Fra trivselsmåling til succesmåling af Claus Albrechtsen, partner i Scandinavian Training Design Trivselsmålinger eller medarbejdertilfredsheds- / klimamålinger er en naturlig del af mange organisationers ledelsessystem. Undertegnede har de seneste år for en stor del levet af at gennemføre den slags målinger for diverse klienter. På det seneste er en tvivlens orm dog begyndt at gnave i mit sind. Får klienterne egentlig valuta for pengene og hvad er alternativet? Mens jeg skriver dette, kan jeg for mit indre øre høre en knagen og bragen lyden af grenen, der er ved at knække. For det kunne jo synes som om, at jeg er ved at save den gren over, jeg sidder på. Alligevel har jeg besluttet mig for, at næste gang en kunde ringer og spørger om en trivselsundersøgelse, vil jeg svare følgende: Ja, det kan vi godt levere. Vi har to udgaver på hylderne en hurtig og en langsom. De er begge to web-baserede og kan tilpasses jeres ledelsesfilosofi og kultur uden problemer. Den hurtige koster det halve af den langsomme. Til det vil den potentielle kunde formentlig spørge: OK, men hvad er så egentlig forskellen på de to? Tjae.., vil jeg sige, den langsomme indeholder en spørgeskemaundersøgelse, en statistisk analyse og en rapport. Og så vil den forhåbentlig stadig potentielle kunde sikkert utålmodigt spørge: Jamen, hvad så med den hurtige, hvad indeholder den? Dertil vil jeg svare: Den indeholder kun en rapport! Så bliver der sikkert stille i røret. Er det et tålmodigt menneske, får jeg muligvis en chance for at forklare mig. Forklaringen er den, at jeg har lavet så mange trivselsundersøgelser, at jeg faktisk på forhånd kan sige, hvad resultatet vil blive. Og hvorfor så bruge penge på en tidskrævende undersøgelse og analyse. 1
Det kan nok lyde som en noget arrogant påstand og så alligevel ikke. Alle den slags undersøgelser følger nemlig reglen om forudsigelighed. Nogle er meget tilfredse, og nogle er meget utilfredse og så er der alle dem indimellem. Hvordan fordelingen præcist er, kan jeg ikke sige, men det vil ligge et sted mellem 10, 10, 80 og 20, 20, 60 det er givet. De områder, der vil halte, vil være noget omkring ledelsesformen mangel på uddelegering, mangel på mål og visioner og mangel på information. Selvfølgelig med gradbøjninger afhængigt af, hvem vi har med at gøre. Men emnerne er næsten stensikre. Så i stedet vil jeg spørge kunden: Ku du ikke tænke dig i stedet for at finde ud af hvem der har succes i relation til organisationens strategiske mål, hvilke konkrete resultater, det indebærer (og hvad der skabte dem), og ikke mindst hvordan succesen kunne udbredes hovedparten af organisationen For helt at forstå forskellen mellem de traditionelle undersøgelser og det sidste forslag, må vi hellere se lidt nærmere på det hele. Principper for trivselsmålinger Vi bruger navnet trivselsmåling, men kunne lige så godt bruge de efter vores mening synonyme betegnelser medarbejdertilfredshedsmåling eller klimamåling. Endelig hører kulturundersøgelser vel også med til samme familie, da de ofte vil indeholde mange af de samme elementer. De målinger, vi har kendskab til og selv har anvendt følger nogle bestemte principper. Det første princip er selve modellen, som undersøgelsen bygges op om. Vi kan klassificere undersøgelserne i henhold til modelgrundlag som følger. 2
Målinger baseret på ledelsesfilosofi Målinger baseret på værdigrundlag Målinger baseret på psykisk-/fysisk arbejdsmiljø Målinger baseret på attraktions- og loyalitetsparametre Umiddelbart lyder det jo som glimrende modeller alt sammen, og det er det såmænd også. Det er jo ikke ligegyldigt, om f.eks. værdierne har svært ved at blive efterlevet i organisationen eller om der er noget der halter med det fysiske arbejdsmiljø. Det, som er det kritiske, er imidlertid, hvordan den viden, der fås ved undersøgelsen, bliver brugt bagefter. Det vender vi tilbage til lige om lidt. Det andet princip er, at der anvendes een eller anden form for skala, som deltageren kan graduere sine svar på spørgsmålene efter. F.eks. 1-5 eller 0-4. Endelig er det tredje princip en metodik med at spørge i to dimensioner. Det vil sige, at deltageren bliver bedt om at vurdere to ting for hvert spørgsmål nemlig dels udbredelsen eller sandhedsværdien af det, der spørges om, og dels vigtigheden af det. Nogle undersøgelser bruger i stedet for at spørge til vigtigheden, at spørge om ønsket omfang/sandhedsværdi. Ideen med at spørge i to dimensioner går ud på, at gøre det nemmere at agere på svarene. Tankegangen er, at der hvor der er det største gab mellem omfanget/sandhedsværdien af et emne og vægtningen/ønsket dér, skal man starte med at gribe ind. Og ikke bruge krudt på det, der vægtes/ønskes lavt. Og hvor nemt er det så lige, det er at gribe ind? 3
Opfølgning på trivselsundersøgelser Jeg siger altid til en klient, inden vi går i gang: Husk, at undersøgelsen ingen værdi har, hvis ikke der ageres på resultaterne bagefter. Og jeg tilføjer med let løftet pegefinger: Lad nu være med at spørge om noget, I ikke har tænkt jer at gøre noget ved. Ja, ja, svarer klienten, og vender det hvide ud af øjnene. Sådan nogle selvfølgeligheder behøver jeg vel ikke fortælle. Der er heller ikke nogen tvivl om, at intentionerne er gode og... Når så vi står med resultatet i hånden, begynder det første store problem at melde sig. Resultatet er jo, som tidligere nævnt, noget med at nogle er meget utilfredse, nogle er meget tilfredse og så alle dem midt imellem sådan lidt tjae bum, bum. Rigtig dårlige er resultaterne sjældent, med mindre vi har at gøre med en organisation i decideret krise men det har vi yderst sjældent. De har nemlig ikke mentalt overskud til at beskæftige sig med trivsel. Det første store problem er imidlertid, at der sjældent sker ret meget som følge af trivselsundersøgelser. En af de væsentlige grunde til det er formentlig, at de færreste rigtig har gjort sig klart, hvad de forretningsmæssige bevæggrunde til at lave trivselsmålingen har været. Grundlæggende ligger der vel bagved en tro på, at det betaler sig at have tilfredse medarbejdere. Og mange især amerikanske undersøgelser indikerer da også, at det er rigtigt. Der eksisterer imidlertid kun indicier ingen konkrete beviser for påstanden. Desuden er det jo nemt at affeje resultatet med, at det kun er nogle få brokkehoveder, der er utilfredse. Endelig ser vi også indimellem, at de problemstillinger undersøgelsen peger på er så forankrede i organisationen, at man simpelthen ikke orker at tage fat på dem. Fokus fordamper dermed lige så stille fra trivselsundersøgelsen. Det andet helt grundlæggende problem er, at vi ikke har nogen information om, hvorfor den enkelte medarbejder satte sit kryds i lige netop den rubrik for det og det spørgsmål. Vi kan gætte men vi ved det ikke! 4
Vi kender simpelthen ikke årsagssammenhængen mellem det, som organisationen gør for at have tilfredse medarbejdere, og så den enkeltes svar. Ofte udvikler trivselsmålingen sig nærmest til en slags gadens parlament uden de forklaringer som situationen egentlig godt kunne bruge. Faktisk er det også vores erfaring, at der i de bedste organisationer optræder en form for mætning. Alle foranstaltninger og goder bliver så selvfølgelige, at de ikke mere bidrager til medarbejdernes motivation. Fra trivselsmåling til succesmåling For at overkomme de to store problemstillinger, må medarbejderundersøgelser tænkes ind i organisationens strategi på en helt anden måde og metodikken må ændres. Lad os bytte om på hønen og ægget og i stedet stille følgende spørgsmål. Hvad gør vi (ledelsen) for at medarbejderne kan opfylde organisationens mål? Virker det? Hvis ikke hvordan får vi det til at virke? Hvad kunne vi ellers gøre, der ville virke? Hvis det alt sammen virker, hvordan påvirkes vores forretningsresultater så af det? Kan vi få svar på de spørgsmål, så vil også andre end HR-chefen vejre morgenluft. Det betyder, at vi må lave medarbejderundersøgelser, der giver kendskab til årsagssammenhængene bag resultatet, og vi må have koblet det resultat til de forretningsmæssige resultater. De krav er der mig bekendt ingen af de eksisterende metodikker, der opfylder. Så der må nytænkning til! Og her ligger et nyt begreb på det europæiske marked lige for, nemlig Success Case Method. Metoden er udviklet af professor Robert Brin- 5
kerhoff fra Western Michigan University, og er hidtil brugt til at evaluere forretningseffekt af ledelsestiltag generelt set. Ofte kurser og medarbejderudvikling, men også ny teknik, ændrede organisationsformer eller nye arbejdsrutiner. Referencelisten er lang og imponerende. Metoden kan lige netop give svar på den slags spørgsmål, som blev stillet ovenfor. Derfor vil den også være særdeles interessant til medarbejderundersøgelser. INGEN SUCCES ALLE DE DE ANDRE STOR SUCCES Kernen i metoden er, at glemme de luftige gennemsnitsresultater og koncentrere sig om årsagssammenhænge. Det gør man bedst ved at betragte ekstremerne det er der, den interessante information ligger skjult. Så den kvantitative undersøgelse bruges næsten udelukkende til at få indkredset, hvem der har haft succes, og hvem der har haft fiasko. Dernæst laves kvalitative interviews, som klarlægger hvilke konkrete resultater, der kan dokumenteres af de, der mener at have haft succes. Og hvad det var, der forårsagede de gode resultater. Endelig interviewes de værste fiaskoer, for at slå fast hvilke barrierer der forhindrede succesen hos dem. Hele undersøgelsen er selvfølgelig anonym, så ingen bliver hængt ud eller fremhævet unødigt på andres bekostning. Øvelsen går altså ud på, at få fastlagt årsag-virknings sammenhængene fra den individuelle succes og til organisationens strategiske mål. Nu ved vi ikke på forhånd, hvad vi skal spørge om. Det kommer jo helt an på, hvilke strategiske mål, organisationen har, og hvad den har gjort eller har tænkt sig at gøre for at give medarbejderne mulighed for at medvirke til opfyldelsen af dem. Midlet til at designe undersøgelsen er en slags baglænsregning fra de væsentligste strategiske mål. Altså, hvis vi skal nå det mål, hvad kræver det af resultater fra forskellige personer? Skal personerne præstere de resultater, hvad skal så deres adfærd være hvad skal de gøre? Hvis de skal udvise den adfærd, hvad skal de så kunne? Den faktiske undersøgelse får således fokus på at efterprøve og fuldstændiggøre de årsagssammenhænge, vi har antaget på forhånd, og afdække nye sammenhænge, vi slet ikke havde tænkt på. 6
Med den viden i hånden er der en langt mere håndfast information at agere ledelsesmæssigt på. Det vil nu være muligt at korrigere, så succesen kan udbredes til at omfatte langt flere af alle de andre og fiaskoerne kan indskrænkes. Da undersøgelsesmetoden jo indebærer, at der samles hardcore dokumentation for de succesresultater, der er opnået, vil der også foreligge et talmateriale, der kan bruges til at estimere potentialet for den samlede effekt hvis alle fik succes. Succes er en af de mest afhængighedsskabende fornemmelser, der findes. Af den grund behøver vi nok ikke tænke så meget over, om medarbejderne nu også er tilfredse har de succes, så er de det nærmest per definition. Så næste gang telefonen ringer, og en klient spørger om trivselsundersøgelser, så er det Success Case metoden, jeg vil tale varmt for. Spørgsmålet er selvfølgelig, om det nogensinde sker igen, at en klient ringer efter den behandling, jeg her har givet traditionelle trivselsundersøgelser. 19.02.2004 Claus Albrechtsen 7