Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Transkript

1 Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005

2 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og Conmoto A/S i forbindelse med udvikling, gennemførelse og fortsat tilpasning af lederuddannelsen Ledelse i TDC. 1. Projektbeskrivelse Lederudvikling er en af TDC s fire strategiske kernekompetencer. TDC har gennem en målrettet indsats udviklet førende lederudviklingskompetencer. Gennem sin ledelsesmodel udstikker TDC standarderne for, hvad der udgør god ledelse i TDC. Uddannelsen af TDC s nye ledere sker gennem et af Danmarks mest ambitiøse og omfattende virksomhedsinterne lederudviklingsprogrammer Ledelse i TDC. Indtil nu har 200 ledere gennemført uddannelsen. Uddannelsen har været obligatorisk for alle nye ledere i den danske del af koncernen siden foråret 2004 og fra efteråret 2005 tilbydes den også TDC s udenlandske selskaber. Ledelse i TDC består af indledende assesment, personlig udviklingsaftale, 3 uddannelsesmoduler, 4 coaching dage, 4 skriftlige opgaver og en afsluttende eksamen. Coaching i gruppe U D V I K L I N G S A F T A L E Ledelse i TDC 1 Ledelse i TDC 2 Ledelse i TDC 3 Ledelse og Forretning, Ledelse resultater Strategi og i praksis ledelse 3 dage 2 dage 3 dage Litteratur - Opgaver - Feedback 4 E K S A M E N Case: Ledelse i TDC Konsulentprisen 2006 Side 2 af 6

3 a. TDC Lederuddannelse, Koncern HR, TDC A/S Conmoto har løst opgaven i partnerskab med TDC Lederuddannelse, Koncern HR, der har ansvaret for TDC s koncernfælles lederudviklingsprogrammer. b. En koncernfælles uddannelse i TDC Ledelse På baggrund af en indledende udbudsforretning valgte TDC i slutningen af 2003 at samarbejde med Conmoto om udvikling og levering af en grunduddannelse i TDC Ledelse i overensstemmelse med TDC s Ledelsesmodel. TDC ønskede at finde en konsulentvirksomhed, der kunne matche både de personalemæssige og forretningsmæssige dele af ledelsesmodellen. Samtidig stillede TDC store krav til konsulentvirksomhedens evne til at forstå TDC s forretning og til virksomhedens pædagogiske og ledelsesmæssige kompetence. 2. Opgavens særpræg og unikke karakter Gennem et ualmindeligt tæt samarbejde, er det lykkedes at skabe en sammenhængende lederuddannelse af høj kvalitet, med høj deltagertilfredshed, høj anvendelighed af uddannelsen i hverdagen samt tydelige ledelsesmæssige og forretningsmæssige resultater. Unikt samarbejde TDC betegner i dag uddannelsen og hele samarbejdet med Conmoto som ganske unikt i sin målretning til TDC som virksomhed og den hverdag, som lederne optræder i. Det tætte samarbejde har gjort det muligt at integrere TDC s egne værktøjer og modeller med Conmotos egne tilgange, sådan at forløbet i dag afspejler TDC s ledelses- og forretningsmæssige udviklingsbehov for koncernens nye ledere. Høj kompleksitet Kompleksiteten af opgaven understreges dels af, at Ledelse i TDC temamæssigt strækker sig fra personaleledelse og kompetenceudvikling over forretningsindsigt og strategi-implementering, til teamledelse og praktisk ledelsestræning. Desuden er målgruppen alle nye ledere i TDC. På samme hold deltager højtuddannede advokater med reference til øverste ledelsesniveau, ingeniører med ansvar for 2 planlæggere og uuddannede kundeserviceledere med ansvar for 30 telefonsupportere. Case: Ledelse i TDC Konsulentprisen 2006 Side 3 af 6

4 Skræddersyet forretningsorienteret lederudvikling Ledelse i TDC er på flere måder et originalt forløb. F.eks. kombineres enkle værktøjer og praktisk træning med omfattende individuelle skriftlige opgaver og en afsluttende eksamen. De skriftlige opgaver skaber sammenhæng mellem undervisning og den organisatoriske og forretningsmæssige udvikling, deltageren oplever i sin hverdag. Ledelse i TDC bidrager direkte til virksomhedens konkurrencekraft gennem styrket strategi implementering (udarbejdelse og præsentation af strategikort i egen afdeling), øget kompetenceudvikling af medarbejderne (gennemførelse af organisationsaudit) og gennem direkte håndtering af TDC s væsentligste aktuelle udfordringer i egen afdeling (eksamensopgave). 3. Effekten af konsulentens indsats Det er som i mange andre udviklingssammenhænge ikke muligt at måle den direkte økonomiske effekt af de gennemførte programmer. Konkret har effekten været, at 200 ledere har tilegnet sig nye ledelseskompetencer, har opnået en fælles ledelsesforståelse og fælles værktøjer samt at TDC som koncern har øget sin tværorganisatoriske fleksibilitet og forståelse. Forløbet har derudover implementeret koncernfælles ledelsesværktøjer indenfor f.eks. samtaleteknik, problemløsning og kompetenceudvikling. Disse er i dag bredt anvendt i alle de koncernfælles uddannelser og i de enkelte selskabers egne supplerende programmer. Endelig er TDC er ikke i tvivl om, at alene den forretningsmæssige værdi af de løste skriftlige opgaver og tilhørende effekt på deltagernes forretninger overstiger omkostningerne forbundet med Ledelse i TDC. Forløbet evalueres systematisk. Både den gennemsnitlige deltagertilfredshed og anvendeligheden af det lærte ligger på 4,5 på en 5-skala. 4. Faglighed Gennemførelsen af opgaven er båret af erfarne konsulenter, der formår at kombinere en høj pædagogisk faglighed med ledelsesmæssig og forretningsmæssig indsigt og proceskonsulentens overblik og facilitering af den enkelte leders udviklingsproces. Gennemførelsen støttes af erfarne TDC HR konsulenter, der deltager på alle moduler og selvstændigt varetager coaching af deltagerne. Case: Ledelse i TDC Konsulentprisen 2006 Side 4 af 6

5 Enkle værktøjer og moderne pædagogik Indholdsmæssigt er Ledelse i TDC præget af enkle værktøjer, der let omsættes til daglige ledelseshandlinger. Det gælder klassiske og anerkendte tilgange som Schein, Mintzberg, Thomas & Kilmann, Covey, Argyris og Block samt nyere bidrag fra f.eks. Markides, Kaplan & Norton og Cooperrider. Pædagogisk er uddannelsen opbygget med en afveksling mellem kortere oplæg, konkrete opgaver knyttet til egen hverdag, refleksion, træning og diskussion i grupper og plenum. På Modul 2 er en omfattende pc-baseret telecom simulation omdrejningspunktet i arbejdet med strategi og forretning. På Modul 3 gennemføres et Management Challenge, hvor deltagerne afprøver værktøjer og ledelsesfærdigheder i praksis gennem experiental learning og learning by doing. LMS og kvalitetsstyring Administrativt styres uddannelsen af TDC s eget Learning Management System, der er udviklet direkte til forløbet af MOCH A/S. Conmoto har samarbejdet tæt med TDC og MOCH om funktionaliteten af systemet. Kvaliteten styres gennem løbende justering af detaljerede lektionsplaner og skriftlig og mundtlig evaluering af hvert uddannelsesmodul. Projektledelse og videndeling Projektledelse fungerer optimalt med jævnlige statusmøder og konstant fokus på kundens tilfredshed. Dette på trods af en meget uheldig start, hvor tilfredsheden med allerførste modul var meget blandet. Conmoto håndterede dette professionelt og fik omgående tilrettet indhold og pædagogik i overensstemmelse med TDC s ønsker. Ledelse i TDC er udviklet på basis af TDC s og Conmotos samlede kompetencer. Forløbet udvikles fortsat i takt med udviklingen i TDC, ledernes behov og Conmotos erfaringer. 5. Refleksion Partnerskabet omkring Ledelse i TDC har været ekstremt givende for begge parter: For Conmotos vedkommende: har TDC s høje krav til dokumentation og ambitiøse uddannelsesmål i meget høj grad styrket Conmotos forretning og skærpe konsulenternes fokus på kvalitet. har samarbejdet ført til at Conmoto i dag har rettighederne til Cesims state-of-the-art virksomhedssimulationer på det danske marked. Case: Ledelse i TDC Konsulentprisen 2006 Side 5 af 6

6 er samarbejdet udvidet til bl.a. at inkludere TDC s HR-uddannelse i forretningsindsigt. For TDC s vedkommende: har samarbejdet været en væsentlig driver i arbejdet med koncernfælles ledelsesværktøjer og fortsat udvikling af koncernens lederudviklingsprogrammer. er samarbejdet et eksempel på best practice indenfor partnerskaber mellem TDC og konsulentvirksomheder. Case: Ledelse i TDC Konsulentprisen 2006 Side 6 af 6