommunikation direkte til kollega, mindre murren i krogene. Nye temaer i 2013. Tilfredshed. Er du tilfreds med måden dine evner bruges på?? Hvilke områder bruges jeres evner godt? Dag. Høj ansvarlighed for egne opgaver. SSA er tilfredse med deres opgaverendnu!! På hvilke områder kan jeres evner bruges bedre? Dag. SSH opgaver og kompetencer tages væk = utilfredshed. Rammeaftaler for bestemte opgaver til SSH. Generel oplæring af opgave til flere beboere. Aften. Egne evner bruges på alle områder. SSH og SSA i flere dagvagter- giver mere fleksibilitet. Andre refleksioner? Kunne ønske sig flere muligheder for kurser. 1. hjælp. vejledning, Brandforebyggelse. 24

Manglende kommunikation. Kommunikation der svigter og misforstås i mellem alle vagter. Ved manglende fagligt ansvar. Aften: Mere mundtlig kommunikation. Andre refleksioner: Bearbejdelse af de 3 temaer fra Trivselsmålingen, som der var sat flest XXX ved. Når jeg analysere de 2 trivselsmålinger, så er der trivselsmålingen lidt faldende på de fleste områder. Som beskrevet i tematiseringen, er jeg slet ikke i tvivl om, at de mange nye krav og oplæring i elektroniske dokumentationer, besparelser, lederstruktur, fravær fra jobbet pga. uddannelser af de faste medarbejdere, mange nye og mere ustabile afløsere pga. uddannelse, 2 på barsel, 2 på efterløn, 1 rejst og dermed en større personaleudskiftning. Når der er personaleudskiftninger, så kan de gode aftaler, dialoger imellem vagterne meget nemt forsvinde- ikke af ond vilje. De gode aftaler, så føres videre til nye kollegaer, men bliver ofte glemt. Det er en meget bedre kommunikation, der skal arbejdes på, så den faglige mistænkeliggørelsen, igen kommer ned på et meget lavere niveau, hvor alle igen får en tro på hinandens faglige kompetencer og respekt for forskelligheder. Det er et bedre samarbejde der skal arbejdes på i egne grupper, men bestemt også på tværs af vagterne. Der skal arbejdes på at få et bedre kendskab til hinandens opgaver i andre vagter, end der hvor den enkelte medarbejder har sin erfaring. Der er nu mere fokus på de kompetencer og uddannelse, som de enkelte faggrupper besidder, frem for evne. Dette skyldes at social og sundhedshjælpere ikke må varetage mange af de opgaver, som de har varetaget i mange år. Det gør bestemt noget ved deres arbejdsglæde og faglige stolthed. Der er siden sidste trivselsmåling ansat 3 social og sundhedsassistenter i ledige stillinger, hvor der før var hjælpere. Det kræver en organisering af opgaverne, så hjælperne ikke føler sig tilsidesatte og umyndiggjorte. 25

Der er ikke så megen fokus på mit lederskab. Det skyldes nok. at jeg har taget deres ønsker, meninger til mig, og ændret meget i min adfærd. Jeg har fokuseret på at tælle til 10 inden jeg handler. Jeg har i højere grad overladt megen af den daglige planlægning af opgaverne til medarbejderne. Jeg har i stedet for været der, som opbakning og lyttende leder. Jeg har udvist mere tro på, at de selv kan tage de beslutninger, der skal til, for at deres arbejdsdag er planlagt. Jeg har set på forskellene i de 2 trivselsmålinger med et metakommunikations perspektiv. At jeg stiller mig udenfor målingerne og ser på svarene og tolker med medarbejdernes synspunkt. Det er via en metakommunikation og metarefleksion medarbejderne og jeg kan reflektere og udvikle en bedre kommunikation. Metakommunikation omhandler kommunikation om kommunikationen, hvordan, hvorfor, og hvornår vi kommunikere. Det tjener til, at man kan forstå og reagere på hinandens kommunikation. Metakommunikation bruges, når man forklarer og uddyber, og dermed en fast bestanddel i al kommunikation. Når man Metakommunikere, kan det hjælpe med at udvikle ideer og giver evt. mere substans i kommunikationen. Man træder udenfor det sagte / skrevne, da modtager måske søger en uddybning. Det kunne være med andre ord, min pointe eller kort sagt VI SKAL DYRKE DE GODE FORTÆLLINGER Tynde fortællinger Bærer ofte præg af at være negative og problematiske fortællinger, som ikke giver plads til mangfoldighed. Tynde fortællinger begrænser perspektiver og handlemuligheder. De skaber tynde konklusioner om relationer, identitet og samarbejdet. Tynde historier har en tendens til at avle flere tynde fortællinger og konklusioner og dermed forstærke problemstillinger. Egne konklusioner er dem der hersker. Egen viden er fremherskende. Kompetencer, erfaringer og viden er ikke i fokus.. 26

Der er flere begrænsninger end muligheder. Den negative problematiske historie er fremtrædende. Tykke fortællinger: Er succes fortællinger, hvor forhold der lykkedes er fremtrædende. De er betydelig mere nuancerede og giver plads til detaljer, forskellige konklusioner og beskrivelser. Tykke fortællinger giver en bedre forståelse. De fælles konklusioner, holdninger, viden og erfaringer er i fokus. Der er fokus på forandringer og handlemuligheder for en fælles fremtid. Indebærer bedre fremtidsbilleder. Gør problemerne mindre. Man kan ikke erstatte en tynd fortælling med en tyk fortælling, men man kan nuancere og udvikle på den tynde fortælling, og erstatte de negative konklusioner, med fortællinger om hvilke forhold der lykkedes. Så bliver det til en tyk fortælling. Eksempel på 2 tynde og tykke historie/fortællinger. DEN TYNDE fortælling: Manglende og dårlig kommunikation. Kommunikationen vagter i mellem. Under GRUS og bearbejdelsen af Trivselsmålingen, var kommunikationen et af de centrale emner, som jeg også har beskrevet under problemformuleringen. Det er den manglende mundtlige kommunikation imellem vagterne, det er, at der kommunikeres via ADVIS med ord og vendinger, som oftest tolkes og misforstås, som bebrejdende. DEN TYKKE HISTORIE: En bedre kommunikation. Efter GRUS for både aften og dagvagterne er der lavet fælles skriftlige aftaler på, at der igen skal arbejdes på tværs af alle kontaktpersonerne. At alle aftaler ifht. beboerne, laves af de 3 kontaktpersoner. At der skal kommunikeres mundtligt i højere grad. Hvis en ADVIS sårer eller kan misforstås, så går man til den der har skrevet og ikke til andre. 27