Præstationsanalysen 2009

Transkript

1 Præstationsanalysen 2009 Analyse af præstationsfaktorer i danske virksomheder

2 er gennemført i marts/april måned Undersøgelsens formål var at afdække i hvor høj grad det lykkes for virksomheder i Danmark at skabe rammerne for den enkelte medarbejders optimale præstation. Det vil blandt andet sige, at skabe rammer der giver arbejdsglæde, mening med jobbet, lyst til at yde en indsats og ikke mindst perspektiv i arbejdslivet. Der indkom mere end 1800 besvarelser af de 96 spørgsmål, fordelt på private/offentlige virksomheder, forskellige niveauer, funktioner og jobtyper i virksomhederne. Ambitionen med analysen var ikke at skabe et 100 % komplet billede af rammerne for den optimale præstation, men at give den enkelte medarbejder og leder en klar retningsangivelse. Grundlaget for analysen Rammerne for den optimale præstation er nødvendige hvis man ønsker, at medarbejderne skal udnytte deres fulde potentiale og dermed skabe det bedst mulige resultat. Er rammerne ikke til stede, virker de som hindringer for den optimale præstation, og dermed som hindringer for, at den enkelte medarbejder præsterer i forhold til sit fulde potentiale - det der giver det bedst mulige resultat. Analysen giver derfor et kraftigt fingerpeg om, i hvor høj grad virksomheden understøtter medarbejderens udnyttelse af sit fulde potentiale eller om virksomheden (sikkert ubevidst) har skabt hindringer for, at denne potentialeudnyttelse kan ske. Gennemgangen af resultaterne kan altså vise hvilke elementer virksomheden kan forbedre og dermed skabe større sikkerhed for at medarbejderne får mulighed for at udfolde sig, udnytte sit fulde potentiale og skabe de bedst mulige resultater. Analysen afdækker i hvor høj grad følgende er til stede i danske virksomheder Klare og tydelige overordnede mål som den enkelte medarbejder kan relatere sig til En klar forventningsafstemning mellem leder og medarbejder Tidssvarende og effektive processer og arbejdsgange En organisering af virksomheden som er optimal i forhold til løsning af opgaverne En ledelse der formår at involvere, motivere og dirigere den enkelte medarbejder En kommunikation internt og eksternt der understøtter opnåelse af de opstillede mål Et oplevet kompetenceniveau der er gearet til at møde de fremtidige udfordringer Evnen til at give den enkelte medarbejder perspektiv i jobbet Evnen til at skabe et miljø med et godt samarbejde og høj motivation

3 Resultatet af Der er mulighed for at skabe bedre resultater i de danske virksomheder gennem en forstærket fokusering på at forbedre de processer og arbejdsgange medarbejderne skal følge, gennem at ændre på organiseringen af arbejdet, ved at styrke den enkelte leder og dennes evne til at pege retning og endelig gennem at give den enkelte medarbejder et større perspektiv i jobbet Dette er hovedkonklusionerne baseret på de overordnede resultater som gengives nedenfor. Der er anvendt en 7-skala hvor den enkelte skal tage stilling til enighed (7) eller uenighed (1) til en række udsagn. Resultaterne på hvert af de ovenstående områder er fremkommet ved at deltagerne i undersøgelsen har forhold sig til 7 12 udsagn og er altså gennemsnittet af besvarelserne på disse udsagn. Et resultat på over 5 gennemsnitligt kan siges at være tilfredsstillende. Er gennemsnittet mellem 4 og 5 er der behov for opmærksomhed, og er gennemsnittet under 4 er der brug for øjeblikkelig handling. I det efterfølgende, vil resultaterne indenfor hvert af de ovenstående områder blive vist og kommenteret. Det samlede resultatbillede består udover de viste grafer af frekvenstabeller (hvordan svarene fordeler sig på 7 skalaen) samt af resultater for ledere, medarbejdere og top - ledere, udvalgte brancher, offentlige/private virksomheder og virksomheder med forskellig indtjeningsprofil.

4 Overordnede mål og ambitioner Samlet set er der hos den enkelte medarbejder en udpræget klarhed over, hvor virksomheden er på vej hen, hvilke mål der jagtes og virksomhedens raison d être. Det betyder, at kommunikationen om de overordnede mål har været effektiv, og at grundlaget for at den enkelte kan se sig selv i opfyldelsen af målene er til stede. At der så også er kendskab til de store linier i planen for at nå målene gør, at der er basis for at den enkelte medarbejder vil lægge en målrettet og dedikeret indsats i at opfylde dem. Dette at medarbejderne har lyst til at være med understreges af udsagnet jeg glæder mig til at være med til. Der er også en stor klarhed over, hvordan virksomheden skal opfattes hos kunderne altså er grundlaget her også skabt for at kunderne får en ensartet oplevelse af kvalitet og service Eneste udsagn hvor gennemsnittet er under 5 og hvor der er behov for opmærksomhed er på spørgsmålet om hvorvidt der er et klart billede af, hvordan virksomheden skal udvikle sig de kommende år. Denne manglende klarhed kan skyldes det aktuelle erhvervsklima om der er en plan og i hvor høj grad medarbejderen tror på at den kan lykkes. Det er derfor vigtigt at kommunikere tydeligt og klart, hvilke planer og tiltag ledelsen har besluttet, således at medarbejderne kan føle tryghed i betydningen klarhed over hvad der skal og kan ske. Tryghed viden om konsekvenser frigør den tid der bruges på at spekulere på hvad nu hvis til at skabe resultater.

5 Forventningerne til dig Den enkelte medarbejder er klar til at yde en indsats for at nå de mål, som opfattes klare og tydelige. At kunne se det man yder i en større sammenhæng et større perspektiv er også en positiv drivkraft, der er med til at give mening i jobbet, som igen giver større lyst og energi til at præstere. Og denne forudsætning er overordnet set på plads også når der dykkes ned i forskellige grupperinger i analysen. Der fås også bekræftelse på, at det er motiverende at kende de forventninger, der hviler på en. Det er ikke overraskende, snarere meget naturligt, da det giver det enkelte menneske muligheden for at lykkes. Det eneste bekymrende i besvarelserne her er, at det ser ud som om, at medarbejderne i for høj grad er overladt til sig selv i jagten på kendskab til mål og en feed-back på hvordan det går. Lederen svigter tilsyneladende sin opgave med jævnligt at sikre, at medarbejderen får feed-back på sin præstation og mulighed for i en dialog, at få diskuteret og eventuelt justeret målene for den kommende periode. Det uheldige er, at jo længere ned i organisationen man kommer, jo lavere score på dette udsagn topledere diskuterer med en højere frekvens end medarbejdere. Klarhed over hvordan min leder opfatter den præstation man yder, frigør tid og kræfter til resultatskabende præstationer.

6 Processer og arbejdsgange Når rammerne for det arbejde man skal udføre ikke er på plads, skaber det unødvendig irritation, som så igen forplanter sig til en reduceret præstation. Bemærkninger som det er nemmere at få ting igennem hos kunder og leverandører end her bliver almindelige, og fokus forsvinder delvist fra ens hovedopgave hen mod det der besværliggør arbejdet. Processerne er ikke optimale i forhold til løsning af opgaverne og de følges ikke for op mod 40 % af medarbejderne, hvilket i sig selv er heldigt nok, når de ikke er tidssvarende. Men der er formentligt ofret mange ressourcer på at beskrive og beslutte hvordan der skal arbejdes, men hvis der ikke fra ledelsens side holdes fokus, bliver der ikke varige forandringer og forbedringer, men kun endnu et eksempel på hvor lidt ledelsen egentlig ved om hvad der foregår. Når der dykkes ned i frekvenstabellerne i analyse, ses det at ledelsens opfattelse i forhold til processer og arbejdsgange er mere positiv end medarbejdernes, hvilket også er meget naturligt, men samtidig er der også signaler om, at tilstanden er erkendt dog uden at der tilsyneladende er gjort noget ved det. Der er ganske meget at hente i forhold til at skabe effektivitet i processer og arbejdsgange og det vil alt andet lige skabe mere tid og give flere ressourcer til at fokusere på det primære nemlig at skabe resultater. Vejen til at skabe effektive processer og arbejdsgange er enkel. Det kræver lydhørhed og accept hos både ledere og medarbejdere, og at man så i en fælles proces får beskrevet hvordan vi mest effektivt og tidssvarende får løst vore opgaver, og når det arbejde er tilendebragt, at der så sikres et fortsat ledelsesfokus for at demonstrere, at vi vil dette.

7 Mål fastlægger adfærden, konsekvens fastholder Janet Abrahamson Organisering På samme måde som at processer og arbejdsgange kan virke fremmende eller hæmmende for den resultatskabende præstation, kan måden virksomheden eller afdelingen er organiseret på, påvirke den enkelte medarbejder/virksomheden. Billedet er ikke særlig positivt, hvilket betyder, at der også på dette område kan være meget at hente i form af fokusering på det rigtige altså væk fra det der skaber job utilfredshed mod dette at løse de opgaver vi er sat til. Det er tydeligt hvem der leder virksomheden, men den daglige opgave fra ledelsen med at lede og fordele arbejdet skal forbedres. Det betyder at sikre, at opgaver er ligeligt fordelt, er placeret hos de rigtige personer og så sætte fokus på, at forbedre samarbejdet i og mellem afdelingerne. Ledelsen må også her i en tættere og måske til tider konfronterende dialog med den enkelte medarbejder, da der tilsyneladende er en række synspunkter om hvad der kan gøres bedre, der ikke når frem til dem, der kan gøre noget ved problemerne. I det forrige område, var der ikke entydig opbakning til udsagnet om, at ledelsen er lydhør overfor forslag om forbedringer. Det er nødvendigt både at lægge øre til forslag, og at gennemføre de forslag, som der opnås enighed om kan forbedre organisationens effektivitet.

8

9 Ledelse Der er behov for, at den enkelte leder tager sin opgave op til revision og stiller sig selv spørgsmålet hvad er egentlig min vigtigste opgave? Der er i forvejen stor usikkerhed hos den enkelte medarbejder om, hvad fremtiden vil bringe, og i en sådan situation er det vigtigt, at ledelsen for alvor træder i karakter. Og der er tilbagemeldingen simpelthen ikke god nok. Ser vi på hvad der skaber fremdrift og positiv energi hos en medarbejder er det klare mål, motivation, klarhed over hvilke rammer der gælder og et rimeligt pres. Der er plads til forbedringer på opfølgning på mål og motivation. At diskutere og tydeliggøre mål er baseret på en række forudsætninger såsom at lederen har kendskab til egne mål og selv får denne diskussion dette sker heller ikke på et tilstrækkeligt højt niveau. Lederens evne til at motivere og give energi til medarbejderne kan også gøres bedre og som det fremgår af afsnittet motivation og samarbejde er lederne ikke tilstrækkelig klar over hvad der motiverer og så er øvelsen med at motivere medarbejderne besværlig Der er god opbakning til nærmeste leder denne opbakning og positive indstilling kunne så måske bruges til at presse lidt mere, primært gennem en tættere opfølgning på mål og opgaver.

10 Kommunikation internt og eksternt Kommunikationen i virksomhederne fungerer i det store hele godt. Der er lave score på dette at dele viden med hinanden, og det er betænkeligt, idet der i den aktuelle erhvervssituation er et endnu større behov for at kunne manøvrere i forhold til kunder og konkurrenter og der skal der deles viden Der tales pænt til hinanden, men spørgsmålet er, om der ikke kan hentes noget drive og energi ved at stille lidt større krav til hinanden måske på bekostning af den pæne tone Det er positivt, at der er sammenhæng mellem ord og handling både i forhold til omgivelserne og internt. Dette lettes af, at der som vist under område et er en rimelig klarhed over hvordan virksomheden vil opfattes hos kunder, og af hvor virksomheden vil hen. Det er muligt at komme med input til ledelsen, men en gennemgang af frekvenstabellerne viser, at dette billede er ganske nuanceret der er nogen der har svært ved at komme til orde.

11 Kompetencer Der er en god tillid til egne evner. Men der er et paradoks i billedet, nemlig den lave score på spørgsmålet om min nærmeste leder og jeg diskuterer regelmæssigt om der er områder hvor jeg skal dygtiggøre mig Det betyder, at også her er medarbejderen overladt til sig selv ligesom på diskussionen om mål for arbejdet. Sammenfattende betyder det, at jeg som medarbejder ikke diskuterer mine mål og i sammenhæng dermed de kompetencer der er behov for i bestræbelserne på at nå målene. Der har generelt været investeret mange ressourcer på implementering af MUS samtaler (medarbejderudviklingssamtaler) men desværre er medarbejdernes generelle opfattelse, at disse samtaler er spild af tid. Forklaringen herpå er enkel, for bruges en udviklingssamtale ikke til at leder og medarbejder diskuterer det fremtidige kompetencebehov og dermed hvilke områder der er et krav om dygtiggørelse på udvandes samtalen. Og samtidig mister virksomheden muligheden for at ruste sig til den fremtidige udfordring og mister så måske konkurrencekraft i markedet. Der er behov for, at den måske berettigede positive selvopfattelse af eget kompetenceniveau bliver afstemt mellem leder og medarbejder.

12 Perspektiv i jobbet fremtidig udvikling Meget naturligt, er medarbejderne positive når de skal deltage i uddannelsesaktiviteter og det gælder både mig selv og mine kolleger. Men også her er der signaler om, at fremtiden er overladt til medarbejderne selv. Det er ikke opfattelsen, at man udvikles i en styret proces, ligesom uddannelse ikke opleves som en naturlig del af dagligdagen. Den dårligste score fås på udsagnet om at være på forkant med udviklingen af mig og mine kolleger, og det betyder, at der kan være en indbygget usikkerhed om, i hvor høj grad den enkelte kan leve op til de fremtidige krav. Det er på en måde en smule paradoksalt hvis der jævnføres med besvarelserne under kompetence idet det her er opfattelsen, at vi er klar. Der skal for alvor strammes op omkring udviklingssamtalerne, således at der dels tales fremtid og dels den enkeltes behov for udvikling i forhold hertil. Perspektiv i jobbet er et meget vigtigt, da det er en af de væsentligste årsager til at de bedste medarbejdere vælger at forlade virksomheden. Det kan selvfølgelig være problematisk at diskutere medarbejderens ambitioner og fremtidsplaner. I nogle situationer kan disse planer ikke opfyldes inden for rammerne af virksomheden. Men i perioden hvor lederen og medarbejderen gør medarbejderen klar til næste trin i karrieren, vil motivationen og engagementet være markant større, hvilket vil betyde en mærkbar større indsats for at indfri de opstillede målsætninger.

13 Motivation og samarbejde Motivationen blandt medarbejdere for at gøre en ekstra indsats er stor. Det betyder, at medarbejderne er klar til at præstere de skal blot gives rammerne (jfr tidligere) Der er stærke signaler om, at dette at præstere er naturligt, og at man er klar til tage fat. Det er en del af kulturen, der er motivation for at gøre det og man hjælper og støtter hinanden. Det er et vældig godt udgangspunkt for at sætte yderligere tryk på resultatskabende aktiviteter. Som forventet er responsen på udsagnene om løn lav, og bør ikke som udgangspunkt give anledning til handling. Responsen på udsagnet om hvorvidt der er fokus på medarbejdernes motivation bør derimod give anledning til at ledelsen i endnu højere grad fokuserer på, hvad der driver den enkelte. Hele området motivation halter tilsyneladende, så der er behov for forbedring heri ligger potentiale for at hente yderligere resultatskabende præstationer.

14 Sådan kan danske virksomheder anvende. Analysen og resultaterne kan bruges til at forbedre resultatskabelsen i den enkelte virksomhed på én af følgende måder: 1. Indlæg på lederseminar DufkeResult anvender 1½ time til at gennemgå resultaterne på et lederseminar, og efterfølgende kan gruppen selv diskutere resultaterne og relatere til egen situation, og dermed identificere egne forbedringsområder. Til brug for workshoppen disponerer virksomheden over hovedresultaterne for de enkelte områder. 2. Workshop med ledergruppe DufkeResult anvender 1½ - 2 timer på at gennemgå resultaterne, og faciliterer den efterfølgende workshop. Dermed sikres, at diskussionerne styres mod fremadrettede beslutninger og at disse indarbejdes i en egentlig handlingsplan Samlet varighed 1 dag (8 timer). 3. Gennemførelse af egen Præstationsanalyse 2009 og workshop DufkeResult gennemfører i virksomheden. Der gives mulighed for virksomheden til benchmark mod udvalgte resultater. Men vigtigst af alt, drejes diskussionen fra en tro på det er det samme hos os til en viden om hvilke konkrete hindringer der er for optimale præstationer og resultatskabelse i virksomheden. Forløbet er gennemførelse af analyse, bearbejdning af resultater, gennemførelse af workshop og udarbejdelse af action-plan og opfølgning på denne. Kontakt Flemming Dufke [email protected]