Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Forårssemesteret 2014 Undervisere: Jørgen Grønnegaard Christensen, Professor, Offentlig forvaltning Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet, jgc@ps.au.dk Peter Bjerre Mortensen, Professor (mso), Offentlig forvaltning Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet, peter@ps.au.dk Effektiv ledelse i en sparetid Politologisk organisationsteori Læseplan Målbeskrivelse Effektiv ledelse i en sparetid. Politologisk organisationsteori er et nyudviklet fag. Det udnytter den omfattende teoretiske og empiriske forskning inden for politologien. Den beskæftiger sig udelukkende med, hvordan offentlige organisationer faktisk fungerer inden for givne politiske rammer. Faget repræsenterer imidlertid anvendt politologi. Faget udnytter den viden, der foreligger, til at sætte offentlige ledere på alle niveauer i stand til at klare sig bedre i forhold til de udfordringer og faldgruber, som er indbygget i det politiske spil. Der er to mål hermed: At sikre en bedre opgaveløsning i respekt for de politiske vilkår i den offentlige sektor. At forebygge karriereskadende og personlige nederlag for offentlige ledere. Centrale temaer i faget Formålet med faget er at give de bedste muligheder for at fungere som effektive ledere i offentlige organisationer, der møder og i stigende grad vil møde skrappe krav om effektiv opgaveløsning med knappe ressourcer. Centrale temaer og spørgsmål er: Hvordan håndterer I kravet om effektiv drift? Hvordan håndterer I krydspresset mellem politisk ledelse og krævende medarbejdere? Hvordan træffer I beslutninger, og hvorfor vil I ofte træffe dårlige beslutninger? Kan I indrette organisationen, så den forebygger dårligdomme? Hvordan sikrer og beskytter I jeres organisation i en tid, hvor budgetterne er stramme? Hvordan håndterer I personaleproblemer, når I ikke ved, hvor I har politikerne? Sager og skandaler er ikke hverdag, men de kommer og stiller krav om ledere, der kan krisemanagement. Hvordan forebygger og håndterer I sådanne kriser? Reorganiseringer er hyppige og populære, men ingen sikker opskrift på succes, så hvordan gør I det, så I minimerer risikoen for at komme til at forvalte en fiasko?
Undervisningsform Diskussionsbaseret lærerundervisning kombineret med caseanalyser, der forberedes i grupper sammensat af studerende med forskellig baggrund og erfaring. Bemærk, at der indgår et 3- dages internatophold i undervisningsforløbet. Der forberedes et kompendium og en casesamling Eksamen Eksamenstidspunktet vil være juni 2013. Formen vil være en mundtlig eksamination med udgangspunkt i en synopsis, som den studerende har udarbejdet. Synopsen skal være case-baseret og indeholde 1. et forslag til ledelsesmæssig tackling af et konkret problem, som er relateret til en offentlig organisation, f.eks. den studerendes egen organisation. 2. en begrundelse for forslaget, der inddrager relevant litteratur. Synopsen må højest fylde 6 sider (maksimalt være på 2.400 ord, inkl. bilag og noter, men ekskl. indholdsfortegnelse og litteraturliste). Forløb Modul 1: Introduktion til fagets centrale problemstillinger. Fredag d. 7. februar Institut for Statskundskab Aarhus Universitet Modul 1 giver en grundig introduktion til fagets formål, tilrettelæggelse og centrale problemstillinger. Samtidig tager vi fat på nogle af de grundlæggende udfordringer, som offentlige ledere står overfor i en sparetid: Hvordan håndterer lederen kravet om effektiv drift? Hvordan kan lederen forbedre effektiviteten i en offentlig organisation? Hvordan kan lederen håndtere krydspresset mellem politisk ledelse og krævende medarbejdere? Hvor troværdige er politikernes krav om mådehold og effektivitet? : Sørensen, Rune J. (2009). En effektiv offentlig sektor. Organisering, styring og ledelse i stat og kommune. Oslo: Universitetsforlaget, kap. 1 og 6 (s. 17-29, 116-148). Huber, Gregory A. (2007). The Craft of Bureaucratic Neutrality. Interests and Influence in Governmental Regulation of Occupational Safety. Cambridge: Cambridge University Press. [Kap. 1, s. 13-46] Meynhardt, Timo og Fabian E. Diefenbach (2012): What Drives the Entrepreneurial Orientation in the Public Sector? Evidence from Germany s Federal Labor Agency. Journal of Public Administration Research and Theory, 22: 761-792. Hood, Christopher S. (2002). Control, Bargains, and Cheating: The Politics of Public- Service Reform, Journal of Public Administration Research and Theory, 12, 3, s. 309-332. Case: SKAT opbygningen af en ny organisation efter kommunalreformen
Modul 2. Begrænset rationalitet i offentlige organisationer. Fredag d. 21. marts Institut for Statskundskab Aarhus Universitet Modul 2 skal give deltagerne en bedre forståelse af, hvilken betydning begrænset rationalitet, herunder begrænset opmærksomhed, har for ledere, medarbejdere og politikere i en offentlig organisation. Nogle af de centrale spørgsmål er: Hvordan træffer I som ledere beslutninger? Hvordan kan I indrette jeres organisation, så I træffer bedre beslutninger? Hvad er succeskriterierne for en offentlig leder? : Jones, Bryan D. & Frank R. Baumgartner (2005). Politics of Attention: How Government Prioritizes Problems. Chicago: University of Chicago Press, s. vii-63. March, James og Herbert Simon (1958/1993). Organizations. Cambridge, MA: Blackwell, ss. 156-192 (Kap. 6: Cognitive Limits of Rationality). Case: Forandringer i hjemmeplejen i Fredericia Kommune Modul 3-6. Internatophold. Mandag d. 7. april til onsdag d. 9. april Sted: Aarhus Universitets kursusejendom Sandbjerg Gods (http://www.sandbjerg.dk/ ) Offentlig ledelse i en sparetid: Anvendt politologi har et praktisk og anvendelsesorienteret sigte. Det drejer sig derfor ikke kun om at læse bøger og artikler, men i langt højere grad om at koble teori, forskning og praksis sammen. Det gør man ikke gennem katederundervisning, men i et tæt samspil mellem deltagerne indbyrdes og mellem jer og os. For at udnytte dette potentiale bedst muligt er undervisningen delt op, så I gennem modul 1 og 2 bliver ført ind i de overordnede problemstillinger. Derfor er modul 3-9 organiseret som to døgns internat. Det giver mulighed for at kombinere lærerstyret katederundervisning med casediskussion og arbejde med egne projekter og cases. Vi vil her fungere som støttende vejledere og kritiske rådgivere for jer. Modul 3. Budgetproblemer. Mandag den 7. april kl. 12 15. Modul 3 fokuserer på disse og de kommende års stærke pres på offentlige organisationers økonomi. De bliver mødt med krav om nul-vækst og i nogle tilfælde egentlige nedskæringer. Formålet med disse timer er at give deltagerne redskaber og strategier til at håndtere denne situation. Nogle af de scenarier vi vil diskutere er: I vil gerne have et større budget hvad er strategien? I skal spare, men vil gerne smyge jer uden om hvad er strategien? I skal spare og accepterer det men hvordan kommer I igennem uden selv at falde i undervejs? Er der etiske grænser for, hvad en offentlig leder kan tillade sig på dette felt? Og hvad er risikoen for, at du som offentlig leder overspiller dine kort? Meyers, Roy T. (1994). Strategic Budgeting. The University of Michigan Press, Ann Arbor.[Kap. 7 s.159-191]. Jick, Todd D. & Victor V. Murray (1982). The Management of Hard Times: Budget Cutbacks in Public Sector Organizations, Organization Studies, 3, 2, pp. 141-169.
Mortensen, Peter Bjerre & Søren Serritzlew (2012). Aaron Wildavsky. Aarhus: Jurist- og Økonomforbundets forlag, pp. 15-34. Case: Besparelser i Silkeborg Kommune Modul 4. Personaleudfordringer. Mandag den 7. april kl. 15 18. Modul 4 tager udgangspunkt i, at den danske offentlige sektor er personaletung. De offentlige opgaver løses i eget regi. Det gør personalepolitikken til et helt centralt felt for offentlige ledere. Det spiller i den sammenhæng ind, at medarbejdernes organisationer har en central placering på det offentlige arbejdsmarked. Det gælder på det centrale plan, hvor de overenskomstmæssige rammer bliver lagt fast. Men det gælder også på den enkelte offentlige arbejdsplads. Derfor skal vi se på, hvad det betyder for ledelsen: Hvornår er lederen principal og hvornår forhandler i forhold til medarbejderne? Hvilke instrumenter har lederen overfor medarbejderne? Hvordan bruger man ny løn og chefløn? Er medarbejderne med- eller modspillere for en strategisk tænkende ledelse? Hvad er de faktiske politiske grænser for personalepolitikken? Ospina, Sonia (1996): Ilusions of Opportunity. Employee Expectations and Workplace Inequality. Ithaca: Cornell University Press s.84-98. Jensen, Rikke Skou (2004): Ledelse og medindflydelse i den offentlige sektor. Århus: Politica, s. ss. 114-185. Chubb, John & Terry Moe (1988): Politics, Markets and the Organization of Schools. American Political Science Review, 82, 1065-1084. Grissom, Jason A. (2012). Revisiting the Impact of Participative Decision Making on Public Employee Retention: The Moderating Influence of Effective Managers American Review of Public Administration, 42: 400-418. Case: Københavns Kommune og Hjemmeplejen Modul 5. Gæsteoplæg. Mandag den 7. april kl. 19.30 21.30 Gæsteoplæg Modul 6. Reorganiseringer. Tirsdag d. 8. april kl. 9-12. Modul 6 tager udgangspunkt i den kendsgerning, at reorganisering er et af de foretrukne virkemidler for politikere, embedsmænd og såmænd også institutions- og virksomhedsledere. Det rejser nogle spørgsmål, som er helt centrale: Hvad opnår man med reorganiseringer? Giver de bedre effektivitet, bedre service eller handler det om noget andet, f.eks. magtfordelingen i og over organisationer? Er der modestrømninger i den offentlige sektors organisation? Og skal lederen synge med i koret eller gå egne veje? Hvordan spiller reorganiseringer sammen med budgetlægning og personalepolitik? Jørgen Grønnegaard Christensen (1997). Interpreting Administrative Change: Bureaucratic Self-Interest and Institutional Inheritance in Government. Governance, 10, 143-174.
Bækgaard, Martin (2013). Afhænger politikernes indflydelse af den administrative organisering? Anvendelsen af direktions- og forvaltningsmodeller i de danske kommuner, Politica, 45, 2, 159-177. Jung, Chan Su (2012). Navigating a Rough Terrain of Public Management: Examining the Relationship between Organizational Size and Effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, Advance Access. Blom-Hansen, Jens; Kurt Houlberg og Søren Serritzlew (2013). Size, Democracy, and the Economic Costs of Running the Political System, American Journal of Political Science (under udgivelse) Case: Udviklingen i Skatteministeriets og SKATs organisation 2010-2012 Modul 7. Tirsdag d. 8. april kl. 13-19. På modul 7 arbejder i med jeres egne cases, der skal udgøre grundlaget for jeres små eksamensprojekter. Modul 8. Sager! Onsdag d. 9. april kl. 8.30-11.30. Modul 8 fokuserer på de sager (og skandaler), der med jævne mellemrum opstår i kommuner, regioner og stat. På trods af mediernes ekstreme fokus på fejl og svigt i den offentlige sektor er risikoen for at blive del af en sådan sag trods alt lille for hver enkelt af jer. Men det sker, og når det sker, kan både de kort- og langsigtede konsekvenser for den offentlige leder til gengæld være særdeles skadelige. På dette modul stiller vi skarpt på, hvad der kendetegner dynamikken i disse sager? Hvordan I som ledere kan forebygge og undgå sådanne sager? Hvordan I håndterer sådanne sager, hvis de opstår, samt hvordan I undgår at ende med Sorteper. Elmelund-Præstekær, Christian & Charlotte Wien (2007). Mediestormens magt. Om mediestorme på ældreområdet og deres indflydelse på ældrepolitikken. Gylling: Syddansk Universitetsforlag., s. 81-108; 175-183. http://www.sm.dk/publikationer/sider/vispublikation.aspx?publication=60 Herping, Søren Stentoft (2011). Krisekommunikation i kommunerne, Politik, 14, 3, 35-44. Gæsteoplæg Modul 9: Afrunding og opsamling på internatophold. Onsdag d. 9. april kl. 11.30-12.30. Modul 10. Sammenfatning, case-feedback og evaluering. Fredag d. 23. maj. Modul 10 er pensumfrit. Det er til gengæld tænkt som en lejlighed til, at vi i fællesskab kan diskutere de problemer og muligheder, som knytter sig til de små projekter og cases, som danner grundlag for eksamen nogle uger senere.
liste *Optrykt i kompendium **Kan købes gennem SDU s boghandel ***Downloades fra nettet ***Blom-Hansen, Jens; Kurt Houlberg og Søren Serritzlew (2013). Size, Democracy, and the Economic Costs of Running the Political System, American Journal of Political Science (under udgivelse) * Bækgaard, Martin (2013). Afhænger politikernes indflydelse af den administrative organisering? Anvendelsen af direktions- og forvaltningsmodeller i de danske kommuner, Politica, 45, 2, 159-177. *** Christensen, Jørgen Grønnegaard (1997). Interpreting Administrative Change: Bureaucratic Self-Interest and Institutional Inheritance in Government. Governance, 10, 143-174. ***Chubb, John & Terry Moe (1988): Politics, Markets and the Organization of Schools. American Political Science Review, 82, 1065-1084. ***Elmelund-Præstekær, Christian & Charlotte Wien (2007). Mediestormens magt. Om mediestorme på ældreområdet og deres indflydelse på ældrepolitikken. Gylling: Syddansk Universitetsforlag., s. 81-108; 175-183. http://www.sm.dk/publikationer/sider/vispublikation.aspx?publication=60 ***Grissom, Jason A. (2012). Revisiting the Impact of Participative Decision Making on Public Employee Retention: The Moderating Influence of Effective Managers American Review of Public Administration, 42: 400-418. * Herping, Søren Stentoft (2011). Krisekommunikation i kommunerne, Politik, 14, 3, 35-44. * **Hood, Christopher S. (2002). Control, Bargains, and Cheating: The Politics of Public- Service Reform, Journal of Public Administration Research and Theory, 12, 3, s. 309-332. *Huber, Gregory A. (2007). The Craft of Bureaucratic Neutrality. Interests and Influence in Governmental Regulation of Occupational Safety. Cambridge: Cambridge University Press. [Kap. 1, s. 13-46] *Jensen, Rikke Skou (2004): Ledelse og medindflydelse i den offentlige sektor. Århus: Politica, s. ss. 114-185. ***Jick, Todd D. & Victor V. Murray (1982). The Management of Hard Times: Budget Cutbacks in Public Sector Organizations, Organization Studies, 3, 2, pp. 141-169.
*Jones, Bryan D. & Frank R. Baumgartner (2005). Politics of Attention: How Government Prioritizes Problems. Chicago: University of Chicago Press, s. vii-63. ***Jung, Chan Su (2012). Navigating a Rough Terrain of Public Management: Examining the Relationship between Organizational Size and Effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, 23, 3, 663-686. *** Christensen, Jørgen Grønnegaard (1997). Interpreting Administrative Change: Bureaucratic Self-Interest and Institutional Inheritance in Government. Governance, 10, 143-174. *March, James og Herbert Simon (1958/1993). Organizations. Cambridge, MA: Blackwell, ss. 156-192 (Kap. 6: Cognitive Limits of Rationality). *Meyers, Roy T. (1994). Strategic Budgeting. The University of Michigan Press, Ann Arbor.[Kap. 7 s.159-191]. ***Meynhardt, Timo og Fabian E. Diefenbach (2012): What Drives the Entrepreneurial Orientation in the Public Sector? Evidence from Germany s Federal Labor Agency. Journal of Public Administration Research and Theory, 22: 761-792. ***Moe, Terry (1994). Integrating Politics and Organizations: Positive Theory and Public Administration. Journal of Public Administration Research and Theory, 4, 1, 17-25. *Mortensen, Peter Bjerre & Søren Serritzlew (2012). Aaron Wildavsky. Aarhus: Jurist- og Økonomforbundets forlag, pp. 15-34. *Ospina, Sonia (1996): Ilusions of Opportunity. Employee Expectations and Workplace Inequality. Ithaca: Cornell University Press s.84-98. **Sørensen, Rune J. (2009). En effektiv offentlig sektor. Organisering, styring og ledelse i stat og kommune. Oslo: Universitetsforlaget, kap. 1 og 6 (s. 17-29, 116-148).