Studiekreds 2013 Studiegruppernes besvarelse 1
PET s studiekreds Ideer til at fremme den gode ide Politiforbundet Politiforbundet kan/bør inddrage studiekreds-deltagerne i beslutningsprocesserne. Politiforbundet burde/kunne være repræsenteret (med mindst en person) og som et fast indslag/punkt enten på de lokale dage eller på de store afslutningsdage. Politiforbundets bestyrelsesmedlemmer har her en unik mulighed for at være i kontakt med sine medlemmer. Det har jo historisk vist sig at der er flere, der deltager i disse afslutninger frem for i de lokale generalforsamlinger. Forbundet kunne herved høre medlemmerne direkte om nuværende problemstillinger og medlemmerne ville kunne spørge ind til emner, der berører dem. Man kunne efterfølgende skriftligt redegøre for hvad der var resultatet og næste år ville man igen personligt kunne fortælle hvad man havde udrettet. Det er selvfølgelig ikke alle emner der vil kunne tages op men lidt har også ret. Politiforbundet kunne i samarbejde med studiekredsene f.eks. udarbejde en sundheds-strategi med baggrund i at danskerne har den laveste leve-gennemsnitsalder i EU. Kåring af årets ide PU-stillinger bør være længere en 3 x 1 år. For at imødegå usikkerhed/nervøsitet. Gerne udarbejde en karriereplan for medarbejderne. Varslet om ophør bør være på 1 år. Lokalpolitiforeningen Politiforeningen kunne i samarbejde med Personaleforeningen-HR-AMO og Direktionen skabe en PET-aktivitetsforening/kultur. Herunder eks. Sund i PET hvor man med indlæg og vejledning kunne fremme den sunde tilværelse ved at tilbyde motionstilbud, løb med vejledning på faste tider, frugtordning mv. Afholde kvartals foredrag, der kunne hjælpe/motivere/informere medarbejderne i hverdagen. Alle afdelinger skulle mindst hvert andet år afholde afdelings-seminarer, hvor nye ideer skulle være fast punkt på dagsordenen PET skal selv arrangere og stå for kursus, så de bliver mere målrettet og får større relevans f.eks. skydekursus/arabisk kultur/excel m.m. Politiforeningen bør i samarbejde med direktionen skabe en kultur, hvor de ansatte føler sig så trygge, at de tør med både kritik og gode ideer. Flere i grupperne har oplevet at blive banket på plads, hvilket ikke fremmer ide-lysten Flere fyraftensmøder (i arbejdstiden). Opsætning af postkasse til anonyme forslag, 2
Skabe fælles ejerskab af den gode ide Det skaber ansvarlighed. Det vil bevirke at politiforeningen i nogle tilfælde skal blive ved med at påvirke direktionen i en retning, hvor vi alle er med. Den gode ide kunne belønnes med penge (evt. fra særlig lokallønspulje). Direktionen skal påvirkes til at turde inddrage personalet også i de svære beslutninger. Personalet skal kunne være sikre på at alle indkomne ideer bliver behandlet. DVS at ideen bliver taget alvorligt og at idemanden/kvinden har mulighed for at følge resultatet. EVT på SHARE Ophavsmanden skal kunne få en begrundelse også ved afslag Udpegelse af en ansvarlig for idéens behandling sikrer også at der er nogen der tager ejerskab for ideens gennemførelse. Ejerskab er utroligt vigtigt for at sagen behandles korrekt. Eventuelt skal der udpeges hele arbejdsgrupper, som kan arbejde med sagen. For at det hele bliver mere gennemsigtigt, og at alle kan give input og følge sagsbehandlingen, så kunne det foreslås, at man på SHARE lavede en portal, til nytænkning og gode idéer. Men generelt kræver ændring af procedurer en villighed til at tænke nyt og at acceptere, at ting kan gennemføres på anden måde, end den man måske selv har opfundet. Derved vil ændringer kunne opfattes som kritik, og det er der risiko for ikke vil kunne opfattes positivt af alle. Derfor kræver det nok, som udgangspunkt, at kommunikationskulturen i firmaet forbedres og at man fra alles side erkender at: Afvikling af indvikling er lig udvikling En forslag til at kunne få en bedre og mere smidig hverdag kunne være at opfinde en slags Best Practice-ambassadør (BPA), som ville være en slags operativ tillidsmand. Til en operation eller opgave bliver denne BPA tilknyttet, med primær opgave, at finde ud af hvad der forsinker processen og forårsager stress og problemer for medarbejdere og opgavens løsning. Denne person bør være fredet af en form for tillidsmandsbeskyttelse, og skal kunne henvende sig til alle og spørge på alle niveauer, om forhindringer kan løses. BPAs primære opgave bliver at afdække, beskrive og søge at løse de forhindringer, som medarbejderne støder på i opgaveløsningen. Hvis en forhindring ikke umiddelbart kan fjernes skal den noteres og søge at løses på højere niveau. Hvis det stadig ikke kan løses, skal de medarbejdere, der havde gjort opmærksom på problemet garanteres en tilbagemelding. Der kunne også indføres jævnlige afdelingsseminarer med fokus på innovation. Eventuelt med uddannede proceskonsulenter til at styre processen. Under alle omstændigheder bør der være fokuseres mere på processerne, og det skal være mere acceptabelt at stille spørgsmål og gammelt personfnidder, nag og snobberi skal bandlyses, hvis firmaet skal udvikle sig. Det er til alles og eget bedste, at hverdagen bliver bedre. Kunne man oprette en modtagergruppe bestående af repræsentanter for medarbejdere, ledelse samt uvildig??? 3
Vi ønsker større fleksibilitet i forbindelse med tvungne ferie/fri dage. Politiforeningen kunne lave nogle aktivitetsgrupper, der forestod nogle tema-møder, hvor foreningen samtidig kunne informere/høre medlemmerne. Medlemmerne har forståelse for ledelsens beslutning om nedsat aktivitet. Det er en udfordring for alle parter og alle bør være med til at gøre tingen bedre. / Jesper Kim Larsen NEC s studiekreds NEC s studiekreds blev afholdt d. 19. januar 2013 kl. 0800 til 1800 i Rigspolitiets bygninger i Ejby og havde 22 deltagere fra NEC. I forbindelse med studiekredsen var der inviteret 2 eksterne gæster, der gav et indlæg om innovation. Chefpolitiinspektør Flemming Drejer talte om innovation i Nordsjællands Politi og gav en orientering om, hvad denne politikreds gjorde for at få de gode ideer frem hos kollegerne. Desuden holdt Jesper Kasi Nielsen et indlæg om hvorledes han byggede Pandora op. Herunder specielt om hans ledelses filosofi i forhold til medarbejderne som ikke overraskende - viste sig at være ganske anderledes end den som er gængs i politiet. Hvad skal der til for at få ideerne frem i lyset, og hvordan bliver de modtaget, opsamlet og virkeliggjort? NEC er i de kommende år i en brydningstid, hvor arbejdsopgaverne vil ændre karakter markant. Som følge af analysen vil nogle af de traditionelle opgaver forsvinde mens andre opgaver kommer til at blive løst på en helt anden måde. Det vil medføre en udskiftning af personalet, da der fremover vil blive andre kvalifikationer, der kræves for at udføre de nye opgaver. På grund af dette skift af arbejdsopgaver vil innovation og nytænkning generelt være gavnligt, da det vil give NEC s medarbejdere en mulighed for at få en direkte indflydelse på den kommende hverdag og opgaveløsning. I forbindelse med selve udarbejdelsen af analysen blev der nedsat adskillige ressource grupper, hvor udvalgte medarbejder var repræsenteret. Her fik de mulighed for at komme med deres input som siden indgik i den samlede løsning. Nu er man så i gang med implementeringsfasen, hvor der skal udarbejdes praktiske opgaver blandt andet omkring snitflader mellem OPA centrene og NEC mv. I samme forbindelse er KIT og andre samarbejdspartnere i færd med at opgraduere NEC s specielle IT systemer herunder Politiets efterforsknings database (PED) og meddelerdatabase. Også POLSAS er under en renovering, da Rigspolitiet ønsker at gå i retning mod en mere analyse bestemt ressource anvendelse. I denne fase er det vigtigt, at medarbejdernes ideer kommer frem i lyset og hurtigt bliver en del af den samlede endelig løsning. Det er i øvrigt proces, der har løbende har stået på i NEC 4
Et problem i denne sammenhæng er selvfølgelig penge. Det er afsat et beløb til udvikling af IT systemerne, og fra ideen bliver undfanget til en mulig implementering går der rigtig lang tid. Det er en proces, der er yderst besværlig, da politiet gennem tiden har haft uheldige IT projekter, hvilket gør kontrollen med nye projekter mere stringent. Når en god brugbar ide opstår, ligger det i vores natur, at den bare iværksættes hurtigst muligt. Men sådan er det oftest ikke i den virkelige verden og slet ikke, når det kræver ændringer, der skal godkendes og laves af andre dele af organisationen Men på trods heraf skal vi fortsætte med at kaste bolde op i luften og sørge for, at ideerne bliver bragt frem til ressource grupperne, der for tiden er nedsat. Det giver lederne af grupperne en vigtig opgave at fortsætte med at have overskuddet til at lytte til den enkelte kollega og tage de brugbare ideer med til udvalgsarbejdet. Også de ideer som formentlig ikke vil kunne gennemføres af den ene eller anden årsag. Ved at lytte og tage ideerne med til grupperne, giver kollegerne en følelse af ejerskab over de kommende arbejdsopgaver for NEC. NEC har utroligt mange eksterne samarbejdspartnere både internationale politirelationer og til akademikere, der forsker i arbejdsområder, der er relateret til politiets arbejdsopgaver. Det giver adgang til en stor mængde forskellige løsningsmodeler som ikke er udtænkt internt i dansk politi. Her er der en gylden mulighed for at stjæle de bedste ideer og bringe dem med hjem uden dog at tage æren for dem! Netop ejerskabet er vigtigt, da det på sigt vil give mere dedikerede medarbejdere i NEC. Og i en brydningstid er kollegernes motivation ekstra vigtig Ved at tage ejerskab vil det være muligt at give den enkelte medarbejder en defineret rolle i den nye organisation. Men for den enkelte medarbejder er det også vigtigt at holde fokus på de positive historier/oplevelser i dagligdagen. Der har gennem de seneste år indsneget sig en tendens, hvor glasset altid er halv tomt i stedet for halv fyldt. Det er nødvendigt at få vendt den trend i hverdagen, da udvikling sjældent forekommer i et miljø, hvor udgangspunktet er: ingen hører efter alligevel. Det stiller ikke alene krav til den enkelte medarbejder men også til lederne i NEC. Det er vigtigt at lederne lytter efter personalet og tager sig den tid til at indgå i dialog med dem. Ikke mindst er det vigtigt er det vigtigt, at lederne viser personalet tillid og giver dem råderum til at løse opgaverne. Der skal ske et opgør med 0 fejl kulturen i politiet. Men prøver man noget nyt, skal der plads til at lave fejl. 5
Altså kridte banen op og derefter give medarbejderne frit slag til at løse opgaverne inden de givne rammer. Detailstyring er dræbende for enhver form for innovation. For at innovation skal trives i en organisation er det derfor generelt meget vigtigt, at der i organisationen er god kommunikation og dialog. Det har ikke altid været tilfældet i NEC men vil fremover være et fokuspunkt for både personale og ledelse. Men det er vigtigt at understrege, at alle har et ansvar for dialogen i dagligdagen fungerer. Hvilke ideer kan du bidrage med at gøre din og dine kollegers hverdag lettere? A: Fortsætte med at udvikle projektet omkring social networks (facebook etc.) for der igennem at udvikle en metode til at få indhentet oplysninger til gavn for politiets efterforskninger. B: Få forbedret de elektroniske NEC indberetninger som kollegerne i den spidse ende sender ind til en funktionspostkasse. Forsøge at udtænke en model, hvor kollegerne i bilerne kan sende den ind ved hjælp af en tablet. Derved skal kollegerne ikke fremover side og lave indberetninger om noget på stationen, som de ikke er sikker på bliver brugt til noget bagefter. I stedet kan de laves i bilen mens kollegerne er på vej mellem 2 opgaver. Desuden skal der udbredes en viden om i politiet, at oplysninger bliver anvendt og som minimum indgår i en helheds analyse. C: Nedsætte en arbejdsgruppe, der skal til opgave at gøre NEC s hjemmeside tidssvarende og give kollegerne mulighed for at hente helt friske oplysninger om trends inden for kriminalitetsbilledet i Danmark. D: Nedsætte en tænketank i NEC, der skal fungere som bindeled mellem medarbejderne og ledelsen med henblik på at optimere udviklings flowet fra ide til anvendt løsning på de af ledelsen udpegede fokusområder. Tænketanken får karakter af et udvalg, der besættes af repræsentanter fra de enkelte afsnit. Der skal være kvartalsvise møder. Der ud over forventes det, at repræsentanterne i udvalget gives tid i arbejdstiden til opfølgning, bearbejdning og kvalificering af udviklingsforslag. Resultatet skulle være øget medarbejder tilfredshed, bedre beslutningsgrundlag for vurdering og prioritering af forslag og en struktureret og forbedret udviklings flow. Desuden vil alle medarbejdere have en viden om, at deres forslag er forankret og sikret en ordentlig vurdering. Håbet af en hurtigere udmøntning af relevante forslag. Klaus Byrjalsen NUC`s studiekreds I forbindelse med emnet Innovation, blev grupperne bedt om at tænke innovativt både i forhold til NUC og politiet som helhed. Nogle af emnerne vil overlappe. Der har ikke været enighed om alle emnerne og den udformning de er formuleret. 6
Politiet som helhed Alle bør have smart phones udleveret. Kan bruges til at hente information på internettet (lette sagsbehandlingen på gaden), ligesom der kan sikres spor (foto/film).desuden behøves der så ingen kameraer i simple sager. Man kan underrette via mail mv. Den elektroniske sagsbehandling/håndtering skal forbedres.. for mange systemer som ikke taler sammen, hvilket gør at der mistes oplysninger/efterforskningsmæssige informationer. Bla. skal alle blanketter indlæses i Polsas, således at f.eks. forkyndelser bliver udfyldt korrekt, så det er juridisk gyldige. Elektronisk fingeraftryk optagelse i kredsene. Der er for mange fingeraftryk, der er så dårlige, at f.eks. personer med indrejse forbud ikke kan genkendes, da de ikke er kendt med FA. Der er behov for bærbare pc`ere, der kan gå på Polsas og andre systemer. Det vil nedsætte sagsbehandlingstiden, da man ikke skal ind og skrive rapporter bagefter f.eks. i forbindelse med arrestant besøg. Det vil også give en større retssikkerhed, da forurettede/sigtede/andre har mulighed for at gennemlæse deres forklaring på stedet. Politiet bør afholde en reception, når medarbejdere har jubilæum eller går på pension. Det vil give en følelse af at man har været værdsat. Lokal løn bør kunne tildeles de enkelte afdelinger/afsnit på forhånd. Så kunne man internt aftale, hvilke arbejdsopgaver man ønskede at belønne. Det er for tilfældigt med bagudrettet lokalløn, ligesom man risikerer at blive glemt. Idéer udvikles ikke eller der er for mange bolde i luften. Via Sharepoint kunne man oprette en idé bank. De enkelte ide`er kunne så opnå en score af personalet. De, der så fik størst score, arbejdede man videre med. Så var der en chance for at nogle idéer blev ført ud i livet. Det var så op til de relevante afdelinger at effektuerer ide`erne. Det er positivt at man ser bort fra faggrænser, når stillinger besættes. Det giver en større samhørighed, at administrativt personale/ac`ere/ politiere arbejder på tværs af faggrænser. Hvis der fokuseres for meget på KPI`ere, så kan man risikerer at miste fokus på andre områder eller ikke opdage en ny trend/modus. Nogle sagsområder risikerer at blive glemt. Der bør ansættes flere studenter medhjælpere til f.eks. kopiering, opdateringer mv. Man bør kunne sende ansøgninger om stillinger direkte til den kreds/afd. som har sat opslaget, og ikke via egen afdeling. Det kan virke underligt at en afdeling vurdere om man er egnet til at arbejde med et nyt sagsområde i en anden kreds/afdeling. 7
NUC Oprette et sharepoint/innovations fora hvor ide`er kan udvikles og effektueres. F.eks. efter et score system. Sørge for at de enkelte afsnit for den information, der er relevant for dem. Således skal man ikke gennemlæse flere hundrede mails eller kigge på alle nyheder på polnet. Udbygge visdomssystemet så der er valide og relevante oplysninger i det. I dag sidder alle med deres egen lille viden på de enkelte områder. I Visdomssystemet kunne der f.eks. hentes paradima rapporter, så alle nødvendige oplysninger sikres. Alt lige fra præasylfasen/overtagelsen af sagen til selve udsendelsen ud for de enkelte lande. Desuden kunne der i visdomssystemet indsættes action cards over væsentlige oplysninger. En ide kunne være at i lægge screenings materiale fra f.eks. Frontex ind, så identifikationen af udlændinge kunne fastlægges med større sandsynlighed for at det er korrekt. Der mangler en vidensbank til Politibutikken. Det virker meget ustruktureret det materiale, der er i politibutikken. Desuden mangler man et venterum i politibutikken. Der bør være min. 4 på vagt af gangen i politibutikken. Det vil give en større sikkerhed, en mere kvalificeret sagsbehandling. Et hold kunne have vagt en hel uge sammen. Farvede streger på jorden i SHL, så asylansøgere nemmere kan finde vej. Der bør oprettes en ny operativ udsendelsesafd. i SHL. Samarbejdet med ambassaderne er meget svingende. Øverste ledelse bør presse/arbejde på et bedre samarbejde med ambassader, der er problematiske. Blandt andet med lang sagsbehandling. Bilparken bør revurderes. Især i SHL mangler der køretøjer, hvis der opstår et pludseligt behov. F.eks. til ransagning. Der kan ikke foretages spontan nødvendig efterforskning. Uddannelsen skal skærpes og målrettes mod de enkelte afsnit. Der er mangel på efteruddannelse/genopfriskning/fortolkning af ny lovgivning målrettet mod det enkelte afsnit. Blandt andet bør emner som ransagning, teleoplysninger, formalia jævnligt genopfriskes samt nye efterforsknings metoder. Der bør gives penge pr. antal rejser man deltager i og ikke et fast beløb. Nogle får penge selv om de sjældent rejser. 8
Der bør indføres kredit kort som administreres af Politiet. At man skal bruge sit eget kredit kort i embedes medfør er ikke tilfredsstillende. Bikassen bør kunne overfører penge elektronisk til bl.a. ambassader. At kollegaerne skal hente penge og ud og overføre dem via pengeinstitutter er tidsspilde. Michael Ekmann Pedersen Studiekreds for de øvrige områder af Rigspolitiet I et forsøg på at bryde de traditionelle mønstre med at grupperne vælger en referent, som skriver de synspunkter ind, som gruppen når at drøfte, benyttede vi os af Politiforbundets tilbud om valgfri fremstilling til at forsøge os med at lade grupperne præsentere resultaterne af drøftelserne på flipover. Dermed håbede vi at finde en vej til en nemmere lørdag eftermiddag for deltagerne, så der var rum for at lade de gode ideer blomstre og senere gavne alle. Vi havde bedt grupperne om at finde nogle gode ideer, præsentere dem og argumentere for styrker og svagheder samt give en vurdering af, hvorvidt ideerne var realiserbare, og på hvilket niveau politiet eller Politiforbundet ideerne kunne gøre hverdagen nemmere. Herunder omtales gruppernes idéer kort, hvorefter deres præsentationer vises. Forbedring af it-situationen (foreslået af tre ud af syv grupper) Én person én adgang (f.eks. via dongle eller mobil) Færre brugerflader med brugerstyret sammensætning alle valgte og relevante programmer er åbne fra starten Politiapps info + do til den konkrete afdeling Meget tidsbesparende og frustrationshindrende for alle ansatte Gevinsten er større end udgifterne, især når nu alt skal gøres op i kr. Teknologi er der men dyrt og lang beslutningsproces Opslåede stillinger skal kunne søges direkte via elektronisk løsning Forebygger at medarbejderen kommer i bad standing efter at have søgt en anden stilling Frigør en masse administrative ressourcer Slipper for eksportpåtegninger Slipper for at en leder og en medarbejder, der er på kant med hinanden, påvirker medarbejderens mulighed. Lederne blev måske bedre til at passe på dygtige medarbejdere Hindring: vanetænkning, for hvorfor skal personalekontoret videresende og ledelsen påtegne? Alle ansatte skal til obligatorisk fysiske test Det er en fordel for alle at være i en fornuftig fysisk form Den ældre del af styrken og folk med fysiske skavanker (knæ, hofter, ryg f.eks.) kan måske ikke leve op til kravene, selv om de i øvrigt er gode medarbejdere Giv mulighed for fysisk træning i arbejdstiden Bedre trivsel og økonomisk besparende i form af færre sygedage 9
Lav en kompetenceportal Viser tilgængelige kurser Ønsker kan lægges ind Den enkeltes kompetencer er tilgængelige Lederen kan følge med i mulige kurser eller finde medarbejdere, som allerede har en efterspurgt kompetencerne Folk får de kurser, som er relevante, når de er tilgængelige Hindring: nærmeste leder kan ikke se nytten Lav en uniformsbyttecentral Ubrugte uniformsdele afleveres på Odinsvej Bedre plads i skabene besparelse på uniformskontoen Sæt en postkasse på POLNET til gode ideer og konstruktive årsager Som det er nu, er ledelsen ikke åben nok for at høre medarbejdernes idéer gerne i sammenhæng med: Dan en innovationsgenerator et sted hvor man kan gå hen med sine gode idéer. Et team af lokale og centrale folk, som kan sparre med idérige folk. / Steen Hansen 10
11
12
13
14
15
16