Politisk ledelse og styring i Ikast-Brande Kommune

Politisk ledelse og styring i Ikast-Brande Kommune Revideret 11-02-2016 Indhold Indledning... 1 Hvad er ledelse og styring... 1 Politisk ledelse... 2 Kultur og adfærd som styringselement... 3 Basisstyring... 3 Dialogbaseret styring... 3 Udforskende styring - komme foran dagsordenen... 5 Påvirke råderummet... 6 Samskabelse... 6 Styring på tværs... 6 Bilag... 7 Indledning I forbindelse med den nye kommunes fødsel i 2007 blev dialogbaseret aftalestyring og kompetencefordelingen mellem administration/udførerled/aftaleholder samt politisk niveau blandt andet beskrevet nærmere. Ikast-Brandes kommunes byråds måder at lede og styre på er stadig i høj grad baseret på dette, men udvikles løbende, så også andre elementer er relevante. Formålet med at beskrive ledelse og styring i Ikast-Brande Kommune er ikke at have en formaliseret aftale om, hvordan kommunens styring foregår, men i stedet at bruge notatet som ramme for en dialog om, hvordan kommunen skal styres. Der er således ikke tale om en udtømmende facitliste over ledelse og styring i Ikast-Brande Kommune, men mere, hvad er vi optagede af og fokuserede på lige nu. Emnet kan eksempelvis drøftes i forbindelse med de årlige strategidrøftelser i byrådet og på den måde holdes ajour. Notatet er bygget op efter de forskellige niveauer og typer af styring, der findes, og som beskrives i næste afsnit. Hvad er ledelse og styring I ledelseslitteraturen er der en tendens til en skarp sondring mellem ledelse og styring, men reelt er der tale om to sider af samme sag. Du får ikke en attraktiv arbejdsplads og en effektiv nytænkende organisation, hvis ikke du både kan lede og styre og sikre samspillet mellem de to. Styring forstås traditionelt som de mere hårde styringsværktøjer som fx budgetter/økonomi, LEAN, målog rammestyring osv. mens ledelse ofte forstås som den mere bløde tilgang, hvor lederen vægter trivsel, attraktive arbejdspladser, samarbejde, selvledelse og anerkendelse. 1

Styring foregår på mange niveauer: En basisstyring via økonomi og budgetter, den dialogbaserede aftalestyring, hvor dialog og samtaler om mål og rammer er styringsredskabet eller den mere udforskende og undersøgende styring som har til formål, at byrådet kommer foran dagsordenen i sin styring og rammesætning. Som det ses i figur 1 er der en glidende overgang mellem de forskellige niveauer, og elementer fra ét niveau kan godt bruges i de andre. Figur 1: De forskellige niveauer i styring i Ikast-Brande Kommune Politisk ledelse Byrådet udforskede i løbet af 2013, hvordan man ønskede den politiske ledelse af Ikast-Brande Kommune skulle foregå. Der blev foretaget en afdækning af, hvad der skal til for, at byrådets medlemmer oplever, at de udøver god politisk ledelse, og der blev indhentet inspiration fra andre kommuner. Byrådet udtrykte som følge heraf følgende principper og mål for den politiske ledelse i Ikast-Brande Kommune: Det enkelte byrådsmedlem skal understøttes i sin mulighed for at gøre sin indflydelse gældende. Det enkelte byrådsmedlem skal have mulighed for at arbejde lyst- og interessebetonet. Det er blandt andet vigtigt af hensyn til rekruttering og fastholdelse af kommunalpolitikere. Byrådets arbejde og arbejdsform skal understøtte en sammenhængende og helhedsorienteret opgaveløsning. Ligeledes skal det understøtte tværgående tænkning og handling at man har mulighed for at gå på TVÆRS af eksisterende strukturer. Se også afsnittet Styring på tværs. Byrådet skal gives mulighed for at udfordre eksisterende antagelser og forestillinger om velfærdskommunens opgaver og organisering at være på TVÆRS. Det skal være legalt at undres. Byrådet skal således understøttes til nytænkning og innovation, så både byrådet og organisationen i sin helhed kommer foran dagsordenen. Dette kan blandt andet ske ved, at byrådets medlemmer arbejder mere projekt- eller temaorienteret i fagudvalg eller 17,4-udvalg, eller ved at man i perioder dykker ned i enkeltsager for dermed 2

at danne holdninger og etablerer principper og praksis. Det dialogiske samspil med borgere og fagfolk fastholdes og udbygges endvidere. Af disse principper og arbejdsformer ses referencerne til den dialogbaserede aftalestyring, som byrådet har sat pris på, men også at byrådet vil forsøge at videreudvikle måden at drive politisk ledelse på. Kultur som styringselement Der tales ofte om, hvad det er Ikast-Brande Kommune gør anderledes, når vi eksempelvis i en række år er blevet udnævnt som Erhvervskommune nr. 1. Det kan være svært at sætte fingeren på, sandsynligvis fordi det er meget påvirket af det lidt ukonkrete begreb kultur, der i høj grad er styrende, når medarbejdere og politikere er i interaktion med borgere, foreninger og erhvervsliv. Når det alligevel skal forklares, nævnes udtryk som Vi udøver myndighed med et servicegen og seneste skud på stammen DU finder løsninger, sammen med os. Disse udtryk handler om det værdisæt, vi har for vores kultur og vores måde at agere på. Det er et værdisæt, som giver en stor del af forklaringen på Ikast-Brande Kommunes høje niveau for service og dialog både på erhvervsområdet såvel som på andre serviceområder. Det er i denne sammenhæng også værd at nævne værdiordene som blandt andet findes i Ikast- Brandes personalepolitik og MED-aftale dialog, tillid og ansvarlighed samt ordene knyttet til byvåbnet eksempelvis ildsjæle og rebelskhed. Også disse ord er integrerede dele af kommunens DNA og derfor ofte styrende for både medarbejdere og borgere. Basisstyring For at ledelse og styring kan lykkes, skal en række grundelementer fungere, man kunne kalde det en form for basisstyring. Eksempler på dette i Ikast-Brande Kommune er: I Strategi2020 blev det besluttet at fastholde den økonomisk politiks syv målsætninger om en robust økonomi, der både sikrer sammenhæng og balance samt giver handlefrihed til at investere i anlæg, ny drift og udvikling, samt en vis kassebeholdning som er stødpude i tilfælde af uforudsete hændelser. Kasse- og regnskabsregulativet beskriver rollefordeling mellem politisk niveau og administration, budgetprocessen, regnskab, bogføring, finansiel styring mv. Organisationsstrukturer, ledelseslag, delegeringspraksis og MED-system. Som en del af processerne omkring budget og økonomi hører også formelle krav om høring af medarbejdere og borgere. Dialogbaseret styring Styring ved hjælp af dialog og samtale foregår i Ikast-Brande Kommune i høj grad via dialogbaseret aftalestyring eller andre typer af dialogmøder. Styringen sker i en dialog om, hvilke mål (økonomiske, faglige, menneskelige), vi sætter os, hvordan vi når målene, hvilke værktøjer vi tager i brug og hvordan roller og ansvar fordeles: 3

Dialogbaseret aftalestyring tager sit udgangspunkt i mål- og rammestyring, og aftaler kan indgås med den enkelte aftaleholder (budgetansvarlig for en enhed fx skole), afdelingschefen/fagområdet eller på tværs af fagområder. Byrådet og fagudvalg afholder også dialogmøder, hvor man sammen med fagfolk og andre eksperter bliver klogere på et udvalgt emne eksempelvis budget, planstrategi eller børneog ungepolitik. Der arbejdes på dialogmøderne ud fra kommunens strategi, visioner og mål i forhold til hvad der konkret skal gøres for at omsætte dem til virkelighed. Der er også mulighed for at drøfte, hvad der er på vej: Ny lovgivning, nye udviklingsprojekter, ændret demografi eller andre kommende udfordringer. Dialog og aftaler om mål vil variere i forhold til om et område har myndighedsfunktioner, er udførende enhed eller er en intern serviceenhed. I dialogstrukturen kan indgå ledere, medarbejdere, politikere, borgere/råd/nævn/bestyrelser, andre eksperter. Der er i byrådet udtrykt stor tilfredshed med at indgå i dialoger. Der tilbagemeldes og evalueres på de aftaler, der er truffet i form af enten skriftligt (eksempelvis kvalitetsrapporter) eller mundtligt på et kommende dialogmøde. Der er således en form for cyklus i styringen ved hjælp af dialog og samtale. Figur 2: Et eksempel på en cyklus i den dialogbaserede aftalestyring. 4

Udforskende styring - komme foran dagsordenen Styring gennem udforskning af de eksisterende antagelser og processer i organisationen foregår såvel lokalt på det enkelte arbejdssted, på tværs såvel som i Ikast-Brande Kommune som helhed. Det kommer tydeligst til udtryk i begrebet Mental Frikommune der ikke skal forstås som et projekt, men en generel måde at tænke på for hele kommunen. I Mental Frikommune inviteres både borgere og medarbejdere til at komme med deres bud på, hvordan tingene kan gøres anderledes med fokus på fremtidens krav og behov. Udforskende styring handler derfor om at finde nye forståelser og udfordre antagelser omkring den kommunale opgavevaretagelse, herunder byrådets egen rolle, og hvordan den opgave skal forvaltes fremover. Denne form for udforskende styring kan hjælpes på vej gennem processer med en mere undersøgende tilgang, hvor der er fokus på at arbejde sig frem til nye typer af løsninger. I praksis vil emner som politikerne har brug for at udforske nærmere typisk blive placeret i et 17,4 udvalg, hvor andre aktører kan inviteres ind efter behov. Det kan også foregå ved at det enkelte fagudvalg eller byrådet som helhed afholder temamøder om udvalgte emner. Også her kan andre aktører borgere, eksperter mv. inviteres med det formål at bringe forstyrrelser og nye perspektiver ind. Det vil samtidig fortsat være vigtigt at se sig omkring og holde sig orienteret om, hvad der sker i andre kommuner og andre lande såvel i forhold til gode som mindre gode erfaringer. Og tilsvarende er det vigtigt at gøre sine egne erfaringer og resultater tilgængelige for andre kommuner eller andre interesserede. Eksempler på gennemførte forløb, hvor der har været udøvet Udforskende styring er: Skolereform, herunder dialogmøder med interessenter Temamøder som forberedelse til den efterfølgende Strategi2020-proces. Af elementer, der politisk kan benyttes for at komme foran dagsordenen, kan nævnes: Årlig strategidrøftelse i byrådet Studieture eller udvalgsbesøg (eksperter, fagfolk mv.) Temadrøftelse i udvalg og Byråd, hvor en aktuel problemstilling eller tema får særlig plads. Der vil ikke være behov for traditionelle sagsfremstillinger til dette, og medlemmer kan byde ind med emneforslag. 17, 4-udvalgets møder, hvor man kan favne forskelligheder, udforske antagelser, skabe fælles forståelser blandt andet ved at invitere andre aktører ind. Forud for hvert byrådsmøde er der afsat en time til at dele de oplevelser og refleksioner, som blandt andet 17-4-udvalgene har bidraget med. Der er også plads til at det arbejde ét udvalg har gjort fx i relation til Strategi2020 sikres et helhedsorienteret og tværgående fokus, så andre udvalg og byrådet som helhed inddrages. Mental Frikommune, som danner rum for at politikere evt. sammen med andre interessenter kan udfordre hinandens antagelser og forestillinger om velfærdskommunen og undres. Samskabelse (se også nedenfor), hvor byrådet på lige fod med aktive borgere og medarbejdere definerer udfordringer og forsøger at nytænke og idéudvikle løsninger. 5

Påvirke råderummet Styring og ledelse foregår ikke kun internt i en organisation men også i forhold til udefrakommende påvirkninger fra eksempelvis EU, folketing eller regionale fora. I et vist omfang kan Ikast-Brande Kommune på både politisk og administrativt niveau påvirke styringens råderum ved at deltage i eksempelvis: partnerskaber med andre kommuner, KKR, bestyrelser, KL s udvalg, regionale fora og projekter osv. Politiske fora mere uformelle samtaler med landspolitikere, ministre, regionspolitikere osv. Samtalerne i disse netværk og partnerskaber kan også give et nyt syn på egen virkelighed, som gør, at organisationen sætter en ny retning. Samskabelse Styring sker også i et samarbejde med borgere. Samskabelse handler blandt andet om, hvordan det offentlige, erhvervslivet, borgere, foreninger eller andre aktører i højere grad skaber, fornyr og udvikler velfærd sammen. I en samskabelsesproces arbejder alle relevante aktører på at finde frem til kernen i et problem, for dernæst i fællesskab at forsøge at finde en løsning på problemet. Typisk omkring et problem, der ikke er klart defineret, eller som er svært at få has på. Det kræver et gensidigt ligeværdigt samarbejde med åbenhed og respekt blandt deltagerne. På dialogmøder, 17, 4-møder, borgermøder eller workshops kan der via samskabelse skabes nye idéer til, hvordan visioner kan realiseres eller hvordan konkrete udfordringer kan løses i et samspil mellem aktørerne. Man kan også forestille sig, at den enkelte borgers udfordringer kan løses i et samspil mellem borgeren selv, borgerens ressourcepersoner, fagpersonen og i enkelte tilfælde også politikere. I en samskabelsesproces med ligeværdighed, åbenhed og respekt er man nødt til som politiker eller kommunalt ansat at give slip på kontrollen og dermed styringen af, hvor problemet og løsningen bringes hen. Man skal måske have en mere faciliterende rolle, end man tidligere har været vant til som politiker eller medarbejder. Blandt andet for at undgå, at løsningen bliver det vi plejer at gøre mere af det samme. Dermed bliver samskabelse, som tidligere nævnt, en del af løsningen, når Byråd og organisationen gerne vil komme foran dagsordenen. Styring på tværs Den politiske udvalgsstruktur er dannet, for at sikre den bedst mulige faglige funktionsdeling af de mange forskelligartede sager, som Byrådet skal behandle og træffe afgørelse omkring. Samtidig er det vigtigt, at de politiske udvalg har mulighed for at arbejde ud fra et helhedsperspektiv, så borgerne oplever sammenhæng og tværgående prioritering i de konkrete politiske beslutninger. 6

I praksis kan det være oplevelsen, at det er svært at sikre den optimale tværgående styring og prioritering, når det er usikkert hvilket udvalg der har ansvaret og initiativpligten i forhold til en konkret problemstilling. Med etableringen af 17,4 udvalg er det muligt at arbejde på tværs af de stående politiske udvalg. Her er det forventningen, at der kan arbejdes med styring, når mål og visioner går på tværs af de etablerede fagudvalg og deres administrative områder. Opgaven for 17, 4 udvalget er således at søge efter tværgående løsninger, hvor man undgår kun at kigge på eget fagområde. En anden måde at understøtte styring på tværs er måske, at de enkelte områder får bedre kendskab til hinanden, end det oftest er tilfældet. Det kan eksempelvis ske ved at byde ind på hinandens områder, invitere andre områder til at se på egen praksis og generelt sikre gode relationer mellem områderne, så det bliver naturligt at arbejde på tværs af den politiske og administrative struktur. Den afsatte time før alle byrådsmøder kan ses som en mulighed for tværgående udveksling på politisk niveau. Mål og visioner i Strategi2020 er fordelt på fagudvalgene og mange af disse vil også kræve en tværgående prioritering, som det ansvarlige fagudvalg skal sikre. Bilag Der er udarbejdet bilag der beskriver den dialogbaserede aftalestyring for hhv. sundhed- og omsorgsområdet, børneområdet samt myndighedsområdet nærmere. 7