Maj 2004. Vejleder: Mikael Vest

Udarbejdet af: Lis Nygaard Hovedopgave HD-Regnskab Handelshøjskolen Aarhus Maj 2004 Vejleder: Mikael Vest

INDHOLDSFORTEGNELSE SIDE 1 FORORD... 3 2 INDLEDNING... 4 2.1 Hvorfor vi har valgt emnet en ekstern vurdering... 4 2.2 Hvorfor vi har valgt virksomheden JYSK Holding A/S... 4 2.3 Virksomhedsbeskrivelse af JYSK Holding A/S... 4 2.3.1 Et flash back hvordan startede det?... 4 2.3.2 JYSK Holding A/S op gennem årerne og frem til i dag... 5 2.3.3 JYSK Holding A/S organisation og ledelse... 8 2.3.4 Lars Larsen, familie og arv... 11 2.4 Investoren... 12 3 PROBLEMFORMULERING... 14 4 BEGREBSFORKLARING... 16 5 METODE... 17 5.1 Type opgave... 17 5.2 Argumentation for opstilling af problemformulering... 17 5.3 Metode til fase 1 Analyse af den historiske udvikling... 18 5.4 Metode til fase 2 Budgettering... 20 5.5 Metode til fase 3 prisfastsættelsen... 21 6 AFGRÆNSNING... 23 7 FASE 1 ANALYSE AF DEN HISTORISKE UDVIKLING.... 25 7.1 Indledning... 25 7.2 Strategisk analyse... 25 7.2.1 Forretningsområder... 26 7.2.2 Analyse af de eksterne strategifaktorer... 27 7.2.3 Porters Five Forces... 27 7.2.4 Faldgruber ved Porters Five Forces... 37 7.2.5 Analyse af de interne strategifaktorer... 39 7.2.6 Forretningsgrundlaget... 39 7.2.7 Porteføljevalg... 46 7.2.8 SWOT analyse med et kritisk sigte... 52 7.2.9 Strategisk analyse af de øvrige forretningsområder i JYSK Holding A/S... 59 7.3 Nøgletalsanalyse... 63 7.3.1 JYSK Holding A/S et regnskabsmæssigt overblik... 63 7.3.2 Reformulering af JYSK Holding A/S årsrapporter... 65 7.3.3 Reformulering af balancen... 65 7.3.4 Reformulering af egenkapitalopgørelsen... 66 7.3.5 Kommentarer til reformulering af resultatopgørelsen... 66 7.3.6 Reformulering af pengestrømsopgørelsen... 69 7.3.7 Nøgletalsanalyse... 70 7.4 Delkonklusion fase 1 analyse af den historiske udvikling... 81 & Lis Nygaard 1

8 FASE 2 BUDGETTERING... 85 8.1 Valg af peer-group... 85 8.2 Beregning af wacc... 87 8.3 Proformaregnskaber... 93 8.3.1 Budgetperiode... 93 8.3.2 Base scenarium... 94 8.3.3 Up-side scenarium... 96 8.3.4 Down-side scenarium... 97 8.4 Delkonklusion fase 2 budgettering... 100 9 FASE 3 - PRISFASTSÆTTELSE... 102 9.1 Prisfastsættelsesmodeller... 102 9.2 Prisfastsættelse af JYSK Holding A/S... 103 9.2.1 DCF modellen.... 104 9.2.2 RI-modellen... 107 9.2.3 Følsomhedsanalyse... 108 9.3 Multipel analyse... 111 9.4 Delkonklusion fase 3 - prisfastsættelse... 113 10 HOVEDKONKLUSION... 115 11 LITTERATURLISTE... 120 12 BILAG... 123 & Lis Nygaard 2

1 Forord Vi vil i denne opgave, som ekstern investor, foretage en prisfastsættelse af virksomheden JYSK Holding A/S. Prisfastsættelsen vil tage udgangspunkt i en ekstern vurdering af såvel virksomhedens historiske udvikling, regnskabsmæssig analyse af de seneste 5 årsrapporter samt en budgettering af fremtiden for virksomheden. Interessenterne for denne opgave vil primært være den eksterne investor, som overvejer at investere i JYSK Holding A/S. Sekundært vil denne eksterne vurdering være interessant for øvrige interessenter, så som andre investorer eller konkurrenter, som også kunne have en interesse i JYSK Holding A/S. Endvidere vil vurderingen også være interessant for JYSK Holding A/S, uanset beslutningen om salg. Da der er tale om en ekstern vurdering, er opgaven udelukkende udarbejdet på grundlag af eksterne offentlige tilgængelige oplysninger, hvorfor der ikke er rettet henvendelse til JYSK Holding A/S for yderligere oplysninger. & Lis Nygaard 3

2 Indledning Formålet med denne indledning er at give læseren en begrundelse for valg af virksomheden JYSK Holding A/S samt for valget af at udarbejde en ekstern vurdering af denne. Herudover vil afsnittet give en kort beskrivelse af JYSK Holding A/S, idet dette vil give læseren en god baggrundsviden omkring virksomheden til at forstå den analyse, diskussion og vurdering, som vil finde sted senere i opgaven. 2.1 Hvorfor vi har valgt emnet en ekstern vurdering Interessen for dette emne blev primært vakt i forbindelse med studierne på HD(R). Den dybere interesse skal ses i lyset af, at vi som forfattere anser det for en utrolig spændende opgave selvstændigt at fordybe os i en virksomhed og analysere den fra ende til anden, med den teori og de værktøjer dette kræver, for så til slut at komme med et kvalificeret bud på, hvad denne virksomhed er værd. Interessen for dette område bliver heller ikke mindre ved, at vi her har muligheden for at bruge den viden, som vi har tilegnet os gennem HD 2. del på tværfaglig vis. En ekstern vurdering er nyttig i det øjeblik, hvor værdien af virksomheden skal fastsættes. Vurderingen tager udgangspunkt i en historisk, nutidig og fremtidig analyse af virksomheden såvel økonomisk som strategisk. En sådan vurdering er nyttig i situationer ved salg, fusioner, spaltninger og långivning, hvor det er vigtigt præcist at vide, hvor meget virksomheden er værd i kroner og øre, samt hvorledes det fremtidige perspektiv ser ud for virksomheden. 2.2 Hvorfor vi har valgt virksomheden JYSK Holding A/S Overvejelserne omkring valg af virksomhed gik først og fremmest på, at det skulle være en virksomhed, vi kunne forholde os til, samt at den ikke skulle være for kompliceret, både med hensyn til ejerforhold og struktur. Efter flere overvejelser, hvor vi var omkring flere danske virksomheder, faldt valget på JYSK Holding A/S. Denne virksomhed opfyldte vores krav med hensyn til ejerforhold og struktur og så er dyner samtidig noget, vi kan forholde os til! 2.3 Virksomhedsbeskrivelse af JYSK Holding A/S 2.3.1 Et flash back hvordan startede det? & Lis Nygaard 4

Det hele startede med en ung mand fra Thy egnen. Efter en treårig Handelsskole eksamen i 1969 taget samtidig med erhvervsarbejde i Magasin H & L som ekspedient, blev han ansat hos Ulf Bolighus, hvor han tilbragte årene 1970-1974. Han havde en masse gå på mod og energi, hvorfor han i 1974 søgte flere udfordringer og blev daglig leder af sengetøjsbutikken Minus Service. Her blev han til 1978, hvor han selv fik den idé at starte en kæde af sengetøjslagre. Det lykkedes ham at etablere et godt forhold til en bank, som ville investere i ham. Manden hed Lars Larsen og den 2. april 1979 åbnede han den første Jysk Sengetøjslager i Århus. Hans idé med kæden var, at det skulle være muligt at sælge kvalitet lidt billigere end alle konkurrenterne. Lave indkøbspriser og ekspansion var nøgleordene og det skulle komme kunderne til gode på en enkel og ligefrem måde. Drømmen var at skabe et internationalt fortagende, der skulle være førende på sit felt 1. 2.3.2 JYSK Holding A/S op gennem årerne og frem til i dag Det og lidt mere til må siges at være lykkedes for Lars Larsen. Siden 1979, hvor den første butik så lyset i Århus, er mange fulgt efter. Se nedenstående tidslinie for indtræden på de respektive markeder. Figuren inkluderer ikke indtræden på markeder for franchise. Tidslinie for indtræden på nye markeder Danmark Tyskland Norge, Sverige, Finland og USA Polen og Østrig Tjekkiet Ungarn og Slovakiet 1979 1984 1984-2000 2000 2002/03 2003/04 Kilde: Figur efter egen tilvirkning ud fra diverse artikler fra Børsen. Drømmen begyndte at gå i opfyldelse i 1984, hvor Lars Larsen åbnede den første butik i Tyskland. I 80 erne og op gennem 1990 erne følger ekspansion i lande som Norge, Sverige, Finland og USA. I 2000 tilføjes yderligere to nye lande - Polen og Østrig og i 2002/03 kommer Tjekkiet med som det sidste nye skud på stammen. Som det ses forventes Ungarn og Slovakiet som værende de næstkommende markeder. I dag 25 år senere er virksomheden vokset til et internationalt foretagende med en medarbejderstab, der tæller 5500 medarbejdere og ca. 840 1 Kilde: JYSKs hjemmeside under fanen Historie. & Lis Nygaard 5

butikker fordelt i 18 lande. De 18 lande omfatter de ovenstående lande jf. tidslinien samt lande, hvor franchisetagere har opstartet JYSK butikker. JYSK koncernen omsætter i dag samlet for 9,3 mia. kroner 2. Virksomheden har valgt at skifte navn fra Jysk Sengetøjslager til JYSK, hvilket betyder, at alle lande på sigt skal skifte navn. Navneskiftet skyldes primært, at forretningen er blevet udvidet med flere artikler end dyner og sengetøj. I dag sælger butikkerne et bredt sortiment af interiør til boligen, hvor der tilbydes alt indenfor soveværelset, badeværelset, vinduet, værelset og terrassen. Samtidig udgør detailhandlen den primære del af forretningen i JYSK Holding A/S 3. Ved siden af den primære forretning har Lars Larsen også haft interesse i andre forretningsområder. Han har for nylig i en artikel i Børsen udtalt, at han ikke lader sig friste og inspirere af nymodens tendenser men holder sig til den jyske, som han mener og har erfaret er den bedste for JYSK Holding A/S. Denne erfaring har han blandt andet gjort, da han op gennem 1990 erne lod sin kerneforretning udvide med et helt nyt forretningsområde rejsebranchen. I denne forbindelse oprettede han i 1990 selskabet Lars Larsen Rejser A/S, som siden hen blev øget med selskaberne Larsen Hotel og Kroferie A/S, Larsen Sommerhusferie A/S m.fl. Med tiden viste dette sig ikke at være den bedste forretning, hvorfor Lars Larsen i 2001 valgte at lukke Lars Larsen Rejser A/S i forbindelse med et salg til Kuoni Travel. Rejseaktiviteterne var trods salget en dyr affære for Lars Larsen, men i dag mener han trods dette at have opnået, det han gerne ville. Hvert år kom 1 million mennesker ind i JYSK butikkerne for at hente rejsekataloger, hvilket han mener, har haft en uvurderlig markedsføringsværdi, for mon ikke de har haft en enkelt eller to dyner med under armen, når de har forladt butikken? Larsen Hotel og Kroferie A/S bliver ligeledes lukket og i 2004 har han besluttet også at lukke selskabet Larsen Sommerhusferie A/S 4. Rejsebranchen er et overstået kapitel og nu koncentrerer han sig igen med få undtagelser om JYSK butikkerne. For Lars Larsen ejer i dag også tøjfirmaet Back Tee Tradition A/S, Bolia A/S, Ready Made A/S, Himmerland Golf og Country Club af 1987 A/S og Interior Direct A/S. Men som han selv siger, så tror jeg godt, vi kan sige, at vi ikke skal ud og investere meget store beløb i noget, der ikke har med JYSK at gøre 5. Lars Larsen vælger derfor at se fremad og 2 Kilde: Artikel fra Børsen, den 27.11.03 med titlen: Lars Larsen fylder pengeposen. 3 Kilde: JYSKs hjemmeside under fanen visioner og værdier. 4 Kilde: Artikel fra Børsen, den 23.04.01 med titlen: Lars Larsen er kun til dyner. 5 Kilde: Artikel fra Børsen, den 02.01.03 med titlen: Dynekongens mål er 1200 butikker. & Lis Nygaard 6

koncentrere sig 100 % om sin kerneforretning nemlig JYSK butikkerne. Nu skal alle kræfterne sættes ind på at gøre JYSK butikkerne førende i Europa. Han stræber efter at blive branchens Mc Donalds. For at realisere dette forventer han inden for en overskuelig fremtid at indtage nye markeder så som Ungarn og Slovakiet. Dog er der stadig et meget stort potentiale i Tyskland, som skal udnyttes til det sidste inden nye lande kommer på landkortet. Strategien er enkel, det går ud på at købe meget billigt ind og sælge med en god fortjeneste 6. JYSK Holding A/S hovedaktivitet består i drift af fast ejendom, investeringer i dattervirksomheder og associerede virksomheder samt investering i værdipapirer 7. Nedenfor er vist de selskaber, som JYSK Holding A/S i dag består af. Som det ses heraf, står JYSK butikkerne for ca. 104 % af det samlede resultat, idet resten af selskaberne bidrager negativt til resultatet med -4 %, og repræsenterer i alt ca. 380 butikker. Som det ses er Tyskland ikke med, idet dette foretagende ikke er en del af JYSK Holding A/S, men personligt ejet af Lars Larsen. I Tyskland ejer Lars Larsen ca. 450 butikker 8. Resultatfordeling i JYSK Holding A/S Datterselskaber Resultat efter skat Antal butikker 2002/03 2001/02 2000/01 1999/00 1998/99 SUM % JYSK A/S, Århus 84 Ikke oplyst 138.480 135.711 158.873 137.578 570.642 75% JYSK A/S, Kleppe, Norge 61 Ikke oplyst 68.891 50.303 46.249 28.418 193.861 26% JYSK AB, Malmø, Sverige 107 Ikke oplyst 110.197-38.174 25.539 39.685 137.247 18% JYSK OY, Finland 42 Ikke oplyst -2.385-11.619-22.019-11.823-47.846-6% Jysk Bed n Linen Inc. & affiliate, USA 3 Ikke oplyst -6.969-13.808 5.861 5.585-9.331-1% Aktieselskabet af 1.5.1990, Århus - Ikke oplyst 64-3 0 0 61 0% Larsen Hotel og Kroferie A/S, Århus - Ikke oplyst 0 0 423-402 21 0% Larsen Sommerhusferie A/S, Århus - Ikke oplyst -2.429-2.595-2.682-9.460-17.166-2% Ready Made A/S, Århus - Ikke oplyst 1.429 1.335 744 587 4.095 1% Løkken Strand A/S - Ikke oplyst 0 0 0-401 -401 0% Aktieselskabet 24/2 1988, Århus - Ikke oplyst 139 166 1.047 0 1.352 0% Larsen Sommarhusferie AB, Sverige - Ikke oplyst 204-733 115-401 -815 0% Jysk Sp. Z o.o., Polen 40 Ikke oplyst -24.048-11.785-6.132 0-41.965-6% Dãnisches Bettenlager HMBH, Østrig 43 Ikke oplyst -2.468-6.115-3.468 0-12.051-2% Back Tee Tradition A/S, Hørning - Ikke oplyst -1.527-7.913 0 0-9.440-1% Bolia A/S, Hørning - Ikke oplyst -8.076-1.578 0 0-9.654-1% SUM 380 0 271.502 93.192 204.550 189.366 758.610 100% Kilde: Årsberetning 2002/03 samt Årsrapporterne for årerne 2002/01, 2001/00, 2000/99 og 1999/98 6 Kilde: Artikel fra Børsen, den 29.12.03 med titlen: Jysk når snart 1000 butikker. 7 Kilde: Årsrapport for JYSK Holding A/S, 2002/03. 8 Kilde: Artikel fra Børsen, den 27.11.03 med titlen: Lars Larsen fylder pengeposen, fra. & Lis Nygaard 7

2.3.3 JYSK Holding A/S organisation og ledelse Som det ses af nedenstående koncernoversigt, er forretningen blevet udvidet med en del flere markeder end lige det danske. Hierarkiet i oversigten har ingen betydning, men af opstillingsmæssige grunde er de listet under hinanden, rent juridisk ligger selskaberne på samme niveau. & Lis Nygaard 8

JYSK Holding A/S en koncernoversigt JYSK Holding A/S Tilknyttede 100% ejerandel Tilknyttede 66,9% ejerandel Associerede > 50% ejerandel JYSK A/S Århus JYSK A/S Norge JYSK AB Sverige Bolia A/S Hørning Himmerland Golf & Country Club af 1987 A/S Interior Direct A/S JYSK OY Finland JYSK sp. z.o.o Polen JYSK s.r.o Tjekkiet Dänisches Bettenlager HmbH, Østrig Jysk Bed n Linen Inc. & affiliate,usa Larsen Sommerhusferie A/S, Århus Ready Made A/S Århus Back Tee Tradition A/S, Hørning Aktieselskabet 24/2 1988, Århus Kilde: Egen tilvirkning ud fra årsrapport for JYSK Holding A/S 2002/2003. & Lis Nygaard 9

Jf. koncernoversigten ejer Lars Larsen størstedelen af sine selskaber 100 %. Det gælder selskaberne i landene Danmark, Norge, Sverige, Finland, Polen, Tjekkiet og Østrig, som udgør den primære forretning i koncernen. Hertil hører også selskabet i USA ved navn Jysk Bed n Linen Inc. & affiliate, USA, som bliver drevet på franchisebasis, idet dette anses som et marked, men dog et yderområde. Udover den primære forretning har Lars Larsen også interesser i andre selskaber, som han ejer 100 %. Det være sig Larsen Sommerhusferie A/S, Århus, som forventer at lukke i regnskabsåret 2003/2004, jf. koncernregnskabet for JYSK Holding A/S for 2002/2003. Herudover findes selskabet Ready Made A/S, som syer gardiner og boligtekstiler, Back Tee Tradition A/S, Hørning, som sælger golf og fritidstøj samt Aktieselskabet 24/2 1988, Århus. Til slut skal nævnes selskabet Bolia.com, som er en europæisk kæde, der sælger møbler via Internettet og har showrooms i de store europæiske byer. Dette selskab ejer Lars Larsen 66,9 % af sammen med Conlink Møbler i Ikast 9. Af de associerede selskaber, hvor Lars Larsen ejer under 50 %, kan nævnes Himmerland Golf & Country Club A/S, der er en af Skandinaviens bedst udbyggede og attraktive golfbaner, med eget golfhotel i topklasse samt Interior Direct A/S, der er storleverandør af møbelinventar til hoteller, kursus og konferencecentre 7. Ud over disse selskaber, som ligger under JYSK Holding A/S, ejer Lars Larsen et personligt ejet selskab i Tyskland ved navn Dänisches Bettenlager GmbH, hvor de tyske butikker indgår. Overordnet set ledes koncernen i dag af Lars Larsen, som er ejer og stifter af JYSK Holding A/S i sammenspil med Hans Henrik Kjølby, som er direktør for koncernen. Derudover styres landene Danmark, Sverige, Norge, Finland, Polen, Tjekkiet og USA af et centralt lederteam, som består af: Jan Bøgh, Administrerende direktør, Jacob Brunsborg, Indkøbsdirektør, Henrik Naundrup, Økonomidirektør samt Henrik Bøgelund, Logistikdirektør. Denne organisationsstruktur er vist nedenfor: 9 Kilde: JYSKs hjemmeside under fanen Lars Larsen havde en drøm. & Lis Nygaard 10

Overordnet organisationsstruktur JYSK Holding A/S Lars Larsen Grundlægger og ejer Hans Henrik Kjølby, Direktør Jan Bøgh, Adm. direktør Jacob Brunsborg, Indkøbsdirektør Henrik Naundrup, Økonomidirektør Henrik Bøgelund, Logistikdirektør Kilde: Egen tilvirkning ud fra JYSKs hjemmeside under fanen Organisation. JYSK butikkernes ledelse har gennem tiden erfaret, at de beslutninger, der blev taget fra centralt hold i Danmark, havde svært ved at nå ud og dermed blive implementeret i de øvrige lande. Det har man derfor taget konsekvensen af og udnævnt en management group for hvert land, som varetager alle butikker og opgaver, der relaterer sig til det enkelte land 10. 2.3.4 Lars Larsen, familie og arv Lars Larsen bor i dag i Svejbæk ved Silkeborg sammen med sin hustru Kirstine Brunsborg, som ekspederer i en af JYSK forretningerne i Silkeborg. Sammen har parret to børn; Landmand Mette Brunsborg, der bor i Aalestrup i Nordjylland og indkøbsdirektør i JYSK Nordic Jacob Brunsborg, der bor på samme vej som forældrene i Svejbæk. 11. Personen Lars Larsen kan på sin vis spejles i den virksomhed, han selv har startet op. Som bekendt hed virksomheden Jysk sengetøjslager indtil for nylig, hvor navnet nu er ændret til JYSK. Navnet er ikke en tilfældighed, men er valgt med omhu og ligeledes viderefører det en del af det gamle navn nemlig JYSK. Navnet betyder mere end, at det stammer fra Jylland, det siger også noget om, hvad personen Lars Larsen står for og hvad han ønsker, at hans virksomhed skal afspejle. I navnet ligger også betydningen beskedenhed, grundighed og ærlighed. Desuden er det også et udtryk for flid og troværdighed. En aftale er en aftale også uden papirer. Her holder man ord, men gør samtidig ikke meget ud af sin egen person. En person eller en virksomhed, der betegnes jysk er altså til at stole på. Og det er JYSK og Lars 10 Kilde: JYSKs hjemmeside under fanen Organisation samt Årsberetning 2002/2003 for Jysk Holding A/S. 11 Kilde: Artikel fra Børsen, den 23.04.01 med titlen: Blå bog. & Lis Nygaard 11

Larsen 12. Lars Larsen er en arbejdsom mand, der ved, hvad han vil og han gør det på sin egen måde, som han har erfaret er den bedste nemlig den jyske. På hans visitkort står der stadig Købmand, hvilket understreger den ydmyghed og beskedenhed, han er af person. Dette understøttes også af, at han i forbindelse med sit 25 års jubilæum den 2. april 2004 har optrykt og sendt en selvbiografi i 2,4 millioner eksemplarer til hele Danmarks befolkning. Han begrundelse for dette er, at han ikke vil fejre sig selv, men derimod kunderne, som i de sidste 25 år har støttet hans foretagende og handlet i hans butikker og dermed været med til at gøre virksomheden til den guldgruppe, som den er i dag. Det er altså en tak til folket. Indtil for nylig er generationsskifte ikke noget familien har snakket højt om. Men arvefølgen er på plads den dag, Lars Larsen vælger at prioritere andre ting end dyner. Arvingen bliver Jacob Brunsborg, som arver 50,1 % af aktierne i JYSK Holding A/S. Han har også siden sin handelsskoleeksamen arbejdet i virksomheden og har prøvet det hele lige fra hårdt arbejde på gulvet til den stilling, han har i dag, hvor han er indkøbsdirektør 13. Han kender derfor virksomheden indgående, men om det er ham, der en dag kommer til at sidde ved rorpinden, vil kun tiden og hans dygtighed vise. Hvad dette angår, er Lars Larsen helt afklaret, det er kun en person, der besidder evnerne og dygtigheden og ikke fordi man er ejerens søn, der får lov til at overtage rorpinden. Men uanset hvem der sidder ved rorpinden, så ser han meget nødigt, at virksomheden en gang i fremtiden skulle sælges til fremmede hænder. Han har derfor indskrevet i sit testamente, at virksomheden skal blive på familiens hænder 14. 2.4 Investoren På baggrund af ovenstående kommentarer fra Lars Larsen vil det ikke være realistisk at lave en ekstern vurdering for ham. I stedet har vi valgt at skrive opgaven ud fra det perspektiv, at vi er et konsulentfirma, som skal foretage en prisfastsættelse for en udenlandsk investor, der har interesse i at købe JYSK Holding A/S. Der er altså forudsat, at der er tale om en industriel investor, hvis kerneområde er identisk med JYSK Holding A/S. Ved et evt. køb har den 12 Kilde: Artikel fra JYSKs hjemmeside, den 01.10.03 med titlen: JYSK åbner i Tjekkiet. 13 Kilde: Artikel fra Børsen, den 12.09.03 med titlen: Børnene skal starte fra bunden samt artikel fra Børsen, den 29.12.01 med titel: Dyne-prins med udsigt til milliard-rige. 14 Kilde: Interview med Lars Larsen i Go Morgen Danmark, den 10.03.04. & Lis Nygaard 12

udenlandske investor hermed mulighed for at skaffe sig adgang til JYSK Holding A/S veletablerede image, netværk af distributionskanaler i form af butikker samt den 25-årige knowhow/viden, som koncernen ligger inde med. & Lis Nygaard 13

3 Problemformulering Vi er, som eksterne analytikere, blevet bedt om at løse følgende opgave: Hvad er den estimerede pris for JYSK Holding A/S for en ekstern investor? Vi vil i denne opgave besvare ovenstående hovedspørgsmål ved at foretage en ekstern analyse af JYSK Holding A/S. Analysen vil i hovedtræk bestå af 3 faser, som gennemgår hele prisfastsættelsesprocessen. De 3 faser vil bestå af følgende analyser: Fase 1 vil omhandle analyse af den historiske udvikling, hvor en strategisk analyse kommer omkring såvel interne som eksterne faktorer og en nøgletalsanalyse af både historiske og fremtidige økonomiske faktorer. Fase 2 vil omhandle fremtidsbilledet for JYSK Holding A/S, hvor fremtiden, ud fra såvel den strategiske som den økonomiske analyse i fase 1, vil blive budgetteret. Fase 3 vil omhandle selve prisfastsættelsen, foretaget ud fra to forskellige prisfastsættelsesmodeller. Hovedspørgsmålet vil blive diskuteret ud fra følgende delspørgsmål fordelt på de enkelte faser i prisfastsættelsen: Fase 1 Analyse af den historiske udvikling o Hvorledes karakteriseres JYSK Holding A/S strategiske position? o Hvorledes ser den økonomiske udvikling ud for JYSK Holding A/S? Fase 2 Budgettering o Hvilke forventninger er der til de kommende års proformaregnskaber i JYSK Holding A/S? o Hvilke forhold kan ændre forventningerne til de kommende års proformaregnskaber i JYSK Holding A/S? & Lis Nygaard 14

Fase 3 Prisfastsættelsen o Hvad er den estimerede pris for JYSK Holding A/S? o Hvor stor er risikoen for forskydninger i prisfastsættelsen for JYSK Holding A/S? o Hvordan ser JYSK Holding A/S nøgletal ud i forhold til øvrige virksomheders nøgletal i branchen? & Lis Nygaard 15

4 Begrebsforklaring For at sikre overblikket og forståelsen af analyserne i opgaven, er der valgt at lave følgende oversigt over begrebsforklaringer. Overordnede betegnelser for de respektive dele af JYSK Holding A/S: JYSK Holding A/S: Betegnelse for hele koncernen JYSK Nordic: Betegnelse for JYSK butikkerne i de respektive lande: JYSK A/S Norge JYSK AB Sverige, JYSK Finland OY, JYSK A/S Danmark JYSK sp. z.o.o Polen, JYSK s.r.o Tjekkiet, Dänisches Bettenlager Hmbh Østrig JYSK Bed n Linen Inc. & affiliate USA Udgør den primære forretning af JYSK Holding A/S. JYSK Øvrige: Betegnelse for selskaberne: Ready Made A/S, Bolia A/S, Himmerland Golf og Country Club af 1987, Back Tee Tradition A/S, Larsen Sommerhusferie A/S, Aktieselskabet 24/ 1988, Disse udgør på nuværende tidspunkt den sekundære forretning af JYSK Holding A/S. & Lis Nygaard 16

5 Metode Dette afsnit har til formål kort at argumentere for, hvilken type opgave der er tale om, samt hvorledes vi har valgt at opsætte problemformuleringen for opgaven. Dernæst vil vi kort redegøre for, hvorledes vi vil besvare de enkelte delspørgsmål formuleret i problemformuleringen samt hvilke teorier, værktøjer og primær litteratur, vi vil anvende til dette formål. 5.1 Type opgave Generelt set er der tale om en beskrivende og forklarende opgave, idet vi i opgaven vil beskrive de forhold, der er gældende for JYSK Holding A/S og så herudfra forklare, hvad det betyder for den nuværende og fremtidige prisfastsættelse. 5.2 Argumentation for opstilling af problemformulering Som vist ovenfor består problemformuleringen af et hovedspørgsmål og dernæst 3 faser med i alt 7 delspørgsmål. Grunden til at vi har valgt at opbygge problemformuleringen på denne måde skyldes primært, at den eksterne analyse i vores øjne består af 3 hovedfaser. For at kunne besvare disse faser fyldestgørende er det nødvendigt at have nogle få delspørgsmål, som indikerer, hvad der søges besvaret i hver enkelt fase. Dette giver læseren en indikation af og et overblik over, hvorledes vi vil besvare hovedspørgsmålet for opgaven. Alternativt kunne vi i stedet have valgt at formulere såvel hovedspørgsmål samt delspørgsmålene som hypoteser. Dette har vi fravalgt, idet det falder mest naturligt med indgangsvinkelen som ekstern investor, at stille et spørgsmål til, hvad JYSK Holding A/S er værd i stedet for at postulere dennes værdi gennem en hypotese. Hvis hypoteserne i stedet skulle have været anvendt, skulle vi have valgt en helt anden indgangsvinkel, hvor hypotesen ville være mere naturlig. I denne forbindelse kunne vi have valgt, at be- eller afkræfte Lars Larsens egen påstand om, at JYSK Holding A/S mindst er 7 milliarder værd 15. Jf. ovenstående har vi dog valgt at tage udgangspunkt i delspørgsmål. For at kunne foretage en ekstern vurdering er det vigtigt først og fremmest at kende til den 15 Artikel i Børsen, den 27.11.03 med titlen: Lars Larsen i top med overskud. & Lis Nygaard 17

historiske baggrund for virksomheden, dernæst hvorledes den nuværende situation ser ud og så til slut sammenfatte disse to analyser til at give et billede af, hvordan fremtiden tegner sig. Vi har i opgaven derfor taget udgangspunkt i disse tre faser, som er skitseret i modellen nedenfor: Faser i værdiansættelsesprocessen FASE 1 FASE 2 FASE 3 Analyse af den historiske udvikling Budgettering Prisfastsættelse 1) Strategisk analyse 1) Fremskrivning ved hjælp af proformaregnskaber 1) Prisfastsættelse 2) Nøgletalsanalyse Kilde: Bogen: Regnskabsanalyse og værdiansættelse, s. 22 samt egen tilvirkning. Vægtningen af disse faser i opgaven vil være relativt forskellige. Fase 1 vil vægte ca. 50 % af opgaven og de to øvrige faser hver 25 %. Denne fordeling begrundes med, at der i fase 1 skal foretages en grundig analyse af de historiske parametre såvel finansielle som non finansielle, idet disse skal danne grundlag for budgetteringsfasen og til slut prisfastsættelsen. Denne fase skal ses som et fundament for prisfastsættelsen og det er derfor essentielt, at denne fase er vel bearbejdet. Nedenfor er der redegjort for indhold, brug af teori og værktøjer samt litteratur til hver fase. 5.3 Metode til fase 1 Analyse af den historiske udvikling I dette afsnit vil følgende punkter jf. problemformuleringen blive besvaret: Fase 1 Analyse af den historiske udvikling o Hvorledes karakteriseres JYSK Holding A/S strategiske position? o Hvorledes ser den økonomiske udvikling ud for JYSK Holding A/S? Besvarelse og analyse heraf vil blive foretaget på baggrund af henholdsvis en strategisk og en nøgletalsanalyse. Den strategiske analyse vil indledningsvist bestå af en analyse af de respektive forretningsområder i JYSK Holding A/S for på den måde at kunne målrette den strategiske analyse mod det primære område. Jf. resultatfordelingen på side 7 vægter forretningsområdet omkring JYSK Nordic størst, og vurderes hermed at kunne give et & Lis Nygaard 18

repræsentativt billede den strategiske position af JYSK Holding A/S. Herefter vil analysen tage udgangspunkt i analyse af såvel de interne som de eksterne strategifaktorer. Analysen omkring de eksterne strategifaktorer vil blive foretaget på baggrund af modellen Porters Five Forces, som beskriver den nuværende konkurrencesituation i branchen. Der er i denne analyse ikke valgt at inkludere PEST-analysen særskilt, idet det er en omverdensanalyse, som typisk vil inkludere andre områder, som ikke direkte berører JYSK Nordic, og derfor kan virke overfladisk. I stedet har vi valgt at inkludere de samfundsmæssige forhold der måtte være i henhold til JYSK Nordic i såvel analysen ud fra Posters Five Forces samt SWOT- analysen som foretages senere i afsnittet. Analysen omkring de interne strategifaktorer foretages på baggrund af en analyse af forretningsgrundlaget og dernæst af det porteføljevalg, så som risikospredning, vækst, interne ressourcer og kompetencer, som kendetegner JYSK Nordic. Til slut vil alle de analyserede faktorer fra analysen af såvel de interne som de eksterne strategifaktorer blive sammenfattet i en SWOT-analyse og dermed danne et samlet billede af den strategiske position for JYSK Nordic. For på bedst muligt måde at kunne anvende denne analyse til budgettering af fremtidsbilledet i fase 2 opstilles en kritisk SWOT-analyse på baggrund af den oprindelige SWOT-analyse. Dette resulterer i såkaldte grønne, gule og røde lamper, som indikerer såvel muligheder og trusler, som JYSK Nordic skal tage hensyn til i fremtiden. Ud fra denne kritiske SWOT-analyse er det muligt at fastslå den strategiske position for JYSK Nordic, samt hvilke strategiske drivere der er gældende for virksomheden i fremtiden. Afslutningsvist vil der kort blive redegjort for de resterende forretningsområder i JYSK Holding A/S, idet de trods den manglende historiske relevans vurderes at have en fremtidig relevans for JYSK Holding A/S og dermed også vil have indflydelse på den endelige prisfastsættelse. Herefter vil en nøgletalsanalyse foretaget på baggrund af reformulerede årsrapporter for de seneste 5 år, vise den økonomiske udvikling for JYSK Holding A/S. I denne analyse har vi valgt at tage udgangspunkt i årsrapporterne for JYSK Holding A/S, idet en analyse af årsrapporterne for hvert enkelt land vurderes at være for omfattende, og vil ikke tilføre & Lis Nygaard 19

analysen mere værdi, jf. begrundelsen om JYSK Nordics vægtning i JYSK Holding A/S, som argumenteret for ovenfor. Nøgletalsanalysen vil blive opdelt i henholdsvis en rentabilitetsanalyse samt en vækstanalyse. Rentabilitetsanalysen fortæller, hvilke finansielle faktorer der historisk set har drevet JYSK Holding A/S og vil blive foretaget på baggrund af såvel nøgletalsanalyser som benchmark analyser. Vækstanalysen fortæller, hvilke finansielle faktorer der sandsynligvis vil drive JYSK Holding A/S i fremtiden og vil blive foretaget på baggrund af en trendanalyse. På denne måde afdækkes såvel de historiske og de fremtidige finansielle værdidrivere i JYSK Holding A/S. Formålet med dette afsnit er at skabe et solidt fundament, i form af veldokumenterede og gennemanalyserede forudsætninger af både finansielle og ikke finansielle værdidrivere til senere anvendelse ved såvel budgettering som prisfastsættelse af JYSK Holding A/S. Litteraturen anvendt til understøttelse af ovenstående analyse er diverse artikler primært fra Børsen, JYSKs hjemmeside, Årsberetning 2002/03, de seneste 5 årsrapporter for JYSK Holding A/S, lærebogen Strategi i vindervirksomheder, håndbogen European Retail Handbook 2002/03 samt lærebogen Regnskabs analyse og værdiansættelse. 5.4 Metode til fase 2 Budgettering I dette afsnit vil følgende punkter jf. problemformuleringen blive besvaret: Fase 2 Budgettering o Hvilke forventninger er der til de kommende års proformaregnskaber i JYSK Holding A/S? o Hvilke forhold kan ændre forventningerne til de kommende års proformaregnskaber i JYSK Holding A/S? Indledningsvist vil der i denne fase blive redegjort for to områder wacc, som er de vægtede gennemsnitlige omkostninger af kapitalen i virksomheden samt valg af peer-group, som er de virksomheder, der er udvalgt til at drage paralleller til. Placeringen af disse begrundes med at de skal anvendes som understøttende elementer i såvel budgetteringen i fase 2 samt prisfastsættelsen i fase 3. & Lis Nygaard 20

Dernæst vil besvarelse og analyse af de ovenstående punkter jvf. problemformuleringen blive foretaget på baggrund af en fremskrivning af årsrapporterne analyseret i fase 1. Fremskrivningen er vurderet til at strække sig over 5 år og vil tage udgangspunkt i en budgettering på baggrund af de finansielle og non finansielle værdidrivere som analyseret i fase 1. For at give så repræsentativt et billede af den fremtidige udvikling er der valgt at budgettere ud fra 3 forskellige scenarier: base, up-side og down-side. På den måde er det muligt at tage højde for eventuelle udsving i base scenariet, som trods alt vurderes til at være det mest sandsynlige. Formålet med dette afsnit er at fremskrive de historiske årsrapporter, underbygget af de non finansielle og finansielle drivere analyseret i fase 1. Disse proformaregnskaber skal danne grundlag for den endelige prisfastsættelse i fase 3. Litteraturen anvendt til understøttelse af ovenstående analyse er primært lærebogen Regnskabsanalyse og værdiansættelse, samt diverse hjemmesider herunder primært www.cse.dk/kf samt www.finance.yahoo.com. 5.5 Metode til fase 3 prisfastsættelsen I dette afsnit vil følgende punkt jf. problemformuleringen blive besvaret: Fase 3 Prisfastsættelsen o Hvad er den estimerede pris for JYSK Holding A/S? o Hvor stor er risikoen for forskydninger i prisfastsættelsen for JYSK Holding A/S? o Hvordan ser JYSK Holding A/S nøgletal ud i forhold til øvrige virksomheders nøgletal i branchen? Besvarelse og analyse heraf vil blive foretaget på baggrund af budgetteringen i fase 2. Indledningsvis vil der kort blive redegjort for modellerne som prisfastsættelsen foretages ud fra, for på den måde bedre at kunne forholde sig til kvaliteten af den endelige prisfastsættelse. Af prisfastsættelsesmodeller er der valgt DCF-modellen (Discounted cash flow-modellen) samt RI- modellen (Residualmodellen). Valget af disse to prisfastsættelsesmodeller begrundes med at DCF-modellen i mange år har været den mest anvendte prisfastsættelsesmodel og RImodellen er en ny model, som anses for at være det bedste alternativ til DCF-modellen i dag. & Lis Nygaard 21

Dernæst vil prisfastsættelsen blive fortaget ud fra disse modeller på hvert af de 3 scenarier. Til slut vil der foretages en begrundet vægtning af de 3 scenarier ud fra, hvor sandsynlige de hver især er set i forhold til JYSK Holding A/S. Denne vægtning danner grundlag for den endelige prisfastsættelse af JYSK Holding A/S. For at vurdere følsomheden af prisfastsættelsen foretages en følsomhedsanalyse, som tager udgangspunkt i ændringer i wacc, idet der allerede er taget højde for ændringer i omsætning samt overskud i form af de 3 scenarier. Til slut vil prisfastsættelsen blive yderligere valideret i form af en multipelanalyse, hvor der drages paralleller til udvalgte nøgletal ud fra den før beskrevne peer-group. Multiplerne der er valgt, er EP samt EV/EBITDA, hvilket begrundes med, at de er, de mest anvendte 16. Formålet med dette afsnit er at lave den endelige prisfastsættelse af JYSK Holding A/S, og dermed klarlægge, hvilken pris de potentielle købere skal betale for virksomheden. Litteraturen anvendt til understøttelse af ovenstående analyse er primært lærebogen Regnskabsanalyse og værdiansættelse, hjemmesiden www.aktieanalysehuset.dk samt artiklen af lektor Thomas Plenborg, Valg af (ideel) værdiansættelsesmetode. Analysegrundlag for de 3 respektive faser Som ovenfor redegjort for i begrebsforklaringen består JYSK Holding A/S af forskellige selskaber og forretningsområder. Det er området omkring JYSK Nordic, der vægter størst, og det vil derfor også være det primære fokusområde ved en prisfastsættelse af JYSK Holding A/S. Dette vil naturligvis ligeledes afspejles i analyserne. I fase 1 vil den strategiske analyse primært baseres på forretningsområdet omkring JYSK Nordic, hvor der til slut i analysen vil blive redegjort for området omkring JYSK Øvrige. Nøgletalsanalysen derimod baseres på årsrapporterne for JYSK Holding A/S, idet en særskilt analyse af de enkelte landes årsrapporter vil være ugennemskuelig og ikke bidrage med mere værdi, idet det er området JYSK Nordic, der udgør den overvejende del af JYSK Holding A/S årsrapporter. I fase 2, vil budgetteringen baseres på årsrapporterne for JYSK Holding A/S samt værdidriverne fra den strategiske analyse. Dette vil resultere i en samlet prisfastsættelse for JYSK Holding A/S i fase 3. 16 Kilde: Artikel af Thomas Plenborg, med titlen: Valg af (ideel) værdiansættelsesmetode. & Lis Nygaard 22

6 Afgrænsning Denne opgave vil udelukkende blive udarbejdet på baggrund af de selskaber, der ligger under JYSK Holding A/S jf. koncernoversigten på side 9. Det betyder, at Lars Larsens personligt ejede tyske selskab, som repræsenterer alle butikkerne i Tyskland, ikke vil blive omfattet af denne opgave. I medierne omtales det personligt ejede tyske selskab oftest som en bestanddel af JYSK Holding A/S, når der oplyses om antal butikker og omsætningstal, hvilket ikke er korrekt. Det kan derfor forekomme misvisende, i så fald læseren af denne opgave ønsker at drage en sammenligning af de talmæssige oplysninger, med de i medierne givne oplysninger. Overordnet set vil denne opgave bestå i en ekstern vurdering af JYSK Holding A/S, som jf. koncernoversigten på side 9 består af flere forskellige selskaber. På baggrund af oversigten over resultatfordelingen i JYSK Holding A/S på side 7 har vi valgt primært at basere denne opgave på baggrund af oplysninger omkring JYSK Nordic butikkerne, idet disse står for ca. 104 % af det samlede resultat i koncernen, og de resterende selskaber bidrager med -4 % til resultatet. De øvrige selskaber udgør på nuværende tidspunkt en uvæsentlig del af koncernen. Men da de forhåbentlig gerne skulle bidrage med omsætning og dermed værdiskabelse til resten af JYSK Holding A/S på sigt, er de bestemt ikke uvæsentlige og vil derfor blive redegjort for løbende, hvor det findes relevant i forhold til opgavebesvarelsen. Hovedvægten på JYSK Nordic har betydet at størstedelen af det informationsmateriale, der er offentligt tilgængeligt omhandler denne del af koncernen, hvilket efterlader sparsom information omkring de resterende selskaber, som også ligger under JYSK Holding A/S jf. koncernoversigten side 9. Denne begrænsning i informationsmaterialet omkring de øvrige selskaber vurderes ikke som værende et problem, som vil få indflydelse på kvaliteten af opgaven, idet JYSK Nordic, som ovenfor redegjort for, udgør størstedelen af JYSK Holding A/S, som den ser ud i dag. Det forudsættes, at teorien som anvendes i denne opgave er kendt stof, som følge af deltagelse og eksamination i de forskellige moduler på HD studiet. Der vil derfor, kun kort blive redegjort for det teoretiske indhold i de respektive modeller og teorier. I stedet vil vi koncentrere os om at anvende teorien i praksis i henhold til virksomheden JYSK Holding A/S. Der er tale om en fortrolig ekstern vurdering for en udenlandsk investor, hvorfor der ikke er & Lis Nygaard 23

rettet henvendelse til JYSK Holding A/S for yderligere oplysninger. Derfor vil opgaven primært bygge på materiale indhentet fra JYSKs hjemmeside, årsrapporter samt diverse artikler primært fra Børsen. Dette betyder, at der vil være områder i opgaven, hvor det pga. manglende oplysninger ikke er muligt at gå i dybden, hvorfor det har været nødvendigt at foretage begrundede antagelser eller forudsætninger. & Lis Nygaard 24

7 Fase 1 Analyse af den historiske udvikling. 7.1 Indledning Efter den nødvendige research er vi som konsulenter nu rustet til at påbegynde den eksterne vurdering af JYSK Holding A/S. Som redegjort for i metodebeskrivelsen består prisfastsættelsen af 3 faser, hvor den første er analyse af den historiske udvikling for JYSK Holding A/S. Denne fase består henholdsvis af en strategisk analyse samt en nøgletalsanalyse. Den strategiske analyse vil som udgangspunkt bestå af en kortlægning af virksomhedens forretningsområder for på den måde at få et overblik over foretagenderne i JYSK Holding A/S. Dernæst vil der blive dykket lidt dybere ned i virksomheden, hvor der vil blive fortaget en grundig analyse af virksomhedens omverden de eksterne strategifaktorer og dernæst af virksomhedens indre - de interne strategifaktorer. Til slut vil disse analyser blive samlet i en SWOT-analyse med et kritisk sigte. Formålet med denne strategiske analyse er at give et helhedsbillede af, hvilke interne og eksterne faktorer der driver og påvirker JYSK Nordic og dermed give et helhedsbillede af den strategiske situation for virksomheden. Herefter vil en nøgletalsanalyse, foretaget på baggrund af reformulerede årsrapporter for de seneste 5 år vise den økonomiske udvikling. Formålet med dette afsnit er at analysere rentabiliteten i JYSK Holding A/S og derudfra bestemme de vigtigste vækstdrivere i fremtiden. Formålet med hele dette afsnit omkring den historiske analyse er at skabe et solidt fundament i form af veldokumenterede og gennemanalyserede forudsætninger af både finansielle og non finansielle værdidrivere for at kunne foretage en prisfastsættelse af JYSK Holding A/S. Jf. afgrænsningen vil analysen primært rette fokus på JYSK Nordic. Dog analyseres JYSK Øvrige kort til slut i denne fase. 7.2 Strategisk analyse Nogle vil måske påstå, at en simpel fremskrivning af de finansielle oplysninger i de seneste 5 årsrapporter vil kunne prisfastsætte værdien for JYSK Holding A/S. Dette er dog langt fra tilstrækkeligt, idet det netop er et samspil mellem de finansielle og de non finansielle transaktioner, som danner grundlag for virksomhedens eksistens og fremtid. Der vil i denne & Lis Nygaard 25

analyse blive foretaget en analyse af såvel de interne som de eksterne non finansielle parametre for JYSK Holding A/S, med hovedvægt på JYSK Nordic, som redegjort for i afgrænsningen. Formålet med denne analyse er at analysere, hvilke interne og eksterne faktorer der driver og påvirker virksomheden. 7.2.1 Forretningsområder Udgangspunktet for en strategisk analyse er først og fremmest en kortlægning af virksomhedens forretningsområder. Dette begrundes med, at der for hvert forretningsområde skal foretages en særskilt analyse af strategien, idet både de interne og eksterne strategifaktorer kan være vidt forskellige og dermed have forskellig indflydelse på forretningsområderne i mellem. Jf. Business Domain modellen 17 defineres et forretningsområde som hovedregel, som værende et område, hvor der ikke er sammenfald i områdernes kundebehov, kundesegmenter samt teknologi og ressourcer. Nedenfor er de strategiske niveauer i JYSK Holding A/S skitseret. For yderligere specifikation af inddelingen i forretningsområder se bilag 1. 1. Forretningsområde JYSK Nordic 2. Forretningsområde Back Tee Tradition A/S og Himmerland Golf og Country Club af 1987 A/S 3. Forretningsområde Larsen Sommerhusferie A/S 4. Forretningsområde Bolia A/S, Interiør Direct A/S og Ready Made A/S Kilde: Egen tilvirkning. Som det ses af ovenstående figur, er der i alt 4 forretningsområder i JYSK Holding A/S. Forretningsområderne er unikke, idet de er forskellige i henhold til de tre segmenteringsparametre. Der burde foretages en strategisk analyse for hvert af disse 4 forretningsområder, men som redegjort for i afgrænsningen, er forretningsområdet omkring JYSK Nordic det primære i JYSK Holding A/S. Analysen foretages for hele JYSK Holding A/S, men med hovedvægt på forretningsområdet JYSK Nordic. De øvrige forretningsområder har naturligvis også en indflydelse, hvorfor disse vil blive kommenteret løbende hvor det findes passende samt til slut i denne fase. 17 Kilde: Bogen Strategi i vindervirksomheder, side 81. & Lis Nygaard 26

Det er nu klarlagt, hvilken enhed den strategiske analyse primært skal foretages med udgangspunkt i og der redegøres først for de eksterne og dernæst for de interne strategifaktorer. 7.2.2 Analyse af de eksterne strategifaktorer En analyse af de eksterne strategifaktorer indebærer primært en analyse af den omverden, virksomheden omgives af. Denne kan foretages på såvel virksomhedsniveau i form af ex. Porters Five Forces som på samfundsniveau i form af PEST- analysen. I denne analyse er der udelukkende valgt at lave en analyse på virksomhedsniveau, hvori der indarbejdes samfundsmæssige faktorer, som vurderes at have en indflydelse på virksomheden. Analysen vil tage udgangspunkt i modellen Porters Five Forces, som beskrevet nedenfor. 7.2.3 Porters Five Forces Ud fra denne model ønskes at analysere branchens konkurrenceintensitet og hvorledes JYSK Nordic er placeret i forhold til denne. Modellen tager udgangspunkt i en analyse af virksomhedens påvirkning fra henholdsvis leverandører, kunder, mulige nye konkurrenter, og substituerende produkter. Nedenfor ses en skitsering af modellen: Porters Five Forces: Porters Five Forces en analyse af JYSK Nordic Truslen fra nye konkurrenter 2 Leverandørernes forhandlingskraft 2 Konkurrencen i branchen 3 Kundernes forhandlingskraft 3 Truslen fra substituerende produkter 1 Kilde: Bogen: Strategi i vindervirksomheder, side 60. & Lis Nygaard 27

Ud fra ovenstående model vil det være muligt at foretage analysen af konkurrenceintensiteten for JYSK Nordic ved at stille følgende overordnede spørgsmål: 1. Hvordan er leverandørernes forhandlingskraft? 2. Hvordan er kundernes forhandlingskraft? 3. Hvilke trusler er der fra substituerende produkter? 4. Hvilke trusler eksisterer fra nye konkurrenter i branchen? 5. Hvordan er konkurrencen blandt eksisterende aktører i branchen? Nedenfor er hvert spørgsmål analyseret i forhold til JYSK Nordic. Hvert spørgsmål vurderes på en skala fra 1 til 5, hvor 1 er en gunstig situation og 5 er en ugunstig situation for virksomheden. Ad 1 - Hvordan er leverandørernes forhandlingskraft? Dette handler om, hvorvidt leverandørerne kan have en indflydelse på virksomhedens udvikling og fremtid. Generelt set har JYSK Nordic tilsammen i dag over 500 leverandører verden over. Dette betyder, at JYSK Nordic er dækket godt ind med hensyn til leveringssikkerhed og gode priser, idet der er mange om budet. Omvendt betyder det også, at leverandørernes forhandlingskraft forringes, idet konkurrencen er stor blandt udbyderne, og de på den måde ikke har mulighed for at presse kunden, da der er stor mulighed for substituerende produkter hos en anden leverandør. JYSK Nordic benytter sig ligeledes af SCM (Supply Chain Management), som består i at indlede et samarbejde med sine leverandører. På den måde er det muligt på bedste vis at sikre leveringerne men også købe til fordelagtige priser, som er en af hovedessenserne i den jyske forretningsstrategi 18. Omvendt kan dette også være en ulempe for JYSK Nordic, idet det kan føre til forpligtelser, som kan besværliggøre udskiftningen af leverandørerne. Generelt set er JYSK Nordic ikke væsentlig følsom overfor leverandørernes forhandlingskraft, hvorfor dette aspekt vurderes til 2 altså en gunstig situation for virksomheden. 18 Kilde: JYSKs hjemmeside under fanen JYSK samarbejde. & Lis Nygaard 28

Ad 2- Hvordan er kundernes forhandlingskraft? Hermed menes, i hvor stor en grad JYSK Nordic er afhængig af kunderne. Disse er utvivlsomt det vigtigste for virksomheden for uden dem, ville JYSK Nordic ikke være til stede. Det må siges, at de som udgangspunkt er meget afhængige af kunderne. Kunderne i JYSK Nordic butikkerne er hovedsageligt private kunder, som kommer ind i butikken for at få et godt tilbud, hvilket også er det slogan, Lars Larsen har benyttet i mange år. Mere specifikt er det kunder, som ikke går efter en mærkevare, men mere en standardvare til en billig pris. Kunderne være sig i alle aldre unge som lige er flyttet sammen eller hjemmefra og har brug for de grundlæggende ting til boligen midaldrende og ældre, som gerne vil forny eller anskaffe ting til boligen. Branchen præges primært af mange kunder, for hvilke det er muligt at spendere store summer af penge, idet sortimentet i JYSK Nordic butikkerne er tilpas bredt, og det ene køb kan føre til det næste osv. Så omvendt set har JYSK Nordic butikkerne også en fordel af, at kunderne lader sig friste af andre ting end det, de i først omgang havde besluttet at købe. Ud over de private kunder henvender JYSK Nordic sig også til storkunder så som hoteller, feriecentre, vandrehjem, campingpladser, offentlige institutioner, militær, hospitaler, idrætsforeninger, plejehjem, høj og efterskoler samt mange private virksomheder. I gennem deres engrosafdeling er det muligt for kunderne at ordre store mængder af varerne i JYSK Nordic butikkerne til en god pris. Forhandlingskraften for denne del af kunderne er noget større, idet der her er tale om afsæt af større mængder og dermed større omsætning pr. kunde 19. Det essentielle ved vurdering af kundernes forhandlingskraft er, at JYSK Nordic butikkerne er afhængig af kunderne, men omvendt er kunderne kun afhængig af JYSK Nordic butikkerne indtil det øjeblik, de kan få den samme eller en bedre vare til samme pris hos en anden udbyder. Den konkurrencemæssige fordel er ikke differentiering af de produkter, de udbyder, men mere omkostningsfører, som fokuserer på at afsætte produkter til en god pris, som følge af at omkostningerne holdes på et forsvarligt niveau. Dette vil blive beskrevet mere detaljeret i afsnittet omkring de interne faktorer. Det betyder, at så længe prisen er fordelagtig for kunderne set i forhold til andre udbydere i branchen, vil de handle i JYSK Nordic butikkerne. Prisen betyder, at mange flere kunder har mulighed for at være med på moden og følge de boligtrends, 19 Kilde: JYSKs hjemmeside under fanen Storkøb gode tilbud i store mængder. & Lis Nygaard 29

der er oppe i tiden til en rimelig pris, idet det ikke kræver en formue at skifte tingene oftere. Jf. ovenstående argumentation vurderes kundernes forhandlingskraft til et 3 tal altså en neutral betydning, idet der altid vil være en kundegruppe, som vil handle i JYSK Nordic butikkerne forudsat at prisen er lav set i forhold til branchen. Stiger indkøbspriserne og dermed også udsalgspriserne, så vil det samme ske for konkurrenterne i branchen og JYSK Nordic vil stadig være blandt de billigste udbydere. Grunden til at det ikke bliver en gunstig situation for JYSK Nordic er, at når priserne stiger i branchen, kan det resultere i, at kunderne hellere vil undvære produktet i en tid til prisen falder igen. Eksempelvis er det muligt at vente med at skifte madrasser, havemøbler eller gardiner mv... Ad 3 - Hvilke trusler er der fra substituerende produkter? Dette handler om, hvorvidt de produkter JYSK Nordic sælger, kan erstattes af andre produkter fra andre udbydere, som opfylder de samme behov hos forbrugeren. Generelt set sælger JYSK Nordic butikkerne i dag alt til henholdsvis soveværelset, badeværelset, vinduet, værelset og terrassen. De fleste af disse varer er basisvarer, som ikke kan erstattes af andre typer af produkter, og så på samme tid opfylde de samme behov hos forbrugeren. I så fald der skulle komme et substituerende produkt, ville det formentlig være muligt for JYSK Nordic at købe en tilsvarende vare og dermed ændre deres sortiment, så de ikke ville blive berørt af dette. Det afgørende for JYSK Nordic er altså ikke substituerende produkter, men mere prisen, som også argumentere for under ad 2. Dette aspekt vurderes derfor til 1 - altså en meget gunstig situation for JYSK Nordic. Ad 4 - Hvilke trusler eksisterer fra nye konkurrenter i branchen? I dette tilfælde handler det om, hvorledes nye konkurrenter tænker på at entre branchen og hvor let det så er for dem at etablere sig. Det afgørende er, hvilke adgangs- og udgangsbarrierer der hersker, samt hvorledes de eksisterende udbydere i branchen forventer at reagere på en ny konkurrent. & Lis Nygaard 30