Dansk ledelse anno 2008

Dansk ledelse anno 2008 Det Danske Ledelsesbarometer Statusrapport

Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2008 Statusrapport Handelshøjskolen, Århus Universitet Ledernes Hovedorganisation Rapporten kan bestilles via www.ledelsesbarometer.dk Forfattere: Steen Ancher Jensen Kim Møller Laursen John Parm Ulhøj Christian Waldstrøm Design og produktion: EYE-D-GRAMSTRUP.DK September 2008 Kopiering er tilladt med korrekt kildeangivelse Reference til denne publikation anføres som: DDL (2008), Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2008 Statusrapport, Handelshøjskolen, Århus Universitet & Ledernes Hovedorganisation ISBN 978-87-90313-70-8 2008 Det Danske Ledelsesbarometer

Indholdsfortegnelse Del 1 Indledning Indholdsfortegnelse Side 3 Forord Side 5 Introduktion Side 6 Læsevejledning Side 8 Resume Side 9 Del 2 Resultater Kapitel 1 Struktur og kontekst Side 20 Situationen generelt Side 20 Virksomhedernes konkrete situation Side 21 Organisationsstrukturen Side 25 Antal ledere Side 27 Beslutningsprocesserne Side 28 Sammenfatning Side 31 Kapitel 2 Vilkår og rammer Side 34 Lederjobbet Side 34 Forhindringer for den gode ledelse Side 40 Lønforhold Side 42 Sammenfatning Side 47 Kapitel 3 Ledelsesopgaven Side 50 Lederens berettigelse Side 50 Indflydelse Side 52 Ledelsesform Side 53 Ledelsesopgaverne i dag Side 56 De ledelsesmæssige udfordringer Side 59 Tid til ledelse Side 65 Sammenfatning Side 72 Kapitel 4 Lederens trivsel Side 74 Lederens oplevelse af eget job Side 74 Work-life-balance Side 85 Sammenfatning Side 91 Kapitel 5 Lederudvikling Side 94 Evaluering af lederen Side 94 Uddannelse i ledelse Side 98 Sammenfatning Side 107 Kapitel 6 Karriere Side 110 Sammenfatning Side 120 Kapitel 7 Ledere og ledelse i Danmark anno 2008 Side 122 Afsluttende kommentar Side 122 Kapitel 8 Fakta om lederne i undersøgelse Side 130 Om forfatterne Side 138 I n d h o l d s f o r t e g n e l s e /

4 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

Forord Det Danske Ledelsesbarometer er den største undersøgelse af ledere og ledelse i Danmark. Ledelsesbarometret blev offentliggjort første gang i 2000 og gentaget i 2002 og 2005. Der har desuden været gennemført en række mindre målinger for enkelte virksomheder og brancher. Derudover blev der i 2001 lavet en større samlet måling for statens ledere i samarbejde med Personalestyrelsen i Finansministeriet og i 2004 en undersøgelse af politiets ledere i samarbejde med Finansministeriet. Denne undersøgelse er nummer fire i rækken af det landsdækkende Ledelsesbarometer, og undersøgelsen udgør derfor det næste skridt i den fælles vision om at tilvejebringe Danmarks mest betydningsfulde videnbase om ledere og ledelse. Interessen for Ledelsesbarometret er meget stor, og vi er overbeviste om, at de nye tal ligeledes vil blive studeret flittigt af virksomhedsejere, politikere, personaleudviklingsfolk, forskere og ikke mindst af en stor del af landets ca. 250.000 ledere. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 er justeret på enkelte punkter. Hermed er undersøgelsens resultater blevet mere præcise og mere konsistente, men der er på nogle områder ikke fuld sammenlignelighed mellem alle fire undersøgelser. Ledelsesbarometret understøtter den danske ledelsesdebat med forskningsbaseret indsigt og giver et vigtigt fingerpeg om, i hvilken retning lederjobbet i danske organisationer udvikler sig. Ledelsesbarometret påvirker således både den nationale ledelsespolitik og de virksomhedsinterne drøftelser vedrørende fremtidige aktiviteter til udvikling af god ledelse. Vi håber, at Det Danske Ledelsesbarometer 2008 er til inspiration og til gavn. Svend Askær, formand Ledernes hovedorganisation Børge Obel, dekan Handelshøjskolen, Århus Universitet F o r o r d / 5

Introduktion til Det Danske Ledelsesbarometer Der hersker i stigende grad en erkendelse af vigtigheden af god ledelse som konkurrenceparameter og som dominerende faktor i den fortsatte udvikling af velfærd og velstand. Derfor er der behov for, at vi udvikler den bedst mulige ledelse. Det forudsætter imidlertid, at vi forstår, hvad ledelse i danske virksomheder er. Og at vi forstår ledernes styrker og svagheder i forhold til fremtidens udfordringer. Det er sandsynligt, at vi i de kommende år vil beskæftige os endnu mere med ledelse og med lederudvikling, lederuddannelse, ledelsesforskning og med forskellige former for formidling af og samarbejde omkring ledelse. Grundlaget for dette arbejde bør være en dokumenteret viden om ledere og ledelse. Største måling af dansk ledelse Vi har behov for målinger af og viden om, hvordan lederens situation og forventninger ser ud: Hvordan ser ledelse i Danmark ud, og hvordan ser de vilkår ud, som danske ledere arbejder under og befinder sig i? Hvilke udviklingstræk karakteriserer lederens vilkår? Hvilke forventninger stilles der til ledere, og hvilke forventninger har ledere til sig selv og deres omgivelser? Det er Ledelsesbarometrets ærinde at give svar på disse spørgsmål. Vel at mærke på en sådan måde, at det er lederne selv, der kommer til orde. Det er baggrunden for, at Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen, Århus Universitet i 1998 indledte et samarbejde om en omfattende og dybtgående måling af dansk ledelse. Resultatet er kaldt Det Danske Ledelsesbarometer. Et barometer er et målingsredskab, der blandt andet benyttes til jævnlige målinger med henblik på at kunne forudsige den kommende vejrsituation. Således også med Det Danske Ledelsesbarometer. Ved løbende at gennemføre målinger af ledelsessituationen i danske virksomheder og offentlige organisationer er det håbet, at vi bliver i stand til at forstå og forudsige udviklingen, så ledere, virksomheder og organisationer i tide kan gennemføre den nødvendige udvikling og tilpasning. Undersøgelsens temaer Det Danske Ledelsesbarometer er et måleinstrument, som er udviklet over en længere periode og i tæt samspil med udvalgte ledere. Der er lavet research på, hvilke undersøgelser der er gennemført i andre lande. Og der er gennemført ledelsesteoretiske og -praktiske studier. Ud fra dette arbejde er udviklet et omfattende spørgeskema med ca. 350 spørgsmål om en række forhold af væsentlig betydning for udøvelse af ledelse i danske virksomheder og offentlige institutioner. Spørgsmålene hviler på følgende hovedtemaer: 6 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

Figur 0.1: Det Danske Ledelsesbarometer sætter fokus på følgende temaer: Organisatoriske forhold Ledelsesmæssige rammer og vilkår Ledelsesmæssige udfordringer lederjobbet lederens trivsel og resultater ledelsesform lederens evaluering, uddannelse og karriere Hvad er ledelse i Danmark? Det bedste bud på et samlet svar på dette spørgsmål er Det Danske Ledelsesbarometer. Undersøgelsen giver på den baggrund svar på en lang række spørgsmål om dansk ledelse og styrker de praktiske, uddannelsesmæssige og forskningsmæssige muligheder for at videreudvikle ledelsesområdet i private og offentlige virksomheder i Danmark. I n t r o d u k t i o n / 7

Læsevejledning Bemærk følgende inden læsning af denne statusrapport: 1. Det Danske Ledelsesbarometer fokuserer på ledere og ledelse i danske virksomheder anno 2008. Undersøgelsesdesignet er konstrueret sådan, at respondenterne er dem, der til daglig har ansvaret for ledelsesopgaven, nemlig lederne selv. Resultaterne er derfor et udtryk for, hvordan situationen ser ud med ledernes briller med alle de potentielle påvirkninger i form af ønsketænkning og politisk korrekthed, som denne type undersøgelse næppe fuldstændigt kan undgå. Ledelsesbarometret giver ikke hele svaret på spørgsmålet om ledelse i danske virksomheder. Ledelsesbarometret giver derimod et helt uundværligt input til en sådan kortlægning. 2. Den ledelsesmæssige kontekst danner en generel baggrund for respondenternes svar på de mere end 350 konkrete spørgsmål, som Ledelsesbarometret indeholder. Det er i den forbindelse værd at erindre, at 2007 var et succesrigt år for langt de fleste virksomheder. Faktisk er de offentlige ledere mere tilbøjelige til at opleve 2007 som et succesfuldt år end lederne i den private sektor. I et snævert ressourceperspektiv er det imidlertid ikke de offentlige lederes oplevelse, at de har deltaget i nogen form for økonomisk optur. 3. Statusrapporten indeholder en række profilanalyser og analyser af særligt udvalgte krydstabuleringer. Det er ikke intentionen med denne rapport at dokumentere egentlige årsags-virknings sammenhænge, men mere at lægge op til yderligere analyser af interessante eller overraskende sammenfald i besvarelserne. 4. I mange af analyserne indgår tal, som ikke direkte fremgår af figurerne. Såfremt disse tal fremgår af dokumentationsrapporten, er dette markeret med et *. 5. For så vidt angår undersøgelsens generelle resultater skal det bemærkes, at respondentgrundlaget ikke fuldstændigt svarer overens med den faktiske fordeling af lederne i Danmark. Der findes ingen officiel oversigt over fordelingen af lederne, men et kvalificeret skøn fortæller, at de offentligt ansatte er underrepræsenteret i Ledelsesbarometrets respondentgruppe. De udgør i undersøgelsen godt en fjerdedel, hvor de i virkeligheden formentlig udgør omkring en tredjedel. Undersøgelsesdesignet gør desuden, at de yngre ledere formentlig er lidt overrepræsenteret i forhold til den faktiske situation. For den særligt interesserede læser findes der bagerst i denne statusrapport et udvidet faktaafsnit om lederne i undersøgelsen. 6. I rapporten er begrebet virksomhed anvendt som fælles betegnelse for såvel private som offentlige virksomheder. 8 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

Resume Struktur og kontekst Succes men fokus på omkostningerne Mere end otte ud af ti ledere giver udryk for, at 2007 har været et succesrigt år for deres virksomhed. Offentlige ledere er lidt mere positive end lederne i den private sektor. Det gælder i særdeleshed ledere ansat i staten. Hver tredje leder har ikke desto mindre den opfattelse, at virksomheden er økonomisk presset. På det spørgsmål er der imidlertid markant forskellige opfattelser i den offentlige og private sektor. Godt halvdelen af de offentlige ledere mener, at deres virksomhed er økonomisk presset. Det samme gør kun godt hver fjerde private leder. To ud af tre ledere tilkendegiver, at virksomheden ikke har mere fokus på udvikling end på drift, og at virksomheden ikke har mere fokus på eksterne end på interne forhold. Lige godt halvdelen af lederne har den opfattelse, at virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden. Mere specifikt tilkendegiver ledere både fra den offentlige og private sektor, at primær fokus ligger på omkostningerne. Som næst vigtigste fokusområde peger lederne i de to sektorer ikke i samme retning. For den privatansatte leder er temaet intens konkurrence, og for den offentligt ansatte stigende indflydelse fra eksterne interessenter. Denne forskel udtrykker en vigtig forskel på at være leder i den offentlige og den private sektor. Lederne er derimod enige om, hvad der i årsskiftet i starten af 2008 er det tredje vigtigste fokusområde, nemlig stor efterspørgsel efter virksomhedens produkter eller serviceydelser. De efterfølgende prioriteringsforskelle mellem de to sektorer viser ikke uventet, at de traditionelle markeds- og konkurrencebegreber ikke opleves nær så virkelighedsnære i den offentlige sektor som i den private. Generelt er det ikke ledernes oplevelse, at virksomhedens situation er præget af manglende ressourcer. Der er imidlertid stor forskel på svarene fra henholdsvis den offentlige og den private sektor. Godt hver tredje leder i den offentlige sektor markerer for manglende økonomiske ressourcer. Det samme gør hver tiende leder i den private sektor. Inden for den offentlige sektor antyder svarene, at stor fokus på omkostningerne, stor efterspørgsel efter serviceydelser, knaphed på kvalificeret arbejdskraft, stigende specialisering samt sammenlægninger, fusioner etc. har væsentlig større ledelsesmæssig bevågenhed i regionerne end i såvel staten som kommunerne. Derimod betoner statens ledere i højere grad betydningen af stigende internationalisering, og lederne i kommunerne markerer i højere grad for manglende økonomiske ressourcer. L æ s e v e j l e d n i n g R e s u m e /

Det modificerede hierarki Stigende internationalisering og stigende hensyntagen til videnarbejderens ønsker om personlig udvikling og fleksibilitet har i vid udstrækning medvirket til en modificering af den klassiske, hierarkiske arbejdsorganisering. Nutidens virksomheder er i høj grad præget af dels mere eller mindre selvstyrende teams og dels projektgrupper til at løse tværorganisatoriske opgaver. Selvledelse er knapt så udbredt, men tre ud af ti ledere giver dog udtryk for, at selvledelse i høj eller meget høj grad præger arbejdsorganiseringen i deres virksomhed. Flere ledere Det er generelt ledernes opfattelse, at ledergruppen i deres virksomhed er blevet større. Det gælder antallet af niveauer, antal 1.linieledere, antal mellemledere og antal topledere. Beslutninger Efter svarene at dømme er beslutningsprocessen i danske virksomheder blevet hurtigere, men i store træk træffes beslutningerne fortsat i formelle beslutningsfora. Beslutningerne er i nogen grad decentraliseret. Det gælder dog ikke for strategiske beslutninger, som i vid udstrækning udelukkende træffes af topledelsen. Lederne karakteriserer generelt ikke beslutningsprocessen som bureaukratisk ligesom de heller ikke betegner den som demokratisk. Oplevelsen af beslutningsprocessen er i nogen udstrækning afhængig af sektor og niveau. Lederne i den offentlige sektor er lidt mere tilbøjelige til at mene, at beslutningsprocessen er decentraliseret, men til gengæld også at den er mere bureaukratisk. Inden for den offentlige sektor markerer de kommunale ledere stærkest for, at beslutningsprocessen er decentraliseret og mindst for, at den er bureaukratisk. Modsat lederne i den statslige sektor. Ledere på øverste ledelsesniveau er generelt væsentligt mindre tilbøjelige til at karakterisere beslutningsprocessen som bureaukratisk end ledere på nederste niveau. Og endelig synes beslutningsprocessens bureaukratiske element at vokse med virksomhedens størrelse. Vilkår og rammer Lederjobbet Det er meget karakteristisk, at lederens dagligdag indeholder mange forskellige problemstillinger og mange afbrydelser. Der er nogen forskel afhængigt af ledelsesniveau, men i almindelighed må man sige, at for ledere ligner den ene dag ikke den anden. Tre ud af ti ledere har arbejde med hjem. Også her ses en markant niveauafhængighed, men sektoren spiller også en rolle. Således tager offentlige ledere i gennemsnit hyppigere arbejde med hjem end private ledere. Inden for den offentlige sektor, er det 1 0 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

langt mindre udbredt blandt de kommunale ledere end blandt ledere i såvel regioner som stat at tage arbejde med hjem. Et andet karakteristisk træk ved lederjobbet er høj grad af indflydelse på egne vilkår og rammer. To ud af tre ledere giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad selv planlægger deres arbejdstid, har indflydelse på jobindholdet og selv prioriterer arbejdsopgaverne. Derimod giver kun tre ud af ti ledere udtryk for, at de har indflydelse på selve arbejdsbyrden. Disse synspunkter er ikke i nævneværdig grad sektorafhængige, men til gengæld synes niveauet at udgøre en markant forskel. Det er helt klart sådan, at jo højere ledelsesniveau, jo større indflydelse på eget job. Knap to ud af tre ledere tilkendegiver, at deres ansvar og beføjelser i høj eller meget høj grad er klart definerede. Klarhed præger ikke i samme grad lederens præstationsmål eller succeskriterier. Her er det kun godt hver fjerde leder, der nikker genkendende til denne situation. Ligeledes tilkendegiver knap to ud af tre ledere, at de i høj eller meget høj grad har de nødvendige frihedsgrader i de ledelsesmæssige beslutninger. Også her er der en markant sammenhæng med ledelsesniveauet. Jo højere niveau, jo flere frihedsgrader. To ud af tre ledere tilkendegiver, at de dagligt skal forsøge at balancere forskellige interesser, og tre ud af ti ledere giver udtryk for, at dagligdagen indeholder mange dilemmafyldte beslutninger. Generelt udfordres lederen af beslutningssituationer, som ikke er nemme at tackle. Godt halvdelen af lederne giver udtryk for, at jobbet i høj eller meget høj grad indebærer svære beslutninger. Denne oplevelse er meget afhængigt af ledelsesniveau. Således giver tre ud fire ledere på øverste ledelsesniveau udtryk for, at jobbet indebærer svære beslutninger. Det samme gør kun fire ud af ti ledere på nederste niveau. Forhindringer for den gode ledelse For lidt tid til de ledelsesmæssige opgaver opleves af næsten fire ud af ti ledere som et forhold, der i høj eller meget høj grad forhindrer dem i at udøve god ledelse. Øvrige forhindringer, som mere end en fjerdedel af lederne peger på, er uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller procedurer, manglende sparringsmuligheder samt uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse. Lønforhold Lederne deler sig i to næsten lige store grupper for så vidt angår vurderingen af den samlede løn i forhold til ledelsesansvaret. Halvdelen finder at lønnen er tilpas, og halvdelen finder, at lønnen er for lav. Lederne i den offentlige sektor er markant mere utilfredse med lønnen end de private ledere. To ud af tre offentlige ledere mener, at lønnen er for lav. Herunder markerer 16 % i den offentlige sektor mod 6 % i den private sektor for, at lønnen decideret er alt for lav. R e s u m e / 1 1

Hver tredje leder har den opfattelse, at deres løn er lavere end lønnen for et tilsvarende job et andet sted. Dette synspunkt er mest udbredt i den private sektor og i øvrigt ganske niveauafhængigt. Jo lavere niveau, jo lavere vurderes lønnen i sammenligning. Hvad har størst betydning: løn eller fritid? Spørgsmålet har været aktuelt i skattedebatten i flere år, og direkte adspurgt til vurderingen af højere løn henholdsvis mere fritid deler lederne sig i to lige store grupper. Denne uenighed vokser ved en sammenligning mellem sektorerne, hvor lederne i den private sektor er delt i to lige store lejre, medens 58 % af de offentlige ledere foretrækker højere løn. Desuden spiller alderen en rolle. Jo højere alder, jo større er tilbøjeligheden til at foretrække mere fritid. Seks ud af ti ledere ønsker sig en større fleksibilitet/individualisering i lønfastsættelsen. Ledelsesniveauet spiller ind. Jo lavere niveau, jo større er ønsket om fleksibilitet/ individualisering. Ledelsesopgaven Lederens berettigelse Danske ledere vurderer ikke, at deres berettigelse er truet. Det gør på dette punkt ingen forskel, om man er ansat i den offentlige eller private sektor eller på højt eller lavt niveau. Lederen peger på, at grundlaget for berettigelsen primært skal findes i de personlige egenskaber og sekundært i de ledelsesmæssige resultater. Lederens faglige kvalifikationer spiller fortsat en stor rolle. Tre ud af fire ledere uafhængigt af øvrige baggrundsvariabler peger på, at de faglige kvalifikationer i høj eller meget høj grad spiller en rolle for berettigelsen. Indflydelsen Almindeligvis indebærer lederjobbet relativ stor indflydelse på de ledelsesmæssige beslutninger. I hvert fald inden for eget ansvarsområde. Grundlaget for denne indflydelse varierer meget fra lederjob til lederjob, men generelt har lederne den opfattelse, at det er de personlige egenskaber og de personlige holdninger og værdier, der er det primære grundlag for indflydelse. Herefter følger den faglige kompetence og de ledelsesmæssige resultater. Traditionelle magtbaser som position, sanktionsmulighed, ressourcestyring og erfaring kommer nederst i prioriteringen, men undersøgelsen viser, at disse magtbaser har stigende betydning med stigende ledelsesniveau. Ledelsesform I ledernes egen optik kan deres ledelsesform først og fremmest karakteriseres ved begreberne dialog, coaching, samarbejde og indflydelse. Det skal desuden nævnes, at kvinder i højere grad markerer for disse ledelsesformer end deres mandlige lederkolleger. 1 2 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

Dernæst spiller holdninger, værdier, selvledelse og anerkendelse en betydende rolle, hvorimod ordrer, instrukser, regler og direktiver ikke er begreber, som lederne i nævneværdig grad inkluderer i beskrivelsen af deres ledelsesform. Ordrer og kontrol er i højere grad knyttet til den private end den offentlige sektor og i højere grad til nederste ledelsesniveau end til øverste. Ledelsesopgaverne i dag Ledernes prioritering af de ledelsesmæssige opgaver anno 2008 viser, at lederjobbet stadig indeholder en række traditionelle ledelsesopgaver. Der drejer sig om motivering, problemløsning, beslutningstagning, uddelegering, personalepleje og planlægning. Det er desuden bemærkelsesværdigt, at lederne i vid udstrækning prioriterer drift over udvikling. Selvom de ledelsesmæssige opgaver ikke varierer væsentligt på tværs af ledelsesniveau, sektor, køn og alder, viser Ledelsesbarometret tydeligt, at ledelsesopgaven er såvel kontekstafhængig som styret af lederens personlige udgangspunkt. Ledernes opgaver har således mange fælles træk. Men også mange individuelle. Ledelsesmæssige udfordringer For så vidt angår de ledelsesmæssige opgaver i den nærmeste fremtid, tyder undersøgelsens resultater på et meget stort fokus på det, man kunne kalde den menneskelige faktor. Rekruttering, udvikling og fastholdelse af den kompetente medarbejder er i særklasse det mest dominerende fokuspunkt for lederne i de nærmeste 2-3 år. Og i forlængelse af dette synspunkt er det logisk, at samarbejdstemaet står tilsvarende højt på dagsordenen. Det gælder eksempelvis det psykiske arbejdsmiljø og samarbejdet på tværs af organisationen. Også her er der stor forskel, afhængigt af den ledelsesmæssige kontekst. En række opgaver har således forventeligt væsentlig større betydning for ledere i den private sektor i forhold til den offentlige. Det drejer sig om eksportorientering, forbedring af ejernes økonomiske afkast, at sikre konkurrenceevne, effektivisering af arbejdsprocesserne, internationalisering samt styring af risiko og sikkerhed. Modsat har en række opgaver tilsvarende et forventeligt større fokus i den offentlige sektor. Det drejer sig først og fremmest om samarbejde på tværs mellem organisationer, værdiledelse, organisationsudvikling, det psykiske arbejdsmiljø samt kvalitetsudvikling og -styring. Der synes desuden at være nogen forskel på mænd og kvinders vurdering af ovennævnte forhold. Undersøgelsen tyder således på, at kvinderne i moderat omfang har større fokus på det psykiske arbejdsmiljø, organisationsudvikling samt det sociale ansvar. Tid til ledelse Undersøgelsen peger endvidere på, at ledere i danske virksomheder generelt bruger mere tid på drift end på udvikling. Omkring 60 % af tiden går med driftsopgaver som administration, organisering samt mål- og resultatstyring. Den resterende del af tiden går med henholdsvis personale- og forretningsudvikling. R e s u m e / 1 3

Undersøgelsen viser desuden, at den gennemsnitlige arbejdstid fordeler sig nogenlunde ligeligt mellem internt og eksternt fokuserede opgaver. Tidsanvendelsen er meget forskellig afhængigt af ledelsesniveau. Jo højere niveau, jo mindre tid bruges på drift og jo mere tid på udvikling. Den relative fordeling på interne og eksterne opgaver synes imidlertid i nogen grad uafhængigt af niveau. Fordelt på aktiviteter viser undersøgelsen, at lederne i gennemsnit bruger en tredjedel af arbejdstiden på egne opgaver og cirka halvdelen af tiden i direkte face-to-face samarbejde med andre. Også her spiller ledelsesniveau og sektor en tydelig rolle. Offentlige ledere bruger mere tid på møder men til gengæld mindre tid på egne opgaver. Og ledere på øverste niveau bruger væsentlig mere tid på eksterne opgaver og væsentlig mindre tid på egne opgaver. Lederens trivsel Lederjobbet er spændende og udfordrende Syv ud af ti ledere giver i undersøgelsen udtryk for, at deres job i høj eller meget høj grad er spændende og udfordrende. Og meget få ledere giver udtryk for, at jobbet slet ikke eller i kun ringe grad er spændende eller udfordrende. Sektor og niveau spiller tilsyneladende en væsentlig rolle. Hele 85 % af lederne på øverste niveau giver udtryk for, at deres job i høj eller meget høj grad er spændende og udfordrende. På nederste niveau deler 64 % af lederne denne opfattelse. Og lederne i den offentlige sektor synes at være lidt mere positive end deres kolleger i den private sektor. og det giver god mening Tre ud af fire ledere giver udtryk for, at deres lederjob i høj eller meget høj grad giver god mening. Det er imidlertid tankevækkende, at en ud af fire ledere ikke kan tilslutte sig dette synspunkt. Følelsen af at være alene Knap hver femte leder giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad føler sig alene i deres lederjob, og ca. hver tredje leder giver udtryk for, at de i nogen grad føler sig alene. For en umiddelbar betragtning ser dette forhold ud til at være knyttet til de fleste lederjob. Der er således ingen nævneværdige forskelle i ledernes besvarelser på tværs af køn, sektor, niveau etc. Kun få er stressede Godt hver tiende leder giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad føler sig stressede, og godt halvdelen tilkendegiver, at de slet ikke eller kun i ringe grad føler sig stressede. 1 4 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

Stor arbejdsbyrde Knap tre ud af ti ledere giver udtryk for, at deres arbejdsbyrde i høj eller meget høj grad er for stor, og hver syvende leder tilkendegiver, at de i høj eller meget høj grad arbejder mere, end de har lyst til. Hverken køn, alder, niveau eller sektor spiller afgørende ind på disse tilkendegivelser. Psykisk belastende for mange Godt hver fjerde leder mener, at deres job i høj eller meget høj grad er psykisk belastende, mens godt hver ottende leder finder, at jobbet i høj eller meget høj grad er decideret følelsesmæssigt belastende. Ledere fra den offentlige sektor markerer lidt stærkere på disse to spørgsmål end lederne fra den private sektor. Det gælder specielt på spørgsmålet om, i hvilket omfang lederjobbet opleves som følelsesmæssigt belastende. Køn og alder spiller derimod ingen nævneværdig rolle. Anerkendelse og værdsættelse Godt halvdelen af alle ledere giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad føler sig anerkendt og værdsat som leder. Der er imidlertid stor forskel på ledelsesniveauerne. Knap halvdelen af lederne på nederste niveau føler sig anerkendt og værdsat. Det gør til gengæld to ud af tre ledere på øverste niveau. Endelig føler offentlige ledere i lidt højere grad end deres kolleger i den private sektor sig anerkendt og værdsat. Arbejde og fritid (Work-life-balance) De fleste har god balance Tre ud af fire ledere giver udtryk for, at der er god balance mellem arbejdsliv og familie- og fritidsliv. Synspunktet synes ikke i nævneværdig grad påvirket af niveau, køn, sektor eller øvrige baggrundsvariabler. Omkring halvdelen af lederne benytter sig af hjemmearbejdsdage. Kvinderne mere end mændene og ledere på højeste niveau mere end ledere på laveste niveau. Godt fire ud af ti ledere arbejder ofte i weekenden, og det er specielt lederne på højeste niveau, der giver udtryk for denne fordeling af arbejdstiden. Ligeledes giver fire ud af ti ledere udtryk for, at de ofte må prioritere arbejdet frem for familien og godt halvdelen tilkendegiver, at arbejde, familie og fritid flyder sammen. Hver fjerde leder holder ikke al sin optjente ferie. Undersøgelsen afdækker ikke, hvor omfangsrig restferien er. Lederjobbet som livsstil Tre ud af fire ledere giver udtryk for, at det er en livsstil at være leder. Her betyder ledelsesniveauet en del. Jo højere niveau, jo mere opleves lederjobbet som en livsstil. R e s u m e / 1 5

Den familievenlige virksomhed Tre ud af fire ledere oplever deres virksomhed som familievenlig. Offentlige ledere og ledere på højeste niveau er lidt mere positive i deres svar på dette spørgsmål. Lederudvikling Evaluering af lederen Knapt tre ud af ti ledere har en egentlig resultatkontrakt, og to tredjedele af disse kommer fra det øverste ledelsesniveau. Knapt halvdelen af alle ledere på øverste ledelsesniveau har en eller anden form for resultatkontrakt. To ud af tre ledere deltager i en lederudviklingssamtale med deres overordnede. Her betyder ledelsesniveau og virksomhedens størrelse en del. Jo lavere niveau og jo større virksomhed, jo mere almindeligt er det at deltage i udviklingssamtaler. To ud af tre ledere giver ovenstående forhold til trods imidlertid udtryk for, at evalueringskriterierne er uklare. Og der er ikke markante forskelle i denne tilkendegivelse afhængig af sektor, køn, niveau, etc. Hele to ud af tre ledere oplyser, at evalueringen ikke er systematisk, og fire ud af ti ledere mener, at evalueringskriterierne ikke har tilstrækkelig relevans. Som modstykke hertil er det dog sådan, at seks ud af ti ledere finder, at selve evalueringsprocessen har været tilfredsstillende. Næsten fire ud af ti ledere har ikke en jævnlig dialog med deres nærmeste chef. Jo højere niveau, jo mindre dialog. Efteruddannelse i ledelse Langt de fleste ledere skal selv tage initiativ til egen efteruddannelse og har selv ansvaret for egen udvikling. Ledelsesniveauet spiller en rolle her. Jo højere niveau, jo mere sker efteruddannelse på eget initiativ, og jo mere har lederen selv ansvaret for egen udvikling. Godt fire ud af ti ledere giver udtryk for, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. Her spiller sektoren en meget stor rolle. Næsten halvdelen af lederne fra den private sektor mod næsten en tredjedel af lederne fra den offentlige sektor giver udtryk for, at efteruddannelsen i ledelse er mangelfuld. Generelt spiller økonomi ikke en afgørende rolle for omfanget efteruddannelse. Kun hver femte leder peger på, at økonomiske forhold har betydning. Offentlige ledere mere end de private. Derimod er mangel på tid eller oplevelsen af mangel på tid en vigtig faktor. Seks ud af ti ledere anfører, at de generelt ikke har tilstrækkelig tid til at deltage i nødvendige efteruddannelsesaktiviteter. Relativt få virksomheder har en decideret politik for lederudvikling (31 %), men knapt halvdelen af virksomhederne synes at prioritere lederudvikling højt. 1 6 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

Der er i store træk ingen systematisk opfølgning på lederes efteruddannelse i ledelse (16%) og endnu mindre en decideret effektmåling af aktiviteterne. Kun 5 % af alle ledere giver udtryk for, at der foregår både en systematisk opfølgning og en effektmåling af efteruddannelsesaktiviteterne. De mest almindelige efteruddannelsesaktiviteter er interne eller eksterne konferencer/ seminarer/temadage. Dernæst kommer kurser. Cirka en femtedel af alle ledere har inden for de seneste to år deltaget i en formel lederuddannelse (Den Grundlæggende Lederuddannelse, Akademi- eller diplomuddannelse eller en Masteruddannelse). Generelt er det sådan, at de aktiviteter, der er de mest benyttede også er dem, der sætter færrest spor i den daglige ledelsespraksis. Og vice versa. Dette kan hænge sammen med, at de egentlige lederuddannelser strækker sig over meget længere tid end kurser, seminarer og temadage. Af øvrige vigtige inspirationskilder til lederjobbet peger lederne primært på personlige oplevelser og erfaringer samt læring i og på jobbet. Men også de nærmeste medarbejdere og private netværk spiller en ganske stor rolle. Karrieren Lederne er ikke enige om, hvad der skal forstås ved begrebet karriere. Halvdelen synes at have den opfattelse, at karriere betyder opstigning i ledelseshierarkiet, mens den anden halvdel ikke har den forståelse. Lederne er derimod mere enige om, at lederjobbet ikke søges, men tilbydes. To ud af tre ledere har denne erfaring. Der er stor forskel på den offentlige og den private sektor. Det er således væsentligt mere almindeligt i den private sektor, at lederjobbet tilbydes, hvilket muligvis skyldes særlige formelle krav til ansættelsesproceduren i den offentlige sektor. I forlængelse heraf er det oplevelsen hos godt halvdelen af lederne, at deres karriere har været præget af tilfældigheder eller udefra kommende begivenheder. Motivet bag tiltrædelsen af det nuværende lederjob er først og fremmest selve udfordringen i jobbet, personlig udvikling, større ansvar samt større indflydelse. Kun hver fjerde leder angiver lønnen som et vigtigt motiv. Netværk spiller en rolle i forbindelse med ansættelse, og det er primært det professionelle netværk. Fire ud af ti ledere giver udtryk for, at det professionelle netværk spillede en afgørende rolle i forbindelse med ansættelsen i det nuværende job. Kun hver syvende tilkendegiver, at det private netværk spillede en afgørende rolle. Godt hver tredje leder har konkrete planer eller overvejelser om at søge nyt job, og halvdelen af disse er de facto ved at søge væk. Det svarer til, at ca. hver sjette leder er i gang med at søge andet job. R e s u m e / 1 7

Det vigtigste ved et eventuelt nyt job er, at det giver mening. Dernæst er det vigtigt, at lederen kan være sig selv i jobbet, at der er personlige eller ledelsesmæssige udfordringer og at jobbet indebærer personlig udvikling. Godt halvdelen af lederne tilkendegiver, at plads til familie- og fritidsliv i høj eller meget høj grad har betydning for en eventuel tiltrædelse af et nyt job. For så vidt angår fastholdelse i det nuværende job peger lederne i store træk på de samme faktorer, som udgør de nødvendige betingelser for tiltrædelse af et eventuelt nyt job. Af de ledere, der har konkrete planer eller overvejelser om at søge et nyt job, giver fire ud af ti udtryk for, at et andet tilsvarende job kunne være en mulighed, og ca. halvdelen peger på, at et mere ansvarsfuldt job kunne være en mulighed. Kun 8 % peger på muligheden for at vende tilbage til et ikke-leder job. 1 8 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r

R e s u m e / 1 9

1. Struktur og kontekst Udøvelse af ledelse foregår ikke i et lukket system, og ledelse er heller ikke kun et spørgsmål om personlige præferencer og overbevisninger. Det ledelsesmæssige fokus vil i høj grad tage afsæt i den personlige oplevelse af den situation, som virksomheden befinder sig i på det aktuelle tidspunkt. Denne bevidsthed påvirker prioriteringen af de ledelsesmæssige udfordringer og ressourcer og medvirker til at fremme bestemte ledelsesstile og ledelsesformer. Med henblik på at skabe mulighed for bedre at forstå disse omgivelsesbetingelser stiller Ledelsesbarometret en række spørgsmål vedrørende de organisatoriske strukturer og processer. Situationen generelt Ledelsesbarometrets respondenter er blevet bedt om at give deres bud på en generel tilstandsrapport for deres virksomhed. Svarene fremgår af figur 1.1 og 1.2. Nej Ja Ja Nej Ledere har generelt den opfattelse, at 2007 har været et succesrigt år for deres virksomhed. Der er en mindre forskel på offentlige og private lederes tilbagemelding. Således har 90 % af de offentlige og 80 % af de private ledere svaret ja til spørgsmålet*. Til trods for denne udbredte oplevelse af succes, giver hver tredje leder udtryk for, at virksomheden er økonomisk presset. Der er imidlertid stor forskel på offentlige og private ledere. Således har 54 % af de offentlige ledere markeret for, at virksomheden er økonomisk presset. Det samme har kun 28 % af de private ledere*. Oplevelsen af succes og økonomi hænger sammen. Således tilkendegiver en ud af fire af de ledere, der markerer for, at virksomheden har været succesfuld, at virksomheden er økonomisk presset. Modsat giver to ud af tre ledere, der har tilkendegivet, at virksomheden ikke har været succesfuld, at virksomheden er økonomisk presset. Denne sammenhæng er mest markant for de private ledere. 2 0 / D e t d a n s k e l e d e l s e s b a r o m e t e r