Stafetanalyse /Q&A Relay. Pia Lauritzen, ph.d.

Transkript

1 Stafetanalyse /Q&A Relay Pia Lauritzen, ph.d.

2 Stafetanalyse = en måde at tænke på Stafetkoncepter 3-i-1

3 Stafetanalyse vs. traditionelle undersøgelsesmetoder Bottom up = traditionelle metoder vendes på hovedet Stafetanalyse Bottom up Fokus på deltagernes spørgsmål til hinanden og initiativ-/beslutningstagere Relationer Uformelle roller Proaktiv Deltagernes ord om sagen Fremadrettet: Fokus på, hvad der skal til for at blive endnu bedre Traditionel Top down Fokus på deltagernes svar på initiativ-/beslutningstageresspørgsmål Individer Formelt hierarki Reaktiv Initiativ-/beslutningstageres ord om sagen Bagudrettet: Benchmarkmod tidligere/ andre analyser

4 Stafetanalyse Praktik og metode

5 Stafetanalyse hvordan? Få, enkle regler for deltagelse Stafetter startes enten hos samtlige deltagere, eller fx 1:5 Spørgsmål sendes anonymt gennem digitalt værktøj Stafetten går ud på at formulere et spørgsmål og udpege en respondent Man må selv bestemme, hvem man spørger og hvad man spørger om Spørgsmålet skal være relevant for konteksten og vigtigt at få besvaret for den, der spørger Stafetanalyse stoppes efter fx 5 dage

6

7 Styrken ved Stafetanalyse er, at den både er en kvantitativ og kvalitativ metode. Den kvantitative del består i at kortlægge, hvordan deltagernes spørgsmål fordeler sig på fx afdelinger, anciennitet, faggrupper og hierarkisk niveau. Derefter foretages en kvalitativ analyse af det samlede data (både spørgsmål og svar), der afdækker de centrale temaer i virksomhedens/interessentgruppensselvforståelse og kultur. Samlet set giver Stafetanalyse et unikt indblik i de grundlæggende antagelser og uformelle roller og relationer, der regulerer adfærden i den pågældende virksomhed eller interessentgruppe.

8 Stafetanalyse Case, offentlig + privat

9

10 Hypotese: Undtagelsen er blevet reglen Arbejdet i XX er præget af, at man på trods af store problemer med trivsel og tillid udfører sit arbejde som man skal Vores hypotese er, at det skyldes, at man befinder sig i en stabil undtagelsestilstand, hvor mistillid, nepotisme, illoyalitet og dårlig trivsel har været så stor en del af hverdagen over så lang tid, at man betragter det som en naturlig del af det at passe sit arbejde På den ene side betragter man tilstanden som noget, der er opstået og hænger sammen med den tidligere ledelse. På den anden side skygger fortidens fejl hele tiden for, at man kan se sig selv, kolleger og ledelsen i et nyt lys Det betyder, at man bruger meget lidt energi på at beskæftige sig med det, man har tilfælles herunder kerneopgaven og de borgere, man løser opgaven for og meget ineffektiv energi på det, der skaber afstand og splid

11 Fortolkning

12 Eksempler på, hvad Stafetanalyse har været brugt til Forandringsledelse i forbindelse med fx fusioner, forretningsudvikling, strategiskift, nedskæringer Alternativ (eller supplement) til traditionelle klima- og trivselsundersøgelser Grundlag for strategi hvilke kerneværdier er der organisatorisk opbakning til at bygge videre på? Ny leder, der gerne vil tage temperaturen på virksomheden Forbedring af trivsel og medarbejdertilfredshed via medindflydelse (fx som optakt til personaledag) Afdækning og udvikling af virksomhedskultur Afdækning og udvikling af ledelseskultur

13 Konferencestafet Proces og case, Miljøministeriet

14 Konferencestafetten hvordan? Overordnet tema for konferencen Introduktion af konferencestafet på computer (inden konferencen) eller smartphone (under konferencen) Indsamling af mailadresser + medbringelse af smartphone Invitation ½ time: Tidligt på konferencedagen Deltagerne fordeles i netværksgrupper Deltagerne stiller hinanden spørgsmål via smartphone-drevet software, der sikrer anonymitet og opsamling af alle spørgsmål-svar Deltagerne bestemmer selv HVEM de spørger og HVAD de spørger om (inden for konferencens overordnede tema) Derefter program med oplæg/pause i min. 2 timer (analyse af stafet) baseret på indhold i deres spørgsmål Fælles præsentation af fordeling af spørgsmål på temaer, virksomheder/interessegrupper, spørgsmålstype Udlevering af spørgsmål-svar til grupperne mhp. dialog Opgaver, opsamling og perspektivering 1-3 timer: Resultat af konferencestafet

15

16 Stafetanalyse Referencer og baggrund

17 Stafetkoncepter referencer Offentlige, private, store, små,

18

19 Jeg udviklede Stafetanalyse i 2008 og fik den varemærkeregistreret året efter. Metoden er et resultat af dels min forskning i, hvad spørgsmål betyder for vores måde at tænke og udvikle os på, dels min erfaring som ledelses-og organisationskonsulent (godt 10 år). Jeg er uddannet mag.art. i filosofi og var i gang med at skrive en erhvervs-ph.d., da jeg fik ideen til Stafetanalyse. Fra 2008 til 2012 genererede Stafetanalyse al omsætningen i den lille forskningsog udviklingsvirksomhed, Academy A, jeg stiftede sammen med Jesper Højberg Christensen (1,5 mio.+ i 2012). I 2013 besluttede jeg mig for at fokusere på min forskning i sprog-og spørgekulturer, og jeg er i dag ansat som post.doc. på Aarhus Universitet. Stafetanalyse (på eng. Q&A Relay) lever dog stadig

20 Litteratur og omtale (udvalg) Spørgsmålet er, hvad spørgsmålet gør (Kommunikationsforum 2014, artikel) Dine spørgsmål fortæller alt om dig (videnskab.dk 2012, artikel) Hinsides teori og praksis (Aarhus Universitet 2012, ph.d.-afhandling) Må jeg spørge om noget? (Børsen 2012, interview) Kommunikationstest for ledere brug en stafet (Berlingske Business 2012, omtale) Filosofi i ledelse (Hans Reitzels Forlag 2011, bog) Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner (Ledelseidag.dk 2008, artikel)

21 Stafetanalyse Ekstra vigtige tal, eksempel på tidsplan,

22 Vigtige tal + eksempel på tidsplan For at sikre anonymitet skal der minimum være 40 ansatte/deltagere Der sættes stafetter i gang fordelt på grupper ud fra en fordelingsnøgle på fx 1 pr 5 medarbejdere afhængig af organisationens størrelse Stafetanalysen skal generere et minimum af spørgsmål og svar for at vise tydelige mønstre (ved 150 ansatte: ca. 70+, 500 ansatte: ca. 150+, 2000 ansatte: ca og så fremdeles) Der skal være et minimum af spørgsmål og svar der handler om det samme for at udgøre et tema (fx 10% af det samlede antal spørgsmål) Dec. Beslutning Primo Jan. Fælles infomøde Primo Jan. Medio Jan. Stafetter stopper analyse Ultimo januar Kickstart Afrapporteringfor direktion Feb. Fælles seminar

23 Hvordan skaber Stafetanalyse værdi? Den forkorter afstanden mellem ledelsen (beslutningskompetencen) og medarbejderne (den faglige kompetence) Den viser, hvordan virksomheden kommunikerer om hvad, blandt hvem og hvad det betyder for virksomhedens kultur og sammenhængskraft Den undersøger om ledelsen og medarbejderne har samme forståelse af organisationens udfordringer om de sender på samme frekvens Den giver hurtigt svar på, hvilke strategiske mål, ledelsen har medarbejdernes opbakning til at fokusere på Den finder styrkerne og potentialerne i organisationen, så ledelsen kan bygge videre på det organisationen i virkeligheden er god til Den skaber større jobtilfredshed og dermed kan organisationen koncentrere sig om sine kerneopgaver Den sørger for, at organisationen bruger sine egne ord, når den taler om sig selv (stort udvalg af citater fra spørgsmål og svar) og sikrer dermed åben dialog om det, der betyder noget i og for den enkelte virksomhed