Vejledning om Udviklings- og Omstillingsfonden 2005-2008
Vejledning om støtte fra Udviklings- og Omstillingsfonden 2005-2008 Indholdsfortegnelse 1 Indledning 1.1 Fondens formål 1.2 Særlige indsatsområder i overenskomstperioden 2 Kriterier for tildeling af støtte 2.1 Godkendelse i SU 2.2 Ambitiøse mål 2.3 Formidling af erfaringer fra projektet 2.4 Kriterierne i praksis 3 Hvordan ser den gennemarbejdede projektansøgning ud? 3.1 Baggrund og behovsanalyse 3.2 Strategisk forankring 3.3 Formål, mål og succeskriterier 3.4 Ejerskab (bred forankring), projektstyring og implementering 3.5 Projektaktiviteter og budget 3.6 Evaluering, formidling og markedsføring Udviklings- og Omstillingsfondens udvalgsmedlemmer Bilag 1 Cirkulære om aftale om Udviklings- og Omstillingsfonden 2
Vejledning om støtte fra Udviklings- og Omstillingsfonden 2005-2008 1 Indledning Personalestyrelsen og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU) besluttede ved overenskomstforhandlingerne 2005 at videreføre Udviklings- og Omstillingsfonden i perioden frem til 1. april 2008. Aftalen om Udviklings- og Omstillingsfonden er en del af Kompetencepakken OK 05, og skal medvirke til at skabe en sammenhængende ramme for kompetenceudviklingsindsatsen i statens institutioner mv. Fondens midler kan søges af samtlige institutioner, hvis medarbejdere er omfattet af CFU-forliget, samt af parterne bag aftalen. 1.1 Fondens formål Udviklings- og omstillingsfonden har til formål at sikre udvikling og omstilling af statens medarbejdere og derigennem udvikle den samlede organisation. Fondens midler skal medvirke til at forberede de statslige virksomheder og institutioner på de nye krav i opgaveløsningen samt evnen til hurtigt at kunne flytte ressourcer derhen, hvor behovet er størst. Vejen til at opfylde fondens formål er for det første at beskrive og gennemføre et helt konkret udviklingsprojekt. Men ligeså vigtigt er det, at erfaringerne fra projektet bliver formidlet bredt i staten, således at erfaringerne kan give inspiration til og vise genveje til, hvordan andre statslige institutioner kan gribe egne udviklingsprojekter an. Derfor lægges der vægt på, at såvel succesfaktorer som faldgruber i projekterne bliver formidlet. Erfaringerne fra de udviklingsprojekter, der modtager støtte fra fonden, bliver blandt andet formidlet via en database på SCKKs hjemmeside (www.sckk.dk). Her er det muligt at hente viden om udvikling og omstilling i andre institutioner. 1.2 Særlige indsatsområder i overenskomstperioden I denne overenskomstperiode har fonden besluttet at prioritere følgende indsatsområder: Kompetencestrategier initiativer og projekter, der bidrager til at udvikle medarbejdernes kompetencer i sammenhæng med arbejdspladsens mål og opgaver Kortuddannede projekter om almen kvalificering eller andre tiltag for at bevare og udvikle kompetencer hos kortuddannede medarbejdere Fusioner - ansøgninger om større omstillinger i staten bl.a. i forbindelse med kommunal/ strukturreformen Den mangfoldige arbejdsplads projekter og initiativer om arbejdspladsens sociale ansvar, tiltag vedrørende erfarne medarbejdere og etniske minoriteter Læringsmiljø initiativer til at skabe læring på jobbet, kompetenceudvikling og videndeling gennem den daglige praksis Innovation projekter om systematisk arbejde med strukturer og processer for at understøtte og udvikle medarbejderne til at være kreative og til løbende at skabe fornyelse Der vil dog fortsat være mulighed for at søge støtte til andre projekter, herunder om overtallige medarbejdere, hvor institutionen er i en særlig vanskelig situation 3
Vejledning om støtte fra Udviklings- og Omstillingsfonden 2005-2008 der karakteriseres som spydspidsprojekter. Det vil sige nytænkning og originalitet i selve projektets idé, projektledelse og arbejdsproces, valg af metoder og værktøjer mv. Inden for alle indsatsområder gælder det, at de enkelte projekter skal have fokus på den fælles kompetenceudvikling af medarbejderne med henblik på at udvikle hele arbejdspladsen. Fonden støtter ikke projekter til almen efteruddannelse af enkeltpersoner. I øvrigt kan det være en fordel, hvis flere arbejdspladser samarbejder om et projekt. Fordi værktøjer og resultater dermed afprøves og skabes indenfor flere forskellige organisatoriske rammer og ikke blot i én institutions konkrete sammenhæng. 2 Kriterier for tildeling af støtte Fondens midler er begrænsede og det er nødvendigt at prioritere ansøgningerne om støtte. Derfor har ingen arbejdsplads garanti for at få støtte til et projekt, selvom det falder inden for fondens formål. 2.1 Godkendelse i SU Da fonden er finansieret af overenskomstmidler er det en forudsætning for at få støtte, at der er en bred forankring hos ledelse og medarbejdere, da den brede forankring har afgørende betydning for opbakningen til projektet, mens det gennemføres. Det er derfor et krav, at udviklingsprojekter skal være godkendt i institutionernes samarbejdsudvalg. 2.2 Ambitiøse mål Et andet krav er, at projektets mål skal være ambitiøst og nå ud over, hvad der må forventes, at institutionen selv klarer set i forhold til institutionens ressourcer og forudsætninger. Fonden støtter normalt ikke projekter, der omhandler almindelig vedligeholdelse og videreudvikling af organisation og medarbejdere. 2.3 Formidling af erfaringer fra projektet Det er et krav, at institutionen laver en skriftlig evaluering af projektet, så evalueringen kan lægges på SCKKs hjemmeside. Fonden forudsætter, at institutionen tænker nøje over, hvordan andre arbejdspladser i øvrigt kan få kendskab til og viden om projektets ideer, processer og resultater. Fonden forventer, at institutionen yder en aktiv indsats for at formidle erfaringer og resultater fra projektforløbet til andre såvel internt til andre afdelinger som eksternt til andre institutioner i staten. På denne måde opnås større effekt af fondens midler. Når flere arbejdspladser samarbejder om et udviklingsprojekt, er der mulighed for at fordele formidlingsansvaret, og det kan gøre kravet mindre belastende for den enkelte arbejdsplads at efterleve i praksis. 4
Vejledning om støtte fra Udviklings- og Omstillingsfonden 2005-2008 2.4 Kriterierne i praksis Fonden forudsætter, at en projektansøgning er gennemarbejdet, fordi den gennemarbejdede ansøgning afspejler et gennemarbejdet projekt. I et gennemarbejdet projekt er der en klar rød tråd mellem baggrunden for projektet, formålet med projektet og de valgte projektaktiviteter. Desuden afspejler projektet grundige overvejelser over metoder og værktøjer til gennemførelse, forankring, evaluering og ikke mindst formidling af projektet og erfaringer fra projektet. Institutionerne skal altså være kommet langt i afklaring og formgivning af deres projekter. Fonden støtter således ikke idéfasen, men giver kun støtte til at gennemføre konkrete aktiviteter. Når ansøgningen til et projekt kommer fra en institution, der befinder sig i en særlig vanskelig situation, håndhæves kriterierne til ansøgningen mindre strengt. En ansøgning skal dog altid have opbakning fra et enigt SU. En særlig vanskelig situation kan for eksempel være, at væsentlige ansvarsområder og opgaver skal udliciteres, eller at institutionen er blevet tvunget til at gennemføre fyringer og interne fusioner - og derfor har behov for at igangsætte særlige aktiviteter for på ny at skabe fælles fodslag og et godt arbejdsmiljø. For helt små institutioner, kan forandringer og omstilling være vidtgående set i forhold til deres størrelse og ressourcer. 3 Hvordan ser den gennemarbejde projektansøgning ud? Inden institutionen går i gang med at udarbejde en ansøgning om støtte, er der mulighed for at kontakte SCKK for at få hjælp. For det første til at afklare om projektet ligger indenfor eller udenfor fondens indsatsområder og desuden til afklaring af projektets idé og formål (Hvorfor vil I gennemføre projektet?), mål (Hvad vil I opnå med projektet?), metoder og aktiviteter (Hvordan vil I gennemføre projektet?) samt målgruppe (Hvem skal have gavn af projektet?). Sekretariatet kan eventuelt også henvise til relevante institutioner, der har erfaringer med at gennemføre lignende projekter. Sekretariatet kan ikke inden ansøgningsfristen give institutionen tilsagn om tildeling af støtte, men støtte institutionen i afklaring af projektet og udformningen af ansøgningen. Udformning af ansøgning Til udformningen af en ansøgning til Udviklings- og Omstillingsfonden findes en ansøgningsskabelon og en budgetskabelon, som skal anvendes. Skabelonen kan hentes på SCKKs hjemmeside (www.sckk.dk) og skal fremsendes elektronisk via mail (til projektsekretariatet@sckk.dk) eller på diskette. Ansøgningen må maksimalt være på 5-7 sider. I de nedenstående afsnit gennemgås de generelle krav, som der skal tages højde for i projektet, hvis det skal komme i betragtning til at modtage støtte fra fonden. 5
Vejledning om støtte fra Udviklings- og Omstillingsfonden 2005-2008 3.1 Baggrund og behovsanalyse Fonden lægger vægt på, at projektet har strategisk nyttværdi, således af projektets formål er sammentænkt og koordineret med institutionens samlede strategi og udviklingsbehov. Det handler om at beskrive og fremhæve de krav i omgivelserne og eller organisationen, som gør det nødvendigt at gå i gang med nogle nye tiltag. Analysen af behovet skal vise, at projektet ikke kun opfylder behovene for institutionen, men også opfylder generelle behov, og derved kan være med til at udvikle andre institutioner i forhold til branchens eller sektorens overordnede udfordringer og målsætninger. Som hjælp til at lave projektbeskrivelsens behovsanalyse, kan det bl.a. være nyttigt at overveje følgende spørgsmål: Hvilke behov (forandring og/eller udvikling) er det tænkt, at projektet skal tilgodese? Beskriv behovet meget konkret og redegør for, hvor behovet er afdækket - f.eks. i en medarbejdertilfredshedsundersøgelse (MTU). Hvordan er behovet i forhold til andre institutioner inden for området? er behovet specifikt for jeres institution eller generelt inden for jeres sektor? Hvem er projektets interessenter (internt i institutionen og udenfor)? Hvem er projektets målgruppe? Hvordan gør projektet en forskel o Internt på jeres institution? o Eksternt f.eks. indenfor jeres sektor? 3.2 Strategisk forankring Kravet betyder, at projektet skal have klar sammenhæng med institutionens mål og strategier. Det vil sige, at det af projektbeskrivelsen skal fremgå, hvad der er projektets strategiske udgangspunkt, for eksempel om det tager udgangspunkt i institutionens resultatkontrakt eller andre overordnede mål og strategier. Det indebærer endvidere, at projektets formål, mål og aktiviteter skal understøtte institutionens overordnede mål og strategier - også selvom projektet kun omhandler en afdeling eller en gruppe af medarbejdere. 3.3 Formål, mål og succeskriterier Formålet er helt centralt i beskrivelsen af udviklingsprojektet. Det gøres ved at svare på spørgsmålet: Hvorfor gennemfører institutionen projektet? Projektet mål og succeskriterier Hvad er de ønskede virkninger af projektet? Hvornår ved I at målet er nået? Succeskriterier er konkrete og målbare 6
Vejledning om støtte fra Udviklings- og Omstillingsfonden 2005-2008 Hvilke delmål skal opnås i form af målbare resultater? Eksempelvis øget brugertilfredshed, færre fejl i sagsbehandlingen osv. Hvilke faldgruber, skal I være opmærksomme på, og hvordan vil I imødegå dem? 3.4 Ejerskab, projektstyring og implementering Hvordan tænkes projektet forankret på institutionen? o Hvordan skabes der ejerskab (bred forankring) til projektet på institutionen? o Hvordan bliver projektet udbredt på institutionen? o Hvordan involveres ledelse og medarbejdere? Projektstyring Hvem skal sidde i styregruppen? Hvad er det vigtigt at tage højde for? Projektplan, milepæle, opfølgning samt ansvarsfordeling? Implementering Hvordan bliver projektet båret videre, når det er afsluttet? o Internt på jeres institution? o Eksternt f.eks. indenfor sektoren? Projektet skal desuden have en bred forankring i institutionen med opbakning fra ledelse og medarbejdere. Således skal alle projekter, der modtager støtte fra fonden, være behandlet og godkendt i SU eller MIO. Endvidere skal projektet være drøftet med de berørte ledere og medarbejdere, så der er accept og ejerskab i forhold til projektet og de aktiviteter og tiltag, der planlægges igangsat. Projektansøgningen skal herudover indeholde en skitse til implementeringsplan, hvor det fremgår, hvordan projektets resultater skal indarbejdes i institutionen, når projektet er afsluttet. Implementeringsplanen skal også være med til at sikre projektet arvtagere, der med ejerskab og engagement er parate til at overføre projektets resultater til institutionens dagligdag - så det kan undgås, at resultaterne falder på gulvet, når selve projektforløbet er afsluttet. 3.5 Projektaktiviteter og budget Hvilke konkrete aktiviteter vil understøtte formålet med projektet og de mål, som institutionen ønsker at nå? Det handler om at beskrive, hvad indholdet i aktiviteterne er, hvilke metoder, der tænkes anvendt, og hvornår aktiviteterne skal finde sted. Med hensyn til budgettet er det vigtigt at være opmærksom på, at Udviklings- og Omstillingsfonden sædvanligvis kun støtter en del af det, projektet koster at gennemføre. Institutionen skal derfor påtage sig en vis egenfinansiering. Desuden har fonden et princip om, at der ikke gives støtte til aktiviteter, som er gennemført inden fondens udvalg behandler ansøgningen. 7
Vejledning om støtte fra Udviklings- og Omstillingsfonden 2005-2008 I budgettet skal det meget præcist angives, hvad det er, man søger støtte til. Det kan eksempelvis være en forberedelsesfase, der består af: Konsulentbistand til etablering af ledernetværk = antal timer og pris Konsulentbistand ved informationsdag = antal timer og pris Eller et kompetenceudviklingsforløb for enhedens medarbejdere, der består af: Konsulentbistand til gennemførelse af temadag/seminar om selvledelse for antal personer = antal timer inkl. forberedelse og pris Udgifter til ophold/lokaler, forplejning, materialer og evt. transport Endelig skal det være tydeligt, hvilke udgifter institutionen selv dækker. 3.6 Evaluering, formidling og markedsføring Det centrale spørgsmål her er Skal der laves en før og efter måling? Hvordan skal projektet evalueres? o Kan en del af en ledelsesevaluering eller MTU delvist bidrage til evalueringen? o Skal den være kvalitativ eller kvantitativ? Det kan være en god ide at reflektere over, om institutionen kan anvende andre former for afrapportering end tykke rapporter. Er det muligt at præsentere evalueringen som et værktøjshæfte eller en værktøjskasse, som er mere anvendelig efter projektets ophør både internt som eksternt for institutionen? Det kan eksempelvis være at samle erfaringer fra forløbet, beskrivelser af metoder og/eller hvordan gjorde vi? til en guide, i en elektronisk opslagsbog eller i form af nogle gode råd til kollegerne. Formidlingsansvar og spredningseffekt Fonden lægger vægt på, at erfaringerne er anvendelige for andre arbejdspladser i lignende situationer. Det er derfor vigtig at være opmærksom på og overveje, hvordan projektet har overførselsværdi. Dernæst skal der udarbejdes en plan for, hvordan projektets erfaringer formidles til andre. Det handler om at beskrive nogle formidlingsaktiviteter, der viser, at institutionen tager sit formidlingsansvar alvorligt. Formidlingsplanen kan udformes ved hjælp af følgende spørgsmål. Hvem er projektets interessenter internt i institutionen og udenfor? Hvilke formidlingstiltag er væsentlige i kommunikationen med interessenterne? Såvel mundtlige i form af møder og seminarer som skriftlige og elektroniske. Beskriv eksisterende netværk eller oprettelse af en ny følgegruppe. Hvornår bør projektledelsen igangsætte formidlingsaktiviteterne i projektforløbet? 8
Vejledning om støtte fra Udviklings- og Omstillingsfonden 2005-2008 Udviklings- og Omstillingsfondens udvalgsmedlemmer Anne Lind Madsen Arbejdsskadestyrelsen Henrik Ellermann Fødevareministeriet, Departementet Jens Henning Ravnsmed Statsansattes Kartel Jesper Jarmbæk Kort- og Matrikelstyrelsen Jette Frederiksen Personalestyrelsen Karen Skytte Akademikernes Centralorganisation Margith Nielsen SKAF, COII Per Hansen Institutionsstyrelsen i Undervisningsministeriet Preben Dan SKAF, Tjenestemænds og Overenskomstansattes Kartel Thora Petersen HK/STAT Sami Stephan Boutaiba Personalestyrelsen (observatør) 9
Cirkulære om aftale om Udviklings- og Omstillingsfonden 2005 Cirkulære af 3. maj 2005 Perst. nr. 019-05 PKAT nr. J.nr. 05-610-18
Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Aftale 1. Indledning... 5 2. Økonomiske ramme... 5 3. Formål... 5 4. Anvendelsesområde... 5 5. Udvalg... 6 6. Sekretariatsbetjening... 6 7. Ikrafttræden mv... 6 11
Cirkulære om aftale om Udviklings- og Omstillingsfonden Generelle bemærkninger Finansministeriet og Statsansattes Kartel, Statstjenestemændenes Centralorganisation II, Akademikernes Centralorganisation, Lærernes Centralorganisation og Overenskomstansattes Centralorganisation har den 21. april 2005 indgået aftale om Udviklings- og Omstillingsfonden. Udvalget vedrørende Udviklings- og Omstillingsfonden fastlægger eventuelle særlige indsatsområder for fondens arbejde i den kommende overenskomstperiode. Sekretariatsbetjeningen af Udviklings- og Omstillingsfonden varetages af Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK). Der vil blive udarbejdet en vejledning om Udviklings- og Omstillingsfonden. Cirkulæret har virkning fra 1. april 2005. Samtidig ophæves Finansministeriets cirkulære af 26. juni 2002 om aftale om Udviklings- og Omstillingsfonden (Perst.nr. 025-02). Finansministeriet, Personalestyrelsen Den 3. maj 2005 P.M.V. E.B. Mikkel Planntin 12
13
Aftale om Udviklings- og Omstillingsfonden 1. Indledning Statens arbejdspladser er i en løbende udvikling og omstilling. Arbejdspladserne skal være i stand til hurtigt at omstille sig til nye krav og flytte ressourcerne derhen, hvor behovet er størst. Ledere og medarbejdere skal kunne løse deres opgaver med høj kvalitet og servicere statens brugere og samarbejdspartnere professionelt. CFU og Personalestyrelsen er derfor enige om at videreføre Udviklings- og Omstillingsfonden. 2. Økonomisk ramme Der afsættes i perioden 78.019.756 mio. kr. til fonden. 3. Formål Udviklings- og Omstillingsfonden bidrager til finansiering af konkrete udviklings- og omstillingsprojekter, herunder projekter der har til formål at fremme institutionens og medarbejdernes udvikling gennem personalepolitiske tiltag. 4. Anvendelsesområde Fondens midler kan anvendes til at finansiere konkrete projekter vedrørende udvikling og omstilling af medarbejdere, ledere og arbejdspladser. Stk. 2. Udviklings- og Omstillingsfonden yder desuden støtte til udviklingsprojekter besluttet af CFU og Personalestyrelsen i fæ llesskab. Stk. 3. Fonden yder ikke støtte til almindelig efteruddannelse. Iværksættelsen af et udviklings- og omstillingsprojekt må ikke erstatte efteruddannelse, som ellers skulle have været gennemført. Stk. 4. Fondens midler kan søges af samtlige statslige institutioner, hvis medarbejdere er omfattet af CFU-forliget samt af parterne bag aftalen og af de udvalg mv., som parterne måtte beslutte sig for. 14
5. Udvalg SCKK s bestyrelse nedsætter et udvalg vedrørende Udviklings- og Omstillingsfonden. Fondens midler bevilges efter beslutning i udvalget. Stk. 2. Udvalget vedrørende Udviklings- og Omstillingsfonden fastlægger nærmere retningslinier for anvendelse af midlerne. Stk. 3. Midlerne ydes som engangsbeløb, der skal anvendes til konkrete proj ekter. Stk. 4. Til projekter besluttet af CFU og Personalestyrelsen i fællesskab bevilges de nødvendige midler efter aftale mellem parterne jf. 4, stk. 2. 6. Sekretariatsbetjening SCKK varetager sekretariatsbetjening af fonden og sikrer videnformidling til statens institutioner om fondens projekter. Stk. 2. Parterne fastlægger nærmere retningslinjer for ansøgning om andel i fondens midler, der udmeldes gennem sekretariatet. 7. Ikrafttræden Aftalen træder i kraft den 1. april 2005 med udløb den 31. marts 2008. København den 21. april 2005 Statsansattes Kartel Peter Waldorff Ellen Lykkegaard Statstj enestemændenes Centralorganisation II Tommy Agerskov Thomsen Finansministeriet P.M.V. E.B. Lone Retoft 15
Akademikernes Centralorganisation Sine Sunesen Overenskomstansattes Centralorganisation Finn Busse Jensen Lærernes Centralorganisation Anders B. Christensen 16