Organisatoriske nøgletal

> DI SÅDAN Januar 2009 Værdien af Organisatoriske nøgletal et ledelsesværktøj med bundlinieeffekt Per Krogager og Kyösti Schmidt

Forord Forord Engang imellem udkommer der en bog, som virkelig introducerer noget nyt. Per Krogager og Kyösti Schmidts bog; Værdien af ORGANIATORISKE NØGLETAL et ledelsesværktøj med bundlinieeffekt er en sådan bog. For dels introducerer denne bog en række nye, meget væsentlige organisatoriske nøgletal og dels og måske ikke mindst introducerer den nogle helt nye beregningsprincipper og -metoder, som gør det muligt at estimere de såkaldte bløde områders effekt på en virksomheds bundlinie og konkurrencekraft. Men mere end noget andet er denne bog innovativ, fordi den på meget enkel vis kobler det bløde med det hårde, og det vel at mærke på en sådan måde, så det herefter ikke længere er muligt at tale om de organisatoriske forhold som bløde områder. Værdien af Organisatoriske Nøgletal giver et meget konkret bud på, hvordan en virksomheds organisatoriske performance kan måles og vurderes ved hjælp af data, som i stor udstrækning allerede er tilgængelig, men som sjældent anvendes til forståelse af virksomhedens samlede performance. I bogen identificerer forfatterne 27 særdeles væsentlige organisatoriske områder, som herefter samles op i fire hovedkategorier: 1) Hvor stærk er organisationen i markedet? 2) Hvor sårbar er organisationen i forhold til sine nøglekompetencer? 3) I hvilken udstrækning belaster den menneskelige organisation virksomheden økonomisk? og 4) Hvor effektivt er virksomheden organiseret? I betragtning af, at den menneskelige organisation ofte genererer mere end 50 pct. af de samlede omkostninger, bør disse fire områder være noget, enhver virksomhedsleder nødvendigvis må have overblik over. DI er meget stolte over at have været med til fødslen af bogen. Vi ønsker dansk erhvervsliv tillykke med bogen og ser frem til en værdifuld dialog om den fortsatte udvikling af metoder og værktøjer med de danske virksomheder med henblik på at skabe bundlinieeffekt! Januar 2009 Bolette Christensen Direktør 3

Organisatoriske nøgletal Indhold Resume....................................... 6 Introduktion og baggrund........................... 8 Afsnit 1 Indledning.............................. 14 Baggrund................................... 15 En anden type HR-måling.......................... 16 Organisatoriske nøgletal og estimeret bundlinieeffekt......... 17 Bogens opbygning.............................. 19 Hvem henvender bogen sig til....................... 25 Afsnit 2 Tal er virksomhedens universelle sprogkode......... 26 HR forventes i dag at have forretningsforståelse............ 28 HR bør også have forretningscase forståelse.............. 31 Nøgletal og konkurrenceevne....................... 33 Opsamling................................... 36 Afsnit 3 Vort holdnings mæssige afsæt.................. 38 Ledelse kan ikke sættes på formel..................... 39 Finansielle estimater............................. 42 Et konkret eksempel............................ 46 Opsamling.................................. 51 Afsnit 4 Organisatoriske nøgletal..................... 52 13 kategorier af nøgletal.......................... 54 De enkelte kategorier............................ 58 Opsamling................................... 102 Afsnit 5 Benchmark til andre virksomheder............... 106 Fordele og ulemper ved benchmarking.................. 108 Benchmarkstrukturens overordnede opbygning............ 109 Sådan sætter vi på fællesnævner..................... 115 Vi bygger, mens vi flyver........................... 118 Opsamling................................... 119 4

Indhold Afsnit 6 Konceptualisering og operationalisering............ 120 Udviklingsarbejdet.............................. 122 Konceptualisering.............................. 133 Operationalisering.............................. 140 Tre forskellige versioner af nøgletalskonceptet............. 146 Opsamling................................... 150 Afsnit 7 VFV A/S s organisatoriske nøgletals analyse......... 152 Organisatorisk situationsbeskrivelse................... 154 Hovedkonklusion............................... 155 Delanalyser- og konklusioner........................ 160 Nogle udvalgte opmærksomhedspunkter................ 179 Opsamling................................... 180 Afsnit 8 Afslutning............................... 182 Formål..................................... 183 Realitetstestet................................. 183 De organisatoriske nøgletal......................... 185 Finansielle effekter.............................. 187 Benchmark.................................. 187 Konceptet................................... 188 Et beslutningsmæssigt datasupplement................. 189 Informations- og brugsværdi........................ 190 Definitioner.................................... 191 Bilag......................................... 192 Bilag 1: Smalfortjeneste........................... 192 Bilag 2: Eksempel på Nøgletalsrapport.................. 193 Om forfatterne................................ 194 Litteraturliste................................. 196 Noter...................................... 198 5

Resume Tiden til at diskutere, hvorvidt man skal måle på de såkaldte bløde områder i en virksomhed, er forbi. Tiden er nu kommet til helt og holdent at fokusere på hvordan.

Resume Som en konsekvens af dette synspunkt identificerer vi i denne bog 13 forskellige kategorier af organisatoriske nøgletal med i alt 29 specifikke organisatoriske nøgletal. De identificerede nøgletal gør det muligt at analysere og vurdere bl.a. en organisations overordnede styrke i markedet, graden af fælles fokus, innovationsevne, tilpasningsevne, omkostningsstruktur, driftsomkostninger, belønningsstruktur, sårbarhed, investering i kompetenceudvikling, personaleomsætning, sygefravær, ulykker mm. Områder, der har stor betydning for en virksomheds samlede konkurrenceevne, og som derfor bør interessere ledere. Med afsæt i dette arbejde præsenterer vi et relativt enkelt opbygget koncept, der ved hjælp af de væsentligste organisatoriske nøgletal, hurtigt og effektivt gør det muligt for en ledelse at vurdere styrker og svagheder ved en virksomheds menneskelige organisation. Konceptet gør det desuden muligt at skabe sig et overblik over, hvor det bedst kan betale sig at sætte forberedende ind, og hvad der er den økonomiske effekt af en given indsats. Hertil kommer, at det tilbyder et økonomisk estimat for, hvad det betyder, hvis en virksomhed udvikler sig, så den sammenholdt med virksomheder i samme branche matcher et gennemsnit henholdsvis best practice på udvalgte områder. Det udviklede koncept tilbyder med andre ord topledere i eksempelvis en mindre virksomhed uden en HR-funktion muligheden for på kort tid at skabe sig et overblik over virksomhedens evne til at gøre brug af de menneskelige ressourcer i virksomheden. Men også større virksomheder med egentlige HR-funktioner kan have glæde af at foretage en databaseret analyse af den menneskelige organisations styrker og svagheder og på basis af et sådant beslutningsgrundlag identificere, hvor det mest hensigtsmæssigt betaler sig at sætte ind. 7

Introduktion og baggrund Data er frosne 1 historiske øjeblikke I

Introduktion og baggrund I 2002 publicerede vi i samarbejde med DI bogen Måling af HR-funktionen, som siden har været med til at præge diskussionerne i Danmark om, hvorvidt det er nyttigt, og hvordan man kan foretage HR-målinger. Diskussioner, der stadig pågår og sandsynligvis vil gøre det i nogle år endnu, indtil det bliver almindelig accepteret, at også de såkaldte bløde områder har en så afgørende forretningsmæssig betydning, at virksomheder bør overvåge og måle på processer og resultater inden for disse områder. For os var det aldrig et spørgsmål om, hvorvidt vi skulle måle, men alene et spørgsmål om på hvad, hvordan og hvornår. Afledt af det forhold, at vi dengang begge var eller lige havde været leder af en HRfunktion, kom vi med et konkret bud på, hvordan man kunne måle på en HR- funktions evne til at løse sin primære opgave. Vi havde så at sige brug for at udvikle en mere databaseret HR-evalueringsmodel end den meget intuitive metode, der typisk anvendes i mange virksomheder. Modellen fik en særdeles positiv modtagelse både blandt teoretikere og praktikere. Men som vi også dengang gav klart udtryk for, så var det vores vurdering, at selv om tanken og de overgribende principper og modeller var rigtige, så skulle der arbejdes videre med de specifikke parametre og formler, vi foreslog. For selv om vi selvfølgelig mente, at de havde en betydelig udsigelsesværdi, så var de i vores egne øjne at betragte som et første udkast. Hvad vi i øvrigt stadig mener er tilfældet. Der har imidlertid ikke været så megen tid til den slags udviklingsarbejde i de mellemliggende år. Vi har begge været mere optaget af at eksekvere, end af at videreudvikle og udtænke nye koncepter, og så har vi alligevel ikke helt kunnet lade være. Drevet af en ambition om at kunne afdække en virksomheds organisatoriske styrker og svagheder gik vi og eksperimenterede med elementer til et sådant måleværktøj. Ikke meget struktureret og planlagt, men mere sporadisk og tilfældigt. Drevet af nysgerrigheden mere end af nødvendigheden. 9

Organisatoriske nøgletal Da vi i 2006 ved et tilfælde, i et møde med Multidata, forelagde vore tanker om at udvikle et sådant koncept, og de efterfølgende foreslog os, at vi jo kunne fungere som en slags innovativ muskel med fokus på udviklingen af et organisatorisk måleværktøj, så sagde vi omgående ja. Ikke mindst fordi vi efterhånden følte os klar til atter at gøre en aktiv og fokuseret indsats for at rykke HR-frontlinien endnu et stykke fremad. Ideen bag ønsket om at udvikle et koncept, der kan afdække en virksomheds organisatoriske styrker og svagheder, var for så vidt meget enkel. For langt de fleste virksomheder hænger en ikke ubetydelig del af deres konkurrencekraft sammen med evnen til at etablere effektive og slagkraftige organisationer. Men der kan være meget store forskelle på, hvorvidt man fra virksomhed til virksomhed rent faktisk lykkedes med at etablere sådanne forhold. Nogle virksomheder får det mest utrolige ud af næsten ingenting, mens andre virksomheder ødsler med deres menneskelige ressourcer og spilder deres talentmasse bort, og det har (desværre) ikke altid at gøre med, om der er en HR-funktion i virksomheden. Det var præcis denne forskel eller organisatoriske kompetence, om man vil vi havde sat os for, at vi ville kunne måle og kvantificere. 10

Introduktion og baggrund Vi følte os overbevidste om, at der var og er et stort behov for at udvikle et sådant organisatorisk måleværktøj. Det gjorde vi, fordi vi selv befandt os i virksomheder, der havde et sådant behov, og fordi rigtig mange af de ledere, vi i og udenfor egen virksomhed samarbejdede med, gav udtryk for et tilsvarende behov. Det er disse ambitioner, der har ført til udviklingen af de organisatoriske nøgletal, vi nu lægger frem som koncept i denne bog. Der er tale om et koncept > der gør det muligt at foretage en databaseret vurdering af en virksomheds organisatoriske styrker og svagheder, > som identificerer de væsentligste udviklingsområder, > og som ikke mindst estimerer den økonomiske bundlinieeffekt af at udvikle henholdsvis undlade at udvikle disse områder. Udviklingsarbejdet har ført os langt omkring, men ikke mindst har det ført os ud i en række virksomheder, hvor nøglemedarbejdere og eksperter på området hjalp med at syreteste, konceptualisere og operationalisere vores tanker. Det er ikke for meget at sige, at vi ikke ville have kunnet lykkedes med vort forehavende uden disse virksomheders og personers aktive samarbejde. Vi vil derfor takke HR-Manager Flemming Gustavsen Chr. Hansen, Underdirektør Niels Frederiksen Danske Bank, Økonomidirektør Lars Hammar K-salat, HR-Director Svend Gustavsen LEO Pharma, HR-Manager Bettina Førgen Multidata, HR-Manager Peter Stenbak Novozymes, Personale udviklingschef Frans Bévort PFA Pension, Adm. Dir. Michael Trærup og Økonomi- & HR-chef Mette Søndergaard SCA Flamingo, HR- Manager Carla Packness og HR-Manager Torben Schmidt Skandinavisk Tobakskompagni A/S, HR-direktør Poul Gørup Århus Sygehuse og HR-konsulent Mette Kuhdahl Hansen Tvilum-Scanbirk. Også en tak til chefkonsulent i DI, Frits Nygaard, tidligere produktionsdirektør på Radiometer Medical ApS, som velvilligt stillede op som sparringspartner, da vi rodede allermest med at udvikle metoder til identifikation og beregning af en organisations tilpasningsevne. Og til direktør i DI, Bolette Christensen, som, så mange gange før, hjalp med værdifuld sparring, gode råd og konstruktiv kritik i de afgørende faser af projektet. 11

Organisatoriske nøgletal Tak til adm. dir. Michael Johansen, CCN samt direktør og konsulent Kurt Nielsen, LOTUS erhvervspsykologi fordi de på et tidligt tidspunkt hjalp os med at forenkle bogen. Og til BA i filosofi/erhvervsøkonomi og stud.merc.(fil) Kasper Linde Krogager, som syretestede vores tekst for diverse logiske og filosofiske problemstillinger. Vi vil også takke MASCO s CEO i Europa, Thomas Voss, som så mulighederne, greb konceptet og prøvede det af i et par af MASCO s europæiske virksomheder. Tak til MASCO s EVP HR Shirley Smith for at støtte op om projektet og til MASCO s corporate controller Darius Padler, som hjalp med at kvalitetsteste de finansielle formler og indsamle data i MASCO s europæiske virksomheder. Tak til adm. dir. Kim Kenlev og økonomidirektør Morten Vedel Kruse, Damixa, og CFO Steve Osbone i Duraflex, UK Windows Group, som deltog i de første faser af MASCO s europæiske pilotprojekt. Sidst, men bestemt ikke mindst, vil vi takke Multidata A/S, og specielt Direktør, Produktudvikling og Drift Finn Staal og Produktudvikler Heidi Møller Christiansen. Tak for sparring, tålmodig støtte og for hjælp, når vi ind imellem røg af sporet og ud af en tangent. Det har været en enestående oplevelse. Og meget lærerig. Per Krogager og Kyösti Schmidt 12