Status på udbredelsen af Lean

Transkript

1 Indledning Væksthus for ledelse har i 2007 gennemført projektet Effektivisering i Fællesskab, hvor fire kommuner har arbejdet med indførelsen af Lean på kommunale serviceområder. Erfaringerne fra disse forsøg blev præsenteret på konferencen Lean til eksamen virker det i praksis? den 15. november I forbindelse med konferencen blev der gennemført en spørgeskemaundersøgelse om kommunernes erfaring med anvendelsen af Lean. Formålet var at vurdere og beskrive kommunernes anvendelse af Lean. Undersøgelsen baserer sig på 70 besvarelser fra konferencedeltagerne fordelt på 28 forskellige kommuner. Yderligere beskrivelse af respondentgruppen og spørgeskemaet er anført sidst i undersøgelsen. Der blev afholdt en tilsvarende konference i november 2006, hvor en identisk spørgeskemaundersøgelse blev gennemført. På den baggrund søges endvidere udviklingen i kommunernes anvendelse af Lean beskrevet. Status på indførelsen af Lean Kommunernes aktuelle overvejelser omkring Lean er angivet i figur 1. Overvejer at gå i gang 11% Status på udbredelsen af Lean Ingen planer 1% 0% Vil ikke i gang Har besluttet at gå i gang 14% Er i gang 73% Figur 1: Status på udbredelsen af Lean Blandt de adspurgte kommuner er 73% i gang med at indføre Lean. Hertil kommer, at 14% har truffet beslutning om at gå i gang. Det vil sige, at 87% af de danske kommuner enten er i gang med at indføre Lean eller vil gøre det i nær fremtid. Yderligere 11% overvejer at gå i gang. En procent af de adspurgte kommuner har ingen planer om at gå i gang med Lean.

2 Motiver for at arbejde med Lean Motiverne for at arbejde med Lean kan være vidt forskellige. Derfor er der i undersøgelsen spurgt til 10 forskellige motiver, dækkende et bredt udsnit af motiver for kommunerne. Respondenterne blev bedt om at besvare spørgsmålet Hvad er de primære motiver til at arbejde med Lean/overveje at gå i gang med Lean ved at afkrydse 5 af de 10 forskellige mulige svar og bagefter prioritere svarene fra 1 til 5. Det har givet følgende resultat: Kommunernes primære motiver til at arbejde med Lean Kommunernes prioritering fra 1 til 5 - hvor 5 er højest 3,40 3,30 3,20 3,10 3,00 2,90 2,80 Øget medarbejdertilfredshed Øget kundetilfredshed Kortere sagshebanglingstid Kommunens strategi Optimal ressourceudnyttelse Figur 2: Motiver til at arbejde med Lean Det ses af figur 2, at de fleste af kommunerne udpeger Øget medarbejdertilfredshed som det vigtigste motiv til at arbejde med Lean. Tilfredsheden blandt medarbejderne er, efterfulgt af Øget kundetilfredshed og Kortere sagsbehandlingstid, de vigtigste motiver. Man kan derved konkludere, at når kommunerne indfører Lean sker det i stor udstrækning, fordi kommunerne gerne vil anvende Lean til at sætte medarbejdernes og kundernes behov i centrum. I forhold til undersøgelsen fra 2006 viser undersøgelsen fra 2007, at kommunerne er endnu mere fokuserede på at anvende Lean til at skabe bedre forhold for medarbejderne i organisationen. Dermed bliver kommunernes tilgang til Lean ikke udelukkende et spørgsmål om at rationalisere organisationen, men også et ønske om at anvende Lean til at skabe bedre forhold for både medarbejdere og kunder. Dette skifte kan vise sig at være meget hensigtsmæssigt. For det første er det erfaringen, at de indhøstede resultater af et Lean-projekt rent faktisk er fordelt blandt medarbejderne, kunderne og kommunekassen. For det andet viser erfaringen, at et meget ensidigt fokus i Lean-processen på rationaliseringer og besparelser, får processen til at køre overordentligt trægt. Succeskriterier Én ting er motiverne for at arbejde med Lean. Men hvad bestemmer om indførelse af Lean er en succes eller fiasko? Respondenterne blev stillet spørgsmålet: Hvilke primære succeskriterier har I til Lean? Her skulle udvælges 5 succeskriterier blandt 9 mulige, og de 5 udvalgte prioriteres efterfølgende. Resultaterne er vist i figur 3. Kommunernes succeskriterier til Lean 3,40 3,35 3,30 3,25 3,20 3,15 3,10 3,05 3,00 2,95 2,90 Højere brugertilfredshed Motivation blandt medarbejdere Besparelser på budgettet Medarbejdertilfredshed Kvalitet i servicen Figur 3: Succeskriterier 2007

3 Højere brugertilfredshed scorer igen højest, mens Besparelser på budgettet og Motivation blandt medarbejderne er det andet og tredje vigtigste succesparameter, som man vil følge op på i kommunerne. Når succeskriterier sammenholdes med motiverne for indførelsen af Lean, kan det konkluderes, at kommunerne i deres arbejde med Lean både fokuserer på øget kunde- og medarbejdertilfredshed og en bedre ressourceanvendelse. Sammenholdes resultaterne med samme måling i 2006 har medarbejderorienteringen vundet kraftigt indpas på kommunernes prioriteringsliste. Det vidner om, at kommunerne anvender Lean til at arbejde med medarbejdernes motivation og tilfredshed og at Lean har vundet anerkendelse som et værktøj dertil ,8 51,6 41,9 16,1 6,5 3,2 3,2 Mindre ressourceforbr.. Kortere sagsbehandling... Figur 4: Succeskriterier 2006 Her indføres og forankres Lean i kommunerne Undersøgelsen viser, at kommunerne overvejende indfører Lean i en samlet forvaltning eller i en afdeling. Hver sjette af de adspurgte kommuner indfører Lean i hele kommunen, hvilket er et meget højt ambitionsniveau. Samlet tegner det et billede af, at kommunerne søger at nå bredt ud i organisationen, når Lean indføres. I hele kommunen 16% Her indfører kommunerne Lean Andet Udvalgte institutioner 1% 7% I hele forvaltningen 29% I enkelte afdelinger 47% Figur 5: Her indføres Lean

4 Af undersøgelsen fremgår det, at ansvaret for indførelsen af Lean, som oftest forankres hos afdelingsledelsen eller på kommunens direktionsniveau. Ingen af de adspurgte kommuner har indikeret, at der ikke er sket en ledelsesmæssig forankring. Her forankres ansvaret for Lean i kommunen 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 40% 32% 22% 6% Direktionen i kommunen Forvaltningsdirektøren Afdelingsledelsen Institutionsledelsen Figur 6: Her forankres Lean Det kendetegner dermed forankringen af Lean, at ledelsen vælger at placere ansvaret for Lean relativt højt. Således viser undersøgelsen, at kommunerne supplerer deres ønske om en bred implementering af Lean med en relativ høj ledelsesmæssig forankring af ansvaret for indførelsen. At en tredjedel af de adspurgte kommuner har forankret arbejdet i direktionen er en høj andel. At Lean får den fornødne prioritet og styringsmæssige bevågenhed i organisationen er af meget stor væsentlighed. Erfaringer fra både offentlige og private Lean-projekter tyder nemlig på, at succesen i høj grad afhænger af ledelsens interesse og vedvarende fokusering. To vigtige Lean practices Afslutningsvis er der i spørgeskemaundersøgelsen spurgt ind til to væsentlige practices, som normalt er resultat af at indføre Lean, nemlig et intensiveret arbejde med mål og opfølgning herpå og et mere struktureret arbejde med løbende forbedringer. Respondentkommunernes vurdering på disse områder er indikeret i figur 7 og 8. Mål og målopfølgning Respondenterne blev bedt om at forholde sig til spørgsmålet: Hvordan arbejder I med mål i dag? Figur 7 viser besvarelsen. Sådan arbejder kommunerne med mål i dag For mange mål og mangler fokus 10% Har ingen mål 5% Ingen officielle, men arbejder efter uofficielle mål 14% Måler og følger op 49% Har mål men følger sjældent op 22% Figur 7: Arbejdet med mål og målopfølgning Det ses, at godt 49% har mål og følger løbende op. Det er en stigning på 30% i forhold til sidste år, hvor andelen lå på 20%. De resterende 51% af respondentkommunerne har forskellige typer af udfordringer i forhold til mål og målopfølgning.

5 I figur 8 vises svarene på spørgsmålet: Hvordan arbejder I med løbende forbedringer i dag? Sådan arbejder kommunerne med forbedringer På forbedringstavler og tavlemøder 24% På andre måder 6% Ingen formel politik eller systemer 42% På afdelingsmøder som et punkt på dagsordenen 26% Forslagskasse 2% Figur 8: Arbejdet med løbende forbedringer Figuren viser, at 42% af kommunerne ikke har en formel politik eller system til at følge op. Det er betydeligt færre end ved målingen sidste år, hvor hele 76% af kommunerne ikke havde en formel politik eller system til at arbejde med forbedringer. Tendensen til at arbejde mere systematisk med forbedringer underbygges af, at hele 24% af kommunerne arbejder med forbedringer på tavler og tavlemøder. Det er en markant fremgang i forhold til sidste år, hvor ingen anvendte tavler eller tavlemøder til forbedringer. Dermed er kommunerne i langt højere grad end tidligere begyndt at sætte rammer og systematisere arbejdet omkring forbedringerne. At 24% anvender tavler til forbedringsarbejdet kunne stilles op som en modsætning til at 73% af de adspurgte kommuner arbejder med Lean, idet tavlearbejdet er en integreret del af traditionel Lean. Forskellen skal øjensynligt forklares ved at kommunerne er undervejs med indførelsen. Derudover er der forskellige traditioner inden for Lean-filosofien, hvor nogle traditioner er mere fokuseret på springvise forbedringer frem for arbejdet med løbende forbedringer. Respondentgruppen Spørgeskemaet blev udfyldt på en konference, hvis primære formål var at evaluere anvendelsen af Lean i kommunerne. Det kan ikke udelukkes, at der er en vis farvning af resultaterne i form af, at respondenterne kan udvise en højere interesse for Lean end populationen af danske kommuner generelt kan tillægges. Dog indeholder respondentgruppen svar fra 28 forskellige kommuner, hvilket indfanger næsten 1/3 af samtlige danske kommuner. Forholdet vurderes alene at have betydning i forhold til spørgsmålet om udbredelse, hvorimod de øvrige indikationer vurderes som repræsentative. Respondenterne fordeler sig stillingskategorimæssigt med 6% direktører, 48% afdelings-, funktions- eller institutionsledere, 33% udviklingskonsulenter og 13% anden betegnelse.

6 SPØRGESKEMAUNDERSØGELSE EVALUERINGSKONFERENCE EFFEKTIVISERING I FÆLLESSKAB Deltageroplysninger Hvilken kommune er du ansat i: Stilling: O Direktør O Afdelings-, funktions- eller institutionsleder O Udviklingskonsulent O Andet Hvad er status på Lean i jeres kommune? O Vi er i gang O Vi har truffet beslutning om at gå i gang O Vi overvejer at gå i gang O Vi har ingen konkrete planer om at gå i gang O Vi har overvejet Lean, men har besluttet ikke at gå i gang Hvor indføres eller overvejes Lean indført i jeres kommune? O Lean indføres på udvalgte institutioner O Lean indføres i enkelte afdelinger. Hvilke: O Lean indføres i en samlet forvaltning. Hvilken: O Lean indføres bredt i hele kommunen O Andet Hvor forankres en eventuel Lean-proces i organisationen? O Ved kommunens øverste ledelse O Ved direktøren på forvaltningsområdet O Ved afdelingens ledelse O Ved institutionens ledelse O Uden ledelsesmæssig forankring VEND!

7 Hvad er de primære motiver til at arbejde med Lean i jeres kommune? (vælg de 5 svarmuligheder, der passer bedst og prioriter svarene fra 1-5) at skabe bedre samarbejde om processen at rationalisere og skabe mere optimal ressourceudnyttelse at skabe kortere sagsbehandlings-/svartider (el. lign.) at frigøre ressourcer til andre konkrete aktiviteter (uddannelse og lign.) at reducere antallet af stillinger i organisationen at imødekomme udfordringen med at skaffe kvalificeret arbejdskraft at give øget medarbejdertilfredshed/-trivsel/-glæde at øge kundetilfredsheden at udvikle organisationen at Lean er en del af kommunens fastlagte strategi O Andet (skriv selv) Hvilke primære succeskriterier har I til Lean? (Vælg de 5 svarmuligheder, der passer bedst og prioriter svarene fra 1-5) O Besparelser på det årlige kommunale budget O Kortere sagsbehandlingstider O Mindre ressourceforbrug pr. opgave O Reducere sygefraværet blandt de ansatte O Give større medarbejdertilfredshed O Øge motivationen blandt medarbejderne O Lean skal danne en ramme om forandring for både medarbejdere og ledelse O Give højere tilfredshed blandt brugerne af servicen O Føre til højere kvalitet i den offentlige service Hvordan arbejder I med mål i dag (uanset om I er gået i gang med Lean eller ej): O Vi har ingen officielle mål, men arbejder efter nogle uofficielle mål O Vi har mål, men følger sjældent op O Vi har mål og følger løbende op O Vi har alt for mange mål, og det forhindrer os i at fastholde fokus O Vi har ingen mål Hvordan arbejder I med forbedringer i dag (uanset om I er gået i gang med Lean eller ej): O Vi har ingen formel politik eller systemer til dette O Vi har en forslagskasse O Vi afholder afdelingsmøder, hvor forbedringer er et punkt på dagsordenen O Vi har en forbedringstavle og afholder tavlemøder herom O Andet