EVALUERING PEGASUS-PROJEKTET

1 EVALUERING PEGASUS-PROJEKTET juni 2005 PersonaleUdvikling/Arbejdsmiljøenheden Storstrøms Amt

2 Indholdsforetegnelse 1. Indledning 3 2. Mål 5 3. Metoder 6 4. Sammenfatning 12 5. Læringspointer 13 Bilag 1: Beskrivelse af Pegasusprojektet samt tidsplan 15 Bilag 2: Sammenfatning af de 6 seminarer 19 Bilag 3: Undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø i 2003 og 2004 56 Bilag 4: Sygefraværets udvikling på projektarbejdspladserne. 89 Bilag 5: Præsentation af de deltagende arbejdspladser 91

3 1. Indledning Da satspuljen til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø og nedbringelse af sygefraværet blev bekendtgjort i 2002, var det en mulighed, som vi ikke kunne lade gå forbi. Storstrøms Amt arbejdede i forvejen med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø og med at få et større fokus på hvad, der forårsager stigningen i sygefravær. Muligheden for at kunne arbejde systematisk over et tidsrum med et antal virksomheder, gav nye perspektiver. I arbejdsmiljøarbejdet havde vi allerede erfaringer for, at dialogbaserede metoder var nødvendige for at få ord på psykiske arbejdsmiljøforhold. I et projekt med fokus på dialogbaserede metoder afprøvede vi denne måde at lave APV på. Analyser af kommunikationen på arbejdspladsen viste, at her var et indsatsfelt, hvor der kunne skabes bedre psykisk arbejdsmiljø. Vi havde desuden indtryk af, at mange arbejdspladser ønskede at deltage i et projekt med fokus på f forbedring af det psykiske arbejdsmiljø og nedbringelse af sygefraværet. Rekrutteringsfasen viste sig at blive vanskeligere end forventet. Projektbeskrivelsen blev udarbejdet af projektledelsen, mest fordi tiden var knap og der var travlt med andre opgaver. Det ideelle havde været, at indsatsarbejdspladserne havde haft lejlighed til at være med i denne fase, så de dels kunne sætte egne fingeraftryk, matche projektbeskrivelsen til egne behov og få et initialt ejerskab. Rekrutteringen skulle nu ske ved, at projektbeskrivelsen blev sendt ud og fulgt op med møder mellem projektlederen og arbejdspladsernes MED-udvalg. Projektøkonomien var baseret på, at den arbejdstid, som blev lagt i projektet hos indsatsarbejdspladserne, var en egeninvestering. Dette viste sig at være en stor barriere, som medførte at mange arbejdspladser valgte projektet fra. I starten af 2003 var der 6 arbejdspladser, som havde givet tilsagn. Som led i projektet gennemførte vi i marts og april 2003 indledende APV med fokus på det psykiske arbejdsmiljø på de 6 arbejdspladser. Der var etableret en projektgruppe, som omfattede 4 medarbejdere i amtets personaleudviklingsenhed. 2 af de 4 medarbejdere forlod afdelingen i foråret 2003. De 2 medarbejdere var tiltænkt en central rolle i projektet. Da deres fratræden skete tæt på den planlagte projektstart i maj 2003, var det nødvendigt at udskyde starttidspunktet. Det medførte at 2 af de 6 arbejdspladser valgte at springe fra. Vi ansatte en ny projektkoordinator i juni 2003, rekrutterede herefter en 5. arbejdsplads, gennemførte det indledende APV-forløb og lavede aftaler med Danmarks Pædagogiske Universitet, så projektets startseminar kunne gennemføres den 1. september 2003. Den vanskelige fødsel og meget lange barselsperiode gav os inspirationen til at vælge Pegasus-metaforen, som projektets navn og logo. Projektets intentioner var, at få arbejdspladser med meget vanskelige betingelser til at få følelsen af at flyve, når kommunikationsformen blev til anerkendende og værdsættende dialoger, med fokus på

4 styrker, succeser og sejre. Tesen var, at når medarbejdere og ledelse fandt styrkerne i fællesskabet, ville det give dem muligheder for at skabe nye resultater, bedre trivsel og et faldende sygefravær. Det var den anden betydning vores Pegasusmetafor havde at få de deltagende arbejdspladser til at flyve. I et af de evaluerende udsagn indgår følgende passage, som knytter an til projektets metafor og logo:. på trods af den skepsis der var, ved rejsens begyndelse, var hele personalegruppen nu enige om, at det var godt, at alle var rejst med Pegasus, for hvor havde de dog lært meget. Inden Pegasus satte personalegruppen af på Grimstrupvej, skulle de dog tage nogle beslutninger om, hvordan de ville arbejde videre med det de havde lært på rejsen, da den viden de havde tilegnet sig var alt for værdifuld til at blive kastet i grams. Så der blev lavet aftaler og de blev skrevet ned, så alle i personalegruppen hele tiden kunne blive husket på, hvad de havde lært på den forunderlige rejse med Pegasus, og aldrig at glemme at bruge deres nye viden, til hele tiden at være opmærksom på deres kolleger, ressourcer og muligheder på deres arbejdsplads.. Vi - og de deltagende arbejdspladser - er en række erfaringer rigere erfaringer, som vi har fået indblik i gennem Pegasus-projektet. Vi har fået muligheder for at lære af det, der er gået godt og indsigt i hvordan vi kan gøre tingene bedre næste gang. For at beskrive vore oplevelser ved projektets afslutning, kan de sammenlignes med, hvordan man har det om foråret, når jorden er bearbejdet og der er sået og plantet. En glæde over, at planter og blomster i den kommende tid vil spire, vokse op og forhåbentlig blive store og smukke. Og samtidig have en viden om, at det ikke sker af sig selv. Det kræver tilstrækkelig sol og varme, tilpas med vand og næringssalte og en løbende fjernelse af ukrudt. Christina Grundahl Projektkoordinator Arne Helgesen Projektleder

5 2. Mål Pegasusprojektets mål I projektbeskrivelsen som lå til grund for projektet, var målet at udvikle, afprøve og løbende evaluere metoder til at opbygge kompetence blandt medarbejdere og ledere i forebyggelse og håndtering af vanskelige situationer på arbejdspladsen. Det overordnede mål blev herefter omsat til følgende målsætninger: 1. at sammenfatte generaliserbare metodeerfaringer om forebyggelse i praksis 2. at skabe og dele læring fra arbejdspladsernes forebyggende indsats 3. at nedbringe sygefraværet blandt medarbejdere og ledere på belastede arbejdspladser 4. at realisere dialogbaseret samarbejde og ledelse og forbedre det psykiske arbejdsmiljø ad 1. Generaliserbare metodeerfaringer om forebyggelse i praksis: Sørge for at ledelsen aktivt bakker op og bruger metoderne i et strategisk perspektiv Sikre en effektiv markedsføring af idégrundlag og projektforløb til hver enkelt medarbejder, som er omfattet af projektet. Søge i videst muligt omfang af afklare roller og forventninger ved projektets start Bruge den nødvendige tid på at tilpasse projektkonceptet til den enkelte arbejdsplads særlige behov Gennemføre interventionsprojekter med en løbetid på mindst 1 år Lægge en systematisk opfølgning ind efterfølgende Synliggøre resultater og succeser løbende Holde hele medarbejdergruppen løbende orienteret om fremdriften i projektet ad.2. Skabe og dele læring fra arbejdspladsernes forebyggende indsats: Identificere og synliggøre læringspointer Gennemføre løbende praksislæringsforløb, hvor medarbejdere og ledere deltager, og hvor erfaringer deles og succeser synliggøres. ad.3. Nedbringe sygefraværet blandt medarbejdere og ledere på belastede arbejdspladser: Synliggøre sygefraværet Synlig ledelse Aktiv opfølgning overfor den enkelte sygemeldte Indsats overfor belastende forhold i arbejdsmiljøet, som kan fremkalde sygefravær Hjælp og støtte fra kolleger og ledelse

6 ad.4. Realisere dialogbaseret samarbejde og ledelse og forbedre det psykiske arbejdsmiljø: Anvende metoder som historiefortælling, aktiv lytning, værdsættende samtaler (AI), systemisk spørgeteknik og coaching i det løbende arbejde og samarbejde Gennemføre løbende undersøgelser af det psykiske arbejdsmiljø, ved f.eks. AMI s 3- dækker-metode Afholde dialogbaseret drøftelse med medarbejdere og ledere om undersøgelsens resultater, og finde frem til det, der giver mening og identificere særlige indsatsområder Gennemføre en prioritering af indsatserne, og udarbejde handlingsplaner med beskrivelse af indsatsen, udpege den ansvarlige og øvrige aktører, udarbejde en tidsplan og fastlægge opfølgning Løbende drøftelse af indsatsen på MED-udvalgets møder og på personalemøder 3. Metoder Projektets metoder I projektet er følgende meta-metoder anvendt: Undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø med AMI s 3-dækkerskema Dialogmøder Seminarer Transmitter-træning Lederudvikling Praksislæring Åben PU Undersøgelser af det psykiske arbejdsmiljø: Som indledning til projektet blev der gennemført en undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø på de deltagende arbejdspladser. Der var en svarprocent mellem 65 og 90, hvilket vurderes som tilfredsstillende. Undersøgelserne blev opgjort i tre dimensioner en belastningsprofil, en ressourceprofil og en helbredsprofil. Resultaterne blev fremlagt for medarbejdere og ledere på et dialogmøde. Den samme undersøgelsesmetode blev gentaget som afslutning på projektet. Undersøgelsesmetoden er velegnet til at skabe et billede af det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen. Undersøgelsen bekræftede samtidigt, at særlige områder, som krav om at skjule følelser ligger relativt højere på arbejdspladser, som arbejder med fysisk og psykisk udviklingshæmmede samt brugere i en vanskelig livssituation, end referencedata. Det er vores vurdering, at forskellen er forventelig og burde give anledning til, at referencedata blev branchespecifikke

7 Dialogmøder: Det er oplevelsen fra de mange dialogmøder, at denne mødeform kvalificerer anvendeligheden af resultaterne fra undersøgelsen af det psykiske arbejdsmiljø. Kombinationen af de generaliserede oplevelser, som undersøgelsen præsenterer og de konkrete historier, som knytter sig til disse, åbner muligheder for dels at identificere konkrete indsatsfelter og dels særlige aktiviteter, som kan medvirke til at forbedre forholdene. Dialogformen er desuden medvirkende til, at give et indblik i forhold, som beskriver medarbejdernes dagligdag og således styrke forståelsen for den enkeltes situation i fællesskabet. Dialogformen har kun begrænset anvendelighed, hvis der ikke er en åben atmosfære mellem medarbejderne indbyrdes og mellem medarbejdere og ledelse. Seminarformen: Projektledelsen besluttede, at slå lederseminarer og transmitterseminarer sammen, så der kunne skabes en fælles læringsplatform, med den hensigt at styrke mulighederne for at implementere værdsættende metoder i det daglige arbejde. I projektet afholdt vi 3 seminarer for både medarbejdere ( transmitterne ) og lederne samt 3 seminarer kun for transmitterne. På seminarerne blev der sat fokus på en række værdsættende metoder, til at styrke kommunikation og læring på arbejdspladserne. De konkrete værdsættende arbejdsmetoder omfattede: Historiefortælling Aktiv lytning Apprechiative Inquiry Systemisk Spørgeteknik Coaching Seminarformen gav gode muligheder for at arbejde med metoderne. Efter en præsentation af metoderne blev der arbejdet konkret med disse, gennem øvelser i dyader, i triader, i større grupper og i plenum. Processen blev støttet af forskere og konsulenter fra Danmarks Pædagogiske Universitet. For at fastholde læringspointerne fra disse seminarer, tog projektledelsen grundige notater undervejs, som blev stillet til arbejdspladsernes rådighed. (se bilag 2) Materialer i form af overheads, artikler m.m. blev mangfoldiggjort til samtlige deltagere. Metoder præsenteret på disse seminarer blev herefter båret ud på de deltagende arbejdspladser, hvor ledere og transmittere i samarbejde med projektledelsen præsenterede og arbejdet videre med metoderne, anvendt i arbejdspladsens kontekst.

8 Leder- og Transmittertræning: Træningen af de særlige udvalgte medarbejdere, som vi gav navnet "transmittere", var en succes, hvad angår den personlige udvikling. Der var positive tilbagemeldinger fra deltagerne, som følte de havde fået et stort udbytte og en ny indsigt i en række værdsættende metoder. Der var tilsvarende en gennemgående kritik, som knyttet sig til den manglende rolleafklaring. Hvad var transmitternes rolle på arbejdspladsen var det en form for ledelse? Da vi i indledningen til projektet havde en (måske naiv) forestilling om, at rolleafklaringen ville udspringe af praksis at transmitteren ville kunne skabe sig en rolle på den enkelte arbejdsplads ved at agere havde vi ikke i tilstrækkelig grad gjort os klart, hvilke barrierer, der var. Det viste sig at blive særdeles afgørende hvem, de enkelte ledelser havde udpeget som transmittere. I et enkelt tilfælde viste der sig ikke at være opbakning fra medarbejderne til valget, hvilke medførte, at transmitteren trak sig fra projektet. Det blev ligeledes tydeligt, at forudsætningen for at skabe sig rollen på den enkelte arbejdsplads stod og faldt med om ledelsen så en strategisk idé i det. Der hvor deltagelsen i projektet ikke var motiveret af strategiske overvejelser, gav transmittertræningen sig kun udslag på det personlige plan. Der hvor ledelsen stille krav til transmitterens funktion og hvor teamlederen var transmitter blev der skabt en ny rolle. I forlængelse af projektet var der ønsker om, at tilbyde arbejdsgrupper et træningsforløb, som svarede til transmittertræningen. Praksislæring: Formålet med praksislæringsforløbene blev skitseret i projektbeskrivelsen: "Kompetenceudvikling gennemføres på arbejdspladsen ved hjælp af historiefortællinger, refleksion og dialog om det psykiske arbejdsmiljø, herunder traumatiske begivenheder, vanskelige situationer eller konflikter på arbejdspladsen. Der arbejdes med udgangspunkt i, at der findes en række ligeværdige versioner af historierne om forhold i det psykiske arbejdsmiljø. Derfor er det ikke spørgsmålet om hvem, der har ret, men om at danne et fælles billede, der kan stykkes sammen af de mange nuancer af historierne. Dette fælles billede skaber udgangspunkt for fælles handling. Med et læringsperspektiv for øjet lægges fokus på både hændelser, situationer og relationer og på vilkår og omstændigheder, der kan have haft betydning" Praksislæringen blev udvidet fra 5 til 6 møder på de deltagende arbejdspladser. Til gengæld blev møderne lavet om til halvdagsmøder, så de bedre kunne indpasses i arbejdsplanlægningen. På en af de deltagende arbejdspladser deltog 5 af arbejdspladsens teams. De første 2 praksislæringsforløb blev gennemført med en fælles præsentation af metodegrundlaget i plenum, med efterfølgende arbejde i de 5 teams. Denne form var ikke tilfredsstillende for deltagerne, som ønskede at det enkelte team skulle præsenteres for metoderne, for at hvert team kunne få mest udbytte idet de oplevede sig selv som 5 forskellige arbejdspladser på forskellige udviklingstrin. Projektledelsen ændrede herefter de 4

9 resterende forløb, således at antal praksislæringsdage blev udvidet med 15 halve dage, så der i projektperioden i alt er gennemført 40 halvdagsforløb. Praksislæringsforløbene tog udgangspunkt i de 5 metoder, som blev præsenteret på seminarerne. Det var flere steder vanskeligt at få fokus på de spørgsmål, som var relevante at håndtere på den enkelte arbejdsplads, da meget af energien var koncentreret om at sætte sig ind i de enkelte metoder. I transformationen af metoderne fra seminarerne til arbejdspladsen viste der sig væsentlige forskelle på de deltagende arbejdspladser. På enkelte arbejdspladser var der især i starten af projektet modstand, som bundede i interne konflikter. Det vanskeliggjorde arbejdet med at træde ind i metoderne og afprøve dem, da det blev opfattet som en trussel at blotte sig. Andre arbejdspladser arbejdede konstruktiv med metoderne. Det blev imidlertid tydeligt, at en dags arbejde med de enkelte metoder på seminarerne var utilstrækkeligt til at agere som intern konsulent. Styrken ved praksislæringen var, at medarbejderne blev delagtiggjort i metodegrundlaget og fik lejlighed til at afprøve disse. En afgørende faktor for at nyttiggøre metoderne, var ledernes rolle på den enkelte arbejdsplads. På flere af arbejdspladserne var det repræsentanter for topledelsen, der deltog. Her var det indtrykket, at der ikke var den tætte kontakt til medarbejderne, som var nødvendigt for at følge op på metoderne i det daglige arbejde. På en af disse arbejdspladser blev der i sidste del af projektforløbet stillet krav til medarbejderne om, at de skulle arbejde videre med metoderne. Det havde en positiv effekt, som var medvirkende til at forbedre samarbejdet. Det største udbytte blev skabt der, hvor teamlederne var direkte deltagere i seminarerne. Forklaringen er sandsynligvis, at man her havde muligheder for at følge op i det daglige arbejde. Det lykkedes ikke at gennemføre det elektroniske dagbogsprojekt, hvor deltagerne kunne føre logbog over begivenheder, hændelse, ideer og refleksioner med relevans for projektet. Forklaringen er dels, at det viste sig vanskeligere end forventet at oprette et fælles, lukket netsted og dels at vi arbejdede i arbejdskulturer, som i det daglige ikke skriver meget. Tilbuddet blev betragtet som en byrde og ikke en hjælp, som det var tænkt. Projektledelsen valgte herefter at springe denne del over. Åben PU: Åben PU (PersonaleUdvikling) var et forsøgsprojekt, som var tænkt som et generelt tilbud til medarbejdere og ledere i Storstrøms Amt. Åben personaleudvikling skulle være et sted, hvor man i fortrolighed kunne føre samtaler om forhold i arbejdslivet eller privatlivet, som tynger, eller hente gode råd i en vanskelig situation. Der kan være en række baggrunde for og årsager til at man tynges, og ofte handler det om konfliktsituationer på arbejdspladsen. Både medarbejdere og ledere kan blive sat i situationer, hvor man ikke kan komme videre, eller få luft for sine historier om en fastlåst situation. Uden hjælp og støtte, er der risiko for, at

10 sådanne situationer kan være starten på en deroute, med forøget mistrivsel, stigende fravær, og forøget risiko for at glide ud af arbejdsmarkedet. Det var samtidig antagelsen, at et tilbud om støtte og hjælp i at håndtere den vanskelige situation i tide, vil kunne medvirke til skabe løsninger på konflikten. Samtalerne havde som mål, at hjælpe den enkelte til selv at finde en vej videre og på en hensigtsmæssig måde at tage spørgsmålet op blandt kollegaer eller ledelse. I de tilfælde, hvor rådgivningsbehovet ikke var omfattet af Åben PU s kompetence, kunne den pågældende hjælpes til den nødvendige støtte, herunder psykologhjælp. Samtalerne blev gennemført uden beregning for medarbejdere og ledere, ansat på Storstrøms Amts arbejdspladser. For at gøre Åben PU kendt, blev der lavet en folder, som kort fortalte om tilbuddet. Markedsføringen var imidlertid begrænset, da der ikke var afsat økonomi til denne aktivitet. Resultatet var, at der blev gennemført 14 samtaler, fordelt på 10 medarbejdere. Størstedelen af medarbejderne, der tog imod tilbuddet, var deltager i Pegasus-projektet og kendte til Åben PU gennem projektet. Samtalerne viste at: Mobning på arbejdspladsen er mere udbredt end forventet. En del henvendelser har haft fokus på dårligt psykisk arbejdsmiljø, hvor kollegaer bliver genstand for myter og rygtedannelser. Oftest sker dette med udgangspunkt i forskelligartede holdninger og tilgange til, hvorledes opgaver skal løses, og som resultatet deraf også den manglende respekt for forskelligheden i løsning af opgaverne. Dertil kommer at medarbejderne oplever at ledelsen enten ikke ønsker eller ikke se nødvendigheden i at gå ind i disse konflikter. Forholdet mellem leder og medarbejder har ligeledes været i fokus. Der har været samtaler som har drejet sig om lederens manglende opbakning i svære faglige situationer. Disse situationer har medført en utryghed hos medarbejderen i forhold til ledelsen. Følgevirkningen af dette er et psykisk dårligt arbejdsmiljø, lavere selvværd og social fobi. At springe fra at være medarbejder og til at være leder er et andet fokus der har været i samtalerne. Det giver anledning til usikkerhed hos den "nye leder" når man skal gå fra at være medarbejder til at være leder i samme organisation. Især rolleskiftet i forhold til kollegaerne er svær at tackle. Mange har givet udtryk for at de ikke har nogen at tale med eller sparre med i forhold til den nye rolle og har derfor benyttet sig af "Åben PU". Et andet fokus disse samtaler har haft har været forholdet til de øvrige ledere, hvor det til tider opleves som meget svært at leve op til "den gamle ledelse". Resultatet af dette er frustrationer over den nye rolle og hvordan den skal tackles.

Mellemlederrollen i en organisation opleves ofte meget svær. Blandt andet fortæller en del at de ikke oplever at lederen lytter til dem, enkelte oplever sågar at lederen går udenom dem og direkte til medarbejderne. Det giver anledning til utryghed og forvirring hos medarbejderne om, hvem der har lederrollen. Samtalerne har handlet om, hvorledes man som mellemleder kan gøre sig synlig i rollen. 11

12 4. Sammenfatning Opstartsfasen er meget afgørende for et stort projekt som Pegasus har været. Der er været mange medarbejdere involveret og vi kan efterfølgende se at informationen ud til yderste led ikke har været tilstrækkelig alle steder. Mere information også løbende til de deltagende medarbejdere kunne have bevirket at alle ville føle sig mere forpligtet i forhold til projektet. Flere af de deltagende arbejdspladser har desuden været involveret i flere projekter, som har kørt parallelt, hvilket også har været medvirkende til at det har været svært for nogle medarbejdere at overskue formålet med henholdsvis det ene og det andet projekt. Vi har i projektledelsen primært kommunikeret gennem ledelserne og det har til tider også forsinket information eller forhindret at den rigtige information er kommet frem til rette vedkommende. Udbyttet af Pegasus-projektet har været meget forskelligt fra sted til sted, idet de enkelte arbejdspladsers afsæt har været på hvert deres niveau. Det har også forskelligt, hvor meget man har prioriteret at arbejde med Pegasus værktøjerne i hverdagen. Arbejdspladser har en travl hverdag, hvor Pegasus har skullet finde sin plads og uden ledelsesopbakning er det ikke lykkedes at få det optimale udbytte. Nogle arbejdspladser har valgt at sætte Pegasus på som fast punkt i dagsordenen for derved at fastholde værktøjerne og bringe det ind i hverdagen. Dér hvor ledelserne holde fast i værktøjerne ses det første udbytte. Udbyttet har også været afhængigt at emnet på praksislæringen. Det har været meget forskelligt hvad de enkelte arbejdspladser har oplevet som været det mest givende i projektperioden. Det kunne være interessant, hvis man i projektet havde åbnet op for muligheden for at kunne fordybe sig yderligere i de værktøjer, som de enkelte arbejdspladser finder mest brugbare undervejs. Tilbagemeldingerne viser desuden at det er de konkrete øvelser i praksislæringen, hvor det for alvor har givet mening for deltagerne. Konkrete ting som de har kunne bringe med sig direkte tilbage i hverdagen, dér har Pegasus-projektet gjort en forskel. I forhold til tilbagemeldingerne vi har modtaget, ser vi at Pegasus flere steder har hjulpet medarbejderne med at blive bedre til at tale sammen. Der er blevet større åbenhed, idet medarbejderne lærer hinanden bedre at kende gennem alle de værktøjer de har arbejdet med og er blevet bedre til at tale med hinanden. Det er flere steder lykkedes at skabe en åben kommunikation, og medarbejderne oplever at det kan lade sig gøre at tale om selv problematiske ting, når man benytter den anerkendende tilgang, som har været hele grundlaget for Pegasus-projektet. Det er en lang proces, men arbejdspladserne er godt i gang. Flere har ytret ønske om at projektet kunne fortsætte, nu hvor de rigtig er kommet i gang. Vi overvejer i projektledelsen hvorledes man kan holde fast i projektet, men naturligvis også hvordan vi får bredt konceptet ud. En Pegasus-uddannelse over eksempelvis én uges undervisning og efterfølgende træning på arbejdspladsen. Læringen fra Pegasus-projektet er i den forbindelse at det skal

13 være alle i afdelingen der deltager og ikke kun udvalgte medarbejdere. Hvis hesten skal komme op og flyve kræves der en fælles indsats! 5. Læringspointer I en sammenfatning af projektets væsentlige læringspointer, vil vi lægge vægt på følgende: 1 Bedre forberedelse af projektet 2 Tydeliggøre ledelsesopbakningen til projektet 3 Afklaring af rollefordeling mellem transmittere og ledere 4 Flere instrukser i valg af transmittere 5 En bedre fungerende kommunikationsstrategi Ad. 1: Projektbeskrivelsen blev udformet uden direkte kontakt med de deltagende arbejdspladser. Det blev således et "skrivebordsprojekt", med vægten på en bred metodetilgang, som stillede relativt store krav til deltagerne for at kunne relatere læringen til de spørgsmål, som er relevante på den enkelte arbejdsplads. Det ideelle ville være, at der i forvejen var tæt kontakt til deltagerarbejdspladserne, så projektbeskrivelsen kunne medformuleres af disse. Det ville desuden fra starten give et ejerskab og et større engagement. Ad.2: Opbakningen fra institutionsledelserne er helt afgørende for at der kan skabes succesfulde udviklingsforløb. Det ville derfor være ideelt at afklare inden projektstart, hvordan projektet indgår i ledelsens strategi, hvordan ledelsen ønsker at bakke projektet op og rollefordelingen mellem ledere og transmittere. Der var oprindeligt udarbejdet en "kontrakt" mellem institutionernes MED-udvalg og projektledelsen, som ikke indgik i de endelige aftaler, da projektets rekrutteringsfase var vanskeligere og mere tidskrævende end forudset. Ad.3: Flere transmittere kritiserede, at der ikke var en afklaret rollefordeling mellem transmittere og ledere. Projektledelsen er helt indforstået med, at det burde have været forudset, at transmitterrollen ville kunne skabe forvirring om rollefordelingen i projektet. Det var oprindeligt ideen, at projektet skulle fungere som "øvebane" for transmitterne, så roller som værdsættende historiefortæller, forandringsagent og proceskatalysator kunne prøves af. I denne tilgang ville dialogen om transmitternes rolle være en del af selve rolleforståelsen og afklaringen. De manglende indledende instrukser om rollen som transmitter har vist sig at medvirke til at blokere for at prøve rollen af, og således fungeret som en kontraproduktiv faktor i projektet. Det har været klart uhensigtsmæssigt og derfor en særdeles vigtig pointe at tage læring af. Ad. 4: Projektledelsen havde bedt lederne på de 5 arbejdspladser vælge transmittere ud fra de medarbejdere, der kunne og ville være en del af dette projekt. Flere ledere lod det være op til medarbejdere selv at melde sig, hvem der nu kunne være interesseret. Det gjorde at

14 udgangspunktet for transmitterne var meget forskellige og nogle transmittere havde indbydes stridigheder, hvilket satte deres spor på transmitterrollen. Det er vores oplevelse, at hvis vi i projektledelsen havde bedt ledelserne udvælge medarbejdere og ikke lade det være frivilligt, hvem der ville deltage, så kunne nogle problemer været udgået i forhold til transmitternes rolle. Ad. 5: Projektets kommunikationsstrategi har været baseret på, at al information skulle stilles til rådighed for projektarbejdspladserne både i form af papirkopier, som blev udleveret på seminarerne for transmittere og ledere og på et netsted, som projektarbejdspladserne havde adgang til. Det var projektledelsens forventning, at både ledere og transmittere ville distribuere materialer fra projektet til medarbejderne på de deltagende arbejdspladser. Og at de ville følge med på netstedet og holde sig og medarbejderne ajour. Det viste sig i løbet af projektet, at denne kommunikationsstrategi ikke var god nok. Materialemængden i projektet var relativt stor, og det kan have fungeret som en barriere for at distribuere det videre. Og det har nok været et behov for, at der fra projektledelsen blev udarbejdet månedlige opsamlinger, hvor de centrale forhold blev formidlet til de deltagende arbejdspladser. Samtidigt har vores interne markedsføring af de steder, hvor man kunne finde projektets materialer ikke været god nok. Den oprindelige ide om at hver arbejdsplads skulle udarbejde en logbog blev forladt, da den ikke fik opbakning på de deltagende arbejdspladser. Havde projektledelsen fastholdt udarbejdelsen af logbøger, ville hver arbejdsplads også have haft et materiale, som kunne bruges i formidlingen. Det kunne have virket befordrende for selv at holde sig ajour med projektet.

15 Bilag 1: Beskrivelse af Pegasusprojektet samt tidsplan Stress, vold og trusler om vold er væsentlige belastninger på mange arbejdspladser. Stress og vold forringer de ansattes mulighed for at udføre deres opgave, og medfører erfaringsmæssigt højere sygefravær, større personaleomsætning og personlige kriser. Det mener vi i Storstrøms Amt, at der både kan og skal gøres noget ved. Vi har i Personaleudvikling søgt Arbejdstilsynet om tilskud til at gennemføre en større indsats, som vi har kaldt PEGASUS-projektet. Det er målet, at projektet skal hjælpe den enkelte arbejdsplads til at finde bæredygtige løsninger, der minimerer stress blandt andet som følge af vold og trusler om vold. PEGASUS-projektet er støttet af Puljen for forbedring af det psykiske arbejdsmiljø og nedbringelse af sygefraværet med kr. 755.000. Det betyder, at Personaleudvikling kan tilbyde gratis konsulentbistand til de deltagende arbejdspladser og til medarbejdere og ledere på alle amtets arbejdspladser, der oplever at arbejdslivet er svært at håndtere og giver anledning til for eksempel stress. Eget timeforbrug skal til gengæld finansieres af arbejdspladsen. Følgende arbejdspladser deltog i Pegasus-projektet: Saxenhøj Kanalgården Autismecenter Storstrøm B/N Vordingborg Nord Kofoedsminde Personaleudvikling tilbyder inden for projektets rammer et udviklingsforløb som ses illustreret nedenfor: APV Startseminar Transmitter træning Praksislæring Ledertræning Åben PU Slutseminar Opfølgende APV

16 Projektet planlægges gennemført efter følgende tidsplan: Varighed Periode Indledende APV 1 dag april 2003 oktober 2004 Startseminar 1 dag 19. september 2003 Transmittertræning 5 dage 19.september 2003 24. oktober 2003 21. november 2003 18. december 2003 29. januar 2004 Praksislæring 5 dage september 2003 januar 2004 Ledertræning 3 dage 19. september 2003 21. november 2003 29. januar 2004 Åben PU Løbende august 2003 maj 2004 Slutseminar 1 dag 27. februar 2004 Opfølgende APV 1 dag marts maj 2004 Evaluering maj juni 2004 APV 1 : Der gennemføres 0-punktsundersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø, som indgår i en APVproces med fokus på det psykiske arbejdsmiljø. APV-processen gennemføres dels ved en måling af det psykiske arbejdsmiljø, hvor AMI s mellemlange spørgeskema anvendes, og dels ved et opfølgende dialogmøde. Ved dialogmødet, som gennemføres på ½ dag bliver medarbejdere og ledere præsenteret for resultaterne af undersøgelsen, og der arbejdes videre med de centrale indsatsområder i forhold til en handleplan. Startseminar: PEGASUS-projektet lægger ud med et startseminar af én dags varighed den 19. september for transmittere og ledere. Transmittertræning: Transmittertræning er et tilbud til udvalget medarbejdere fra hver af de deltagende arbejdspladser. Medarbejderen trænes i at fortælle de gode historier, om det som går godt i udviklingen af arbejdspladsen. De gode historier har både en funktion ved at dele viden og 1 Forkortelse for arbejdspladsvurdering.

17 erfaringer på arbejdspladsen og dermed skabe nye handlemuligheder samt bidrage til en positiv og anerkendende stemning. Træning af transmittere løber over 5 heldagsmøder med start i september 2003 og afslutning i januar 2004. Praksislæring: Medarbejdere og ledelse arbejder med at finde måder til at håndtere vanskelige spørgsmål på arbejdspladsen. Arbejdspladsen vælger selv de spørgsmål, som skal behandles. Der arbejdes med metoder, hvor alle ligeværdigt bidrager med egne refleksioner og ideer. Målet er løbende at justere og tilpasse arbejdspladsens praksis, så uhensigtsmæssige psykiske belastninger minimeres. I drøftelserne med den enkelte arbejdsplads har der vist sig et tydeligt behov for at praksislæring bør foregå på den enkelte arbejdsplads. Det gennemføres på den baggrund 5 heldagsmøder pr. arbejdsplads i perioden fra september 2003 til januar 2004. Ledertræning: Ledertræning er et tilbud, hvor der arbejdes med at styrke dialogen om at forbedre vilkårene for opgaveløsningen. Der arbejdes med værdibaseret ledelse, risikostyring, kvalitetsudvikling og andre relevante forhold. Ledertræningen gennemføres over 3 heldagsmøder sammenlagt med transmittertræningen i september 2003, november 2003 og i januar 2004. Åben PU 2 : Åben PU er et generelt tilbud til samtlige ansatte i Storstrøms Amt om fortrolige samtaler om vanskelige spørgsmål, som det er svært at få talt om på arbejdspladsen. Samtalerne har som mål, at hjælpe den enkelte til selv at finde en vej videre og på en hensigtsmæssig måde at tage spørgsmålet op blandt kollegaer eller ledelse. Åben PU har fungeret som pilotforsøg siden efteråret 2002. Forsøget markedsføres bredt i organisationen i august 2003 og løber frem til maj 2004. Slutseminar og opfølgende APV: Projektet afrundes med et slutseminar den 27. februar 2004, hvor alle deltagere i projektet samles. Den opfølgende APV foregår på den enkelte arbejdsplads i perioden marts til maj 2004. Det er PEGASUS-projektets mål er at udvikle, afprøve og løbende evaluere metoder til at opbygge kompetence blandt medarbejdere og ledere i forebyggelse og håndtering af vanskelige situationer på arbejdspladsen gennem ovenstående aktiviteter. 2 Forkortelse for Åben Personaleudvikling.

18

19 Bilag 2: Sammenfatning af de 6 seminarer 1. SEMINAR Startseminar i Pegasus-projektet på Hjalet den 19. september 2003 09.00: Velkomst og instruktion v/arne og Christina Præsentation af Christina, Peter og Mads. Introduktion til projektets faser og forløb. En navneliste blev udleveret, så deltagernes data bliver opdateret. 09.15: Introduktion ved Mads Mads har arbejdet med skoleområdet, hvor det ofte har handlet om, at tage opgaven på sig. Dette lyder måske underligt, men ses ofte, f.eks. i form af at lærere siger, at man ikke kan løse opgaven, fordi børnene er kommet for sent i seng, eller andet. Mads har prøvet at få historiefortællingerne frem. En ofte brugt begrundelse er, at man ikke kan udføre sit arbejde, fordi lederen er uduelig. Hvilke opgave skal skolepsykologerne have i PPR? Dette spørgsmål sætter for medarbejderne fokus på, hvorfor PPR er nødvendigt. Når institutionen er blevet institution, bruges stadig mere energi på at argumentere for sin egen opretholdelse der er eksempler på, at optil halvdelen af arbejdstiden bruges på interne diskussioner om disse forhold. Tiden, de bruges på dette, går fra løsning af de opgaver, som institutionen er sat i verden for at løse. Så spørgsmålet er, hvordan historierne kan bruges til at forbedre løsning af de opgaver, som er formålet med institutionens eksistens. Doonesbury-historie som udgangspunkt. Historiefortællinger forudsætter, at nogen vil lægge øre til. Langt de fleste har svært ved at lytte i lang tid ad gangen. Øvelse: 2 og 2. A og B: I har været udsat for en kunstnerisk oplevelse, som I gerne vil fortælle B om. I må selv vælge om hvad. B skal på alle mulige måder signalere, at det er den kedeligste historie, I nogen sinde har hørt. (Øvelsen lukkede forsamlingen op lydniveauet var stigende, latteren bredte sig og stemningen blev høj). Næste trin i øvelsen er, at B skal fortælle en historie om en ferieoplevelse. A skal gøre hvad de kan, for at stjæle historien.

20 (Fra første øjeblik starter forsamlingen på det lydniveau, de forlod i første del af øvelsen. Det er ren tyrkisk basar, med meget stor energi- og humørniveau.) Hvad er det, der sker? Man bliver skuffet jeg bliver lidt ked af det, fordi jeg ikke kan få fortalt min historie. Vi snakkede om, at den, der fortæller historien, bliver mere og mere aggressiv. Mads: Ledelse ved overseelse eksempel på, at medarbejderne kommer ind på lederens kontor, som overser den, der kommer. Man føler sig stadig mere ydmyget, jo længere tid, der går. Hvordan var det at få stjålet sin historie? Ligner det noget fra dagligdagen. Det gør det begge typer af historier er velkendte fra dagligdagen. Når man ikke vil lægge øre til den andens historie, kan være et tegn på, at man har nok med sig selv. Deltagernes opgave om historiefortælling om egen arbejdsplads som et eventyr Kanalgården har ikke haft mulighed for at være forsamlet de venter derfor til sidst. Saxenhøj: Det var engang et sted ved en lille by der kørte bus og tog. Fra gammel tid lå der en hønsegård, som voksede over tid. Det havde udviklet sig til en hønsefarm. Der var forskellige hønsepassere, og hver gang, der kom en ny, skiftede hønsene farver. Om foråret kom der mange kyllinger. De nye hønsepassere ville tage sig godt af hønsene. Passeren ville lappe hullerne og var bange for at reven kom og tog hans høns. De ældste høns hjalp passeren med at lukke hullerne. Da han havde samlet det, han skulle bruge, synes han at der var noget, der manglet. Hønsene lagde jo æg og det var en rigtigt bunke æg. Nogle af hønsene måtte skubbes til nogle var glade og synes det var godt at få strækket ben. Hønsene var også af blandede raser. Foderet var ikke jævnt fordelt nogle havde fået for meget, og dårlige maver, mens andre ikke fik nok. De spurgte passeren om dette. Hønen fik opgaven at fordele dette bedre. Nu skete der noget i hønsegården. Foderet blev fordelt og fordelt og fordelt igen og igen og igen. Hønsene ville først og fremmest sørge for sig selv. Reven holdt sig langt væk og hønsene lagde mange æg huller blev lappet og støvet hvirvlet op, så man ikke kunne se en fjer for sig. Kaos og reven kom igen. Det var stille i hønsegården og passeren tænkte at de havde hjulpet godt til. 3 hønsepinde var tomme resten sat med blodskudte øjne og kiggede ud i luften. Jeg finder mig en ny hønsegård, sagde den ene. Føj for en stank hvad er det, der lugter det er nok dem i den anden ende. Der var stille i meget lang tid i hønsegården hørte de en svag kaglen. De prikkede til hans gummistøvler åbningstilbud til 49,95 med garanti. Det er vist tid til at få muget ud fortsættelsen af historien er uhørt. B/N Vordingborg Nord: Det store hus på landet. Det var engang et kæmpe stort hus, hvor der boede mange mennesker. De, der boede i dette hus, havde behov for hjælp fra mange andre mennesker. Det var som en lille by med frisør, købmand, biograf ja næsten alt. Det var ikke nødvendigt, at dem der boede i det store hus behøvede at blande sig med andre

21 mennesker. Sådan gik det i lang tid i mere end 100 år. Så skete der det, at menneskerne som boede udenfor det store hus synes, at beboerne i huset skulle ud og bo blandt de andre mennesker. Sådan kunne menneskerne i huset få nye naboer, handle i forretninger og andre ting, som de der bor i byen kan. Men menneskerne udenfor manglede tid til de mennesker, der kom fra det store hus. Hjælperne fra det store hus satte sig ned for at finde en løsning og det lykkedes. De talte med naboerne om den manglende tid til godt naboskab. Nogle købte en bus, så de kunne besøge hinanden og de, der boede i det store hus flyttede til mindre huse og et af dem blev Bo og Naboskab Vordingborg Nord. Autismecenter Storstrøm/Grimstrupsvej: Der boede en gang 5 dejlige mennesker i et lille hus. Disse mennesker var autister, som har brug for at tingene bliver visualiseret. Der blev ansat nogle mennesker til at hjælpe (dette blev fremvist i form af forskellige effekter.) De ansatte havde svært ved at finde ud af det. Så en nat kunne en af medarbejderne ikke falde i søvn og hun blev forstyrret af Sokrates han den gamle fra Grækenland. Personalet arbejdede med Kanalgården: For over 100 år siden, gik der en købmand rundt i Næstved og synes det var synd for de fattige lemmer. Købmanden ville gerne gøre noget for dem. Han kontaktede sognerådet som synes det var en god ide af bygge et hus til dem, og samlede 200 rigsdaler sammen til et hus, som blev bygget ved havnen. Men mange synes huset var for flot en rejsende på vej fra Gisselfelt, troede da han kom til Kanalgården, at han var kommet til Gisselfelt Slot. Stedet har haft mange navne førhen kunne man godt komme ind, men ikke nødvendigvis ud igen. Var de for snavsede, blev de spulet med koldt vand og passet på af knippelbærende vagter. Sådan er det ikke længere. (Historiefortællingerne var gennemført 10.15). K synes det er svært at gennemskue historierne hvad ligger der bag. Det giver fantasier, pirrer nysgerrigheden. Eventyrformen hjælper til at få fortalt det onde dels fortiden og dels fiktionsformen. Historierne opleves forskelligt fra person til person. Eventyret vækker eftertænksomhed man hører noget man har brug for at sætte i relief der er 20 forskellige oplevelser af eventyrerne i vores forsamling. Historien siger en noget i forhold til ens egne historier genkendelse giver brikker til ens egen livsfortælling (dette beskrives af Mads som ekstremt vigtigt) (Mads) Hvordan var det at forberede historien? (Spørgsmålet går rundt til de 3 historiefortællere) Pointer: Mellem linjerne opstår der en mening for den enkelte tanker er toldfrie, når vi sidder og lytter. Historien blev formet mellem 2 vagter jeg blev oplivet af det. Det er skønt at få en opgave. Tankerne kommer før handlingen. Teoribund om historiefortællinger

22 Før der kommer handling er der en tanke Mads har den modsatte opfattelse. I forståelsen af en profession og professionel, er det relationsprofessionelle det vigtigste. Når man er rigtig professionel, skal man i enhver situation automatisk kunne gøre det rigtige. Altså uden at tænke en tanke om det. Hvis man for alvor skal tænke sig om, når man ikke ud af stedet. Når man spørges til egen praksis, ved man ikke nødvendigvis hvad det er man skal gøre, men i situationen gør man det. Mads påstand er, at når vi begår os indenfor vores professionsfelter, skal vi kunne handle uden at tænke. Det første man gør er at prøve sig frem. Når man får noget nyt teknologi, så prøver de fleste sig frem (hvis man ikke er tvangsneurotiker). De fleste læser ikke instruktionsbogen. Det er meget praktisk for mennesker at vi prøver os frem vi kan ikke huske meget - Georg Miller siger at vi kan huske 7 +/- 2 ting. Det er ikke meget hvis vi tænkte for meget over tingene, ville det være dødeligt for os i en lang række situationer. Det er sjældenhed vi tænker os om og det er godt det samme, fordi vi ikke er særligt gode til det. Ved at fortælles en historie om en episode, kommer man til at tænke sig om. Når man fortæller historier får man altså lejlighed til at tænke over fejl og dermed beslutte sig for at forsøge at ændre dem. Når man har gjort tingene mange gange, bliver det en vane. Folk som arbejder i sociale sammenhænge, skal have en høj formåen til automatisk at løse konflikter, der løbende opstår, da forholdet mellem mennesker ikke kan forudses. Hvis vi tror vi er tænkende individer i stort omfang, tager vi fejl vi er praksisafprøvende i stort omfang. Medarbejdere som er gået på mentale pension vil ikke lave noget om. Mads siger, at vi er før vi tænker som nyfødte tænker vi ikke. Den franske tænker Paul Riceur siger, at vi er før vi tænker. Tanken er hjælpsom på et højere niveau, end det vi gør. De problemer vi støder på i dagligdagen løser vi på det laveste niveau og friholder tanken til at løse opgaver, som ikke umiddelbart lader sig løse. Når man fortæller en historie, sker der noget med ens følelser. Når man er oppe at køre emotionelt, har man behov for at fortælle sin historie. I vores kultur er kvinder bedre til at benytte denne emotionelle ventil end mænd. Man bliver ofte færdig med dit problem, når man fortæller historien. Man erkender ved at fortælle historier. Ifølge Paul Riceur mimer vi præfiguration (vi gør noget, handler), konfiguration (fortæller en meningsfuld historie), refiguration (opdager det nye). Alverdens folk fortæller historier for hinanden, som i princippet starter med det var en gang, der kommer handling, plots og opbygning og den afsluttes med de levede lykkeligt til deres dages ende. Vi hjælper grundlæggende os selv, når vi fortæller meningsfulde historier. Når historien bryder sammen kan det resulterer i sindsyge i skitzofreni (flere samtidige historie), depression (her forsvinder meningen) og i psykopatien (forsvinder forbundetheden med andre). Det er gennem historiefortællingen vi bliver os selv historierne kommer til at forme os. Den professionelle forpligter sig til at gøre det, som han eller hun har fået øje på gennem sin historiefortælling. Ved uddannelse af psykologer har Mads fået øje på hvad, der gør en til en god relationsprofessionel. Det er den enkeltes historiefortælling om sig selv. De psykologistuderende fortæller ofte om faglig baggrund/profession. Gennem studiet oplever de

23 sig selv som stadig mere psykologistuderende, og herefter som kommende psykologer historiefortællinger om sin egen profession er forudsætningen for at blive rigtig professionel og det bliver de først når de fortæller sig som kommende psykologer. Man bliver det, man fortæller om sig selv. Vores professionsfortælling er historien om hvordan man bliver. De negative historier er med til at skabe negative historier og vise versa. Negative historier giver et tryk seksten til selvfølelsen. Mads tror menneskelivet er meningsløst, men at vi ville gå til grunde, hvis vi erkendte det. Derfor er det væsentligt at vi konstruerer mening i vores tilværelse og det gør vi gennem historiefortællinger. Man kan ikke have med andre mennesker at gøre, uden at tro på at vi gør en forskel. Historierne hjælper os til at få orden i kaos, at skabe en mening, som medvirker til at skabe et handlerum. Udbrændthed de, der er mest truet af dette, er de mest idealistiske som også oplever de største skuffelser. Mads har arbejdet med at hjælpe ledere i folkeskolen til at støtte medarbejdere, som ikke længere er på højde med sin relationshistorie ud af jobbet. De 4 livsfortællingsgenre: Fortid/nutid Positiv Negativ Positiv 1 3 Negativ 2 4 4: Negativ/negativ: Ofrenes historier. Maniodepressive fortæller 2 forskellige historier om deres barndom afhængig af om de er maniske eller depressive. Vi fortæller ikke sandheden vi undersøger sjældent om det er sandt, men i stedet om det er sandsynligt. 3: Positiv/negativ: Positiv barndom negativ nutid. Offerhistorier og legitimeringshistorier, hvis formål er at kunne blive en del af et fællesskab. Mennesker er mere sårbare. End de kan holde ud derfor fungerer historierne som et middel til accept. 2: Negativt/positivt: Dengang jeg var i mit forrige ægteskab var det skidt, nu derimod er det godt. Det er den slags udviklingshistorier som professionelle gerne vil spejle sig i. 1: Positivt/positivt: Det har altid været godt. Disse historier er lidt uinteressante som genre, men naturligvis opmuntrende at lægge øre til. Vi mangler tid er den mest brugte undskyldning blandt relationsprofessionelle. Men det interessante er, at vi altid alligevel har tid til det, som er vigtigt for os. Nedgravningsgenrer: Appelgenren:

24 Afmagtsgenren: Offergenren. Sammensværgelsesgenren: Mulighedsgenrer: Sku vi genren Spejlingsgenren Undersøgelsesgenren Arbejde er mulighed for liv-genren Fantasi/utopigenren Folk vil ikke have ros det er en bedømmelse de vil have anerkendelse altså at man er anerkendt som den, man er og som fuldgyldigt medlem af arbejdsfællesskabet. Man kan ikke italesætte det gode ved blot at tale om det men man kan hjælpe det gode på vej. Hvordan skabes det historiefortællende miljø Mads indleder med en fortælling om de håbløse historieimperialister. At skabe et historiefortællende miljø handler om at rammesætte de historier, som man har brug for i løsning af løsning af sine opgaver, og som giver et godt arbejdsmiljø. Torsofortællingerne 50 sekunders fortælling på vej til noget andet, hvor fortælleren bruger tiden på at komme af med sin historie, f.eks. ved at stille sig i vejen for den anden, mens den anden er på vej til noget andet er overgreb på lytteren. Her handler det naturligvis om at sætte grænser at sige fra. Det kan f.eks. være at sige Det må vi snakke om på et andet tidspunkt e.l. Man skal lære at sige fra, før man bliver gal og skælder den anden ud. Det er vigtigt at blive professionel indenfor dette, så vi ikke falder tilbage til gamle vaner om at belære, befale, true, kommandere, bedømme, advare, formane, irettesætte etc. Vejen frem er at lære at stille undersøgende spørgsmål: Hvad skete der? Hvad mener du? Hvorfor er det sådan? (Mads tager forbehold, da dette spørgsmål kan få karakter af et forhør) Hvad er mulighederne? Hvordan vil du beskrive? Hvad var vendepunktet? Hvad sagde han? Hvordan er det? Hvad gik gennem dine tanker? Kan du nævne et eksempel?

25 Opgaven går ud på at rammesætte historiefortællinger. Hvad vil du gerne, og hvordan kan du vide om du har nået det? Hvad gør du allerede af det du ønsker? Hvordan har du opnået det? Hvad skal der til for at du kan gøre mere af det, som virker? Det der kendetegner disse spørgsmål er, at de åbner op for historierne. Opgave: I skal tænke på en god eller dårlig situation på jeres arbejdsplads. Det skal være en situation, som I skal kunne fortælle om her. Mads spørger til historien, og åbner herefter op for andre spørgsmål om historien. Pointer fra dette, sammenfattes i læring om hvad, der skal til for at rammesætte historiefortællende miljøer. Historiefortæller: Historien er fra det virkelige liv historien handler om brugeren T. For at få det bedste ud af T, som er mongol, har han et tegn han kan kun sige ja og nej. T er 26 år. Når han kommer hjem fra dagtilbudet, kommer han hjem. Når han går på toilettet, smider han rundt med alle løse genstande. B stiller sig foran ham, og fortæller ham, at han ikke skal kaste med toiletrulle, sæbe og de andre ting. Når B går ud, kaster T ikke med tingene. Dette sker ellers ofte. Når han får besked, smider han ikke med tingene. Hvad er den vigtigste pointe? At jeg har fået kontakt med ham. Hvad synes kollegaerne om den måde at gøre det på? Vi har ikke fået snakket meget om det. Men det skal vi. Ledelsen beslutter sammen med Væksthuset i.f.t. H., som også er mongol, men med få autistiske træk, at han skal behandles på en særlig måde. Personalet orienteres ikke om disse aftaler. Det beskrives som frustrerende med forskellige udmeldinger. Hvad er forventningen til at det sker med dette nu? Medarbejdere fra autistisk forum skal udarbejde en plan for H. B forventer at det vil skabe klarhed. Hvis B ikke er enig, skal han nok sige til. Tilbage til T - hvordan kan man forholde sig til holdningsforskelle? Tale med kollegaerne for at høre hvad de gør og finde frem til en enig holdning til hvordan T skal håndteres. Associativ drøftelse om de tanker, forsamlingen har gjort sig. - en bemærker at B s kollega sidder og hopper for at komme til for at fortælle. Det viser sig at kollegaen har behov for at fortælle forhistorien.