AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Netværk Ledelse, samarbejde og konkurrence CHRISTIAN WALDSTRØM, PH.D. LEKTOR, AARHUS UNIVERSITET PARTNER, UNILYZE præsen TATION
Er det muligt at overvurdere netværk? Google hits: Sex: Drugs: Rock n Roll: Network: Jesus: Beatles: 2.150 mio. 449 mio. 276 mio. 3.010 mio. 802 mio. 209 mio. AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Kilde: www.au.dk
Kilde: Rosvall, M. and C. T. Bergstrom (2008). "Maps of Random Walks on Complex Networks Reveal Community Structure." Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 105(4): 1118-1123.
Kilde: Ahn & Ahnert, et al. (2011-11-25). "Flavor network and the principles of food pairing." http://arxiv.org/abs/1111.6074. AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Kilde: http://www.touchgraph.com/facebook
AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Kilde: http://inmaps.linkedinlabs.com/
AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Netværk: Regelmæssige vs. lille verden AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Netværkskuben Kilde: Christian Stadil & Christian Waldstrøm 2009. Corporate Networking - Strategisk ledelse af virksomhedens netværk AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Shrinking Core, Expanding Periphery Kilde: Gulati, R. and D. Kletter 2005. Shrinking Core, Expanding Periphery: The relational architecture of high-performing organizations. California Management Review 47(3) AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Hvem er jeres eksterne netværk? 1: Hvem er Key Stakeholders (jobfunktion, virksomheder)? 2: Hvem har adgang til dem? AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Hvad med de eksterne netværk? Firma / afdeling Ledelse Marketing IT HR Carlsberg 5 6 1 2 Coloplast 1 0 0 0 Nordea 10 9 17 20 Jyske Bank 0 0 0 0 IBC 1 1 2 4 Abena 2 1 1 0 Arla 0 0 0 4 AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Hvad er det bedste netværk? Rutinerespons Modulær respons Skræddersyet respons Udfordringer Kendte problemer med Komplekse problemer med Flertydige problemer, der veldefinerede løsninger kendte delprocesser kræver innovation Relationer Følger arbejdsgangene Fordelt i klynger Tætte og redundante Tillid bygger på Procesudførelse Rollebaseret kompetence Personlig kompetence Omkostningerne Lave (faste strukturer) Mellem (genbrug) Høje (nye strukturer) Udfordring Kontinuitet & effektivitet Specialisering & koordinering Åbenhed & samarbejde Kilde: Rob Cross, et al. "A Practical Guide to Social Networks." Harvard Business Review 83(3) 2005 pp1 24-132. AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Kommunikation (frekvens ugentligt) Betydningen af afstand Afstand (meter) Kilde: Allen, T. J. 2007. Architecture and communication among product development engineers. Ca. Management Review, 49(2) AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Kompetence Competent Jerks & Lovable Fools Lav Elskværdighed Høj Høj Competent Jerk mostly avoided Lovable Star desperately wanted Incompetent Jerk desperately avoided Lovable Fool mildly wanted Lav Kilde: Tiziana Casciaro & Miguel Sousa Lobo. "Competent Jerks, Lovable Fools, and the Formation of Social Networks. 2005 Harvard Business Review June, pp 92-99. AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Eksempel på NetværksProfil (6DINP ) Du lægger en del følelser i dine relationer, og det er vigtigt for dig, at folk kommer godt ud af det med hinanden. AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Min egen NetværksProfil (6DINP ) AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Kontaktoplysninger Christian Waldstrøm, ph.d., Lektor på Aarhus Universitet Partner i Unilyze ApS T: +45 24 85 03 49 M: cwa@asb.dk Web: http://christian.waldstrom.dk Hvis du vil læse mere: Unilyze: www.unilyze.dk LinkedIn: Ledelse af Netværk AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN Netværksanalyse sig mig hvem du samarbejder med Når man vil konkurrere på kundeservice, skal relationerne mellem de enkelte afdelinger og de enkelte medarbejdere være i top. Pumpeproducenten Grundfos lokaliserede svaghederne ved hjælp af social netværksanalyse. Læs i specialrapporten, hvordan netværksanalyse finder vej ind i virksomhederne. special rapport
25 Foto: t homas Vilhelm Jørgensen Foto: colourbox, istock, g rundf os
BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN Nr. 18. 22. maj 28.maj 2009 26 Xxxxxxxxxxxxxxx B eder man en medarbejder i en AF TOMMY KAAS Journalist og analytiker Specialrapporten om analyser af sociale netværk er skrevet af Tommy Kaas, journalist og partner i analysefi rmaet Kaas & Mulvad. Tommy Kaas har ikke været involveret i Grundfos-analysen, men har selv arbejdet med netværksanalyser siden 2003. Som et led i en MBA ved Aarhus Universitet og Syddansk Universitet gennemførte han sidste år en netværksanalyse blandt seks afdelinger på Grundfos, og her kom de upåagtede grænseflader mellem afdelingerne frem i lyset. Formålet med analysen var især at undersøge samspillet mellem produktionsselskab og udviklingsdivision i forbindelse med, at virksomheden flyttede et antal medarbejdere fra fire afdelinger i produktionsselskabet til en ny afdeling for kundeservice. Beslutningen om ændringen var taget, da undersøgelsen blev gennemført, men resultaterne blev bl.a. brugt til at afdække eventuelle svagheder ved sammensætningen af den ny afdeling. Der var dog en mere væsentlig årsag til undersøgelsen, forklarer Morten Lundsgaard Degn: Grundfos har i mange år været et traditionelt produktionsselskab med et solidt skel mellem produktion og salg. Men for at komme tættere på vores kunder er nogle af de store produktionsenheder over de sidste fem år begyndt at bløde de gamle grænser treop for at kunne arbejde mere procesorienteret. Det har medført, at mange af Grundfos produktionsselskaber i dag har kundefunktioner siddende i produktionen. Grundfos store kunder skal altså ikke længere gennem en traditionel kæde, der ville involvere en hel række af personer. Der er skabt mere direkte relationer, så den person, der sidder helt ude på produktionslini- eder man en medarbejder i en stor virksomhed om at skitsere sin organisation, vil resultatet som regel blive et diagram bestående af en række kasser forbundet af pile. Man fokuserer naturligt på det, der ligger inde i kasserne, og sådan var det også hos Grundfos, der med hovedsæde i Bjerringbro beskæftiger 18.000 på verdensplan og leverer pumper til hele kloden. Men ser man kun på organisationens bestanddele, glemmer man let noget vigtigt, nemlig grænsefladerne mellem de forskellige kasser, påpeger Morten Lunds gaard Degn, der er funktionschef i Grundfos A/S nyoprettede afdeling for kundeservice, UP Customer vice Ser- Unit. en hos kunden og skal bruge pumpen, faktisk ringer direkte til den Grundfos-medarbejder, der sidder og planlægger montagen af pumpen. Det har krævet både tid og meget arbejde at bygge det op, men vi var nødt til at komme videre. Vores organisation er forblevet mere eller mindre den samme. Vi har stadig en stor salgsorganisation, en stor udviklingsorganisation og en stor produktionsorganisation, siger Morten Lundsgaard Degn. Behov for ny organisationsform: Grundfos besluttede sig for at etablere en anden organisationsform, og man ville starte i en af sine store danske produktionsfabrikker. Spidskompetencer i forhold til kundeservice skulle samles under én ledelse, som gik på tværs af den tidligere funktionsopdeling i fabrikken. I slutningen af 2008 skiftede en række medarbejdere fra fire forskellige afdelinger arbejdsplads. De er nu alle samlet i Customer Service Unit. Der var blevet tænkt mange tanker om den nye organisation, men de fleste overvejelser gjaldt det, der lå inden i kasserne, forklarer Morten Lundsgaard Degn. Vi har ikke fokuseret nok på grænsefladerne. Det fandt vi specielt ud af, da vi begyndte at gøre vores kæde længere. Da vi fik rakt længere ud mod kunden, blev forsyningskæden længere, og så blev det tydeligt, hvor meget relationer mellem de enkelte led i kæden betyder. Processerne har vi styr på
BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN Nr. 18. 22. maj 28.maj 2009 27 SPECIAL RAPPORT Sådan gennemføres en social netværksanalyse Optakt: Skal de sociale netværk i en organisation analyseres, samler man normalt data fra alle medarbejdere gennem interviews eller spørgeskemaer. I eksemplet med Grundfos blev der samlet svar ind gennem et elektronisk spørgeskema. Forud skal medarbejdere briefes om formål og proces. Gennemførelse: Hver medarbejder får en mail med et personligt link til en side, hvor de bliver præsenteret for en række spørgsmål af typen: Med hvem af dine kolleger diskuterer du ugentligt arbejdsrelaterede emner? Spørgsmål kan også dreje sig om ikke-arbejdsrelaterede emner og om kundeemner. Ofte spørges: Med hvem kunne du tænke dig at kommunikere mere i fremtiden? Ud for hvert enkelt spørgsmål kan medarbejderne se en liste med alle navne på kollegerne, og skal så i hvert tilfælde markere ud for dem, der er kommunikeret med. Grundfos bad dog medarbejderne om kun at bedømme kommunikationen med de 20 nærmeste kontakter. Analyse: Svarene på spørgsmålene analyseres i et specielt program til netværksanalyser. For hvert svar kan findes et separat netværk. I analysen kan der fokuseres på den enkelte medarbejders placering og roller i netværkene. Man kan også samle summen af medarbejdernes kommunikation og derved undersøge samspillet mellem forskellige afdelinger. Resultater: Når de første analyser er klar, kigger virksomhed og analytiker på dem og beslutter sig for, hvilke analyser man vil gå i dybden med. Ofte viser der sig på dette tidspunkt nye interessante vinkler, som man vil se nærmere på. - vi har procesbeskrivelser, vi har de sofistikerede it-systemer. Vi kan altid gøre det bedre, men vi er i dag på et højt niveau. Med hensyn til relationerne er vi dog stadig en traditionel funktionsopdelt organisation. Da Morten Lundsgaard Degn samtidig havde gennemgået en workshop om sociale netværks betydning i sit MBA-forløb, var konklusionen klar. Her var et analyseværktøj, der skulle prøves af i praksis. Netværksanalysen: Grundfos stod ikke selv for dataindsamlingen, men bestilte konsulentfirmaet Bruun Leo Martinus til at stå for det praktiske arbejde. 79 medarbejdere fra de seks berørte afdelinger blev alle stillet fem spørgsmål, hvor de skulle tage stilling til, hvor ofte de kommunikerede med kollegerne. De skulle også svare på, hvem af deres kolleger de gerne ville kommunikere mere med. For at gøre arbejdet og analysen mere overskuelig skulle hver medarbejder kun tage stilling til de 20 kolleger, man mente, man kommunikerede mest med. Svarene blev indsamlet over en uge sidste efterår, efter at alle på forhånd var orienteret både mundtligt og skriftligt. Medarbejderne Vi har ikke fokuseret nok på grænsefladerne. Det fandt vi specielt ud af, da vi begyndte at gøre vores forsyningskæde længere MORTEN LUNDSGAARD DEGN, funktionschef, Grundfos A/S. FOTO: BO AMSTRUP
BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN Nr. 18. 22. maj 28.maj 2009 28 Netværksanalyse Gode råd om netværksanalyse Fra Christian Waldstrøm, ph.d og lektor ved Handelshøjskolen, Århus Universitet: Husk At netværksanalysen kan tvinge dig til at ændre syn på, hvordan din virksomhed faktisk ser ud. Brug kun netværksanalyse sammen med erfaren, faglig sparring og din gode, sunde fornuft. At sociale netværk ikke opstår og udvikler sig tilfældigt. De formelle og fysiske ram- mer i virksomheden betyder mere, end mange tror. Pas på Lad ikke netværksanalysen stå uden forankring til virksomhedens mål og øvrige analyser (f.eks. klimamålinger.) Lad være med at tro, at de ikke-styrede netværk ikke kommer ledelsen ved. En meget stor del af det, der foregår i netværkene, påvirker virksomheden direkte. Tro ikke, at det handler om at kommunikere, samarbejde eller networke mere. Det handler om at gøre det rigtigt. havde også indvilliget i at svare på personniveau, men alle blev dog lovet fortrolighed. Ingen andre end analytikerne fik resultater at se, hvor enkeltpersoner kunne identificeres. Det er vigtigt at være meget omhyggelig med, hvordan man spørger. Spørger man generelt, får man generelle svar. Fokuserer man ikke sine spørgsmål, bliver analysen ufokuseret, påpeger Jens Martinus Pedersen, der er medejer af Bruun Leo Martinus Aps. og partner i netværksanalysefirmaet Unilyze. Det er ofte svært at få svar fra alle. Og selv om et par medarbejdere blev forhindret i at deltage på grund af ydre omstændigheder, endte svarprocenten på 91, hvad der var absolut tilfredsstillende. Ved samme lejlighed gennemførte analytikerne en relativt simpel kulturanalyse, der bl.a. afdækkede, om den enkelte medarbejder opfattede sin afdeling som ind- eller udadvendt, og om afdelingen blev opfattet som fleksibel eller mere struktureret. Inden længe begyndte resultaterne at dukke op. Diagrammerne er nemme at forholde sig til, men ud over de mange spindelvævs-grafikker leverede analysen også masser af tabeller, så man kunne afklare, om resultaterne var statistisk NETVÆRKSANALYSEN PÅVISTE ET STORT PROBLEM: Relationerne mellem udvikling og produktion var ikke stærke nok. Sociogrammet viser, hvordan medarbejderne dagligt og ugentligt kommunikerede om arbejdsrelaterede emner. Ansatte fra udviklingsdivisionen er røde. De gule arbejder i produktionsfabrikken. s i g n i fi k a nt e eller ej. Resultaterne: Der viste sig nogle klare tendenser, siger Morten Lundsgaard Degn: Analysen dokumenterede, at de to organisationer produktion og udvikling - primært kommunikerede på et opgaveorienteret niveau. Der var relationer mellem de personer, hvor der skulle være relationer for at løse de konkrete opgaver, men der var ikke et bredt netværk. Hele forandringsprocessen er gået ud på at sikre, at der var en stærk relation mellem produktion og udvikling. Når kundeservice ikke bare går på, hvor god du er til at levere produkter i den rette kvalitet og mængde, men også på at levere nye varianter hurtigt og i den rigtige kvalitet på det rigtige sted, så er det vigtigt at de to områder arbejder tæt sammen og har nogle meget stærke bånd mellem sig. Man kan ikke skabe et perfekt netværk, men man kan stimulere et netværk, så det er kendt og måske udvikler sig i den rigtige retning. Derfor har vi valgt at tage fat i de steder, hvor vi så nogle svagheder i netværket. Det er ikke længere dem inde i udviklingsafdelingen - det er vores kolleger. Vi skal holde vores kolleger opdateret, og vi skal snakke sammen med dem. For en af deltagerne i den sociale netværksanalyse, Brian Bruhn Rasmussen, der er projektleder i Customer Ser -
BERLINGSKE NYHEDS- MAGASIN Nr. 18. 22. maj 28.maj 2009 29 SPECIAL RAPPORT Gode råd om netværksanalyse Fra Morten Lundsgaard Degn, funktionschef, Grundfos A/S: Husk Vær grundig i den indledende information om formål med undersøgelsen. Bryd ned på individ-niveau, hvis det er muligt. Bed respondenterne identifi cere eksempelvis de 20 primære relationer. Det gør netværksdiagrammerne mere overskuelige. Pas på Fremvis ikke netværksdiagrammerne på individniveau (brug i stedet de individuelle diagrammer til personlig udvikling via medarbejderudviklingssamtaler.) Spørg ikke om for mange parametre (vælg de tre-fem helt essentielle, f.eks. arbejdsrelaterede relationer, der er afgørende for at gennemføre daglige opgaver.) vice Unit, havde analysen effekt med det samme. Alene det at skulle tage stilling til, hvilke 20 personer man ville inkludere, var en øjenåbner. Det satte i sig selv tanker i gang. Svarene viste også mig personligt, hvor opgaveorienteret jeg er. Hvad snakker man ellers med kollegerne om? Jeg havde afgjort flere arbejdsrelaterede kontakter end ikke-arbejdsrelaterede. Selv om det opfølgende arbejde på Grundfos endnu ikke er ført til ende, mener Morten Lundsgaard Degn også, at effekterne er begyndt at dukke op. Viser vi medarbejderne billedet af de to adskilte afdelinger, er jeg sikker på, at de vil sige, at sådan er det ikke mere. Vi er blevet mere bevidste om, at vi er en del af en helhed. Vi fik et billede af, at der var en grænseflade, der ikke fungerede, og som vi skulle være opmærksomme på at arbejde med. Hurtige effekter: Ifølge lektor og ph.d. Christian Waldstrøm fra Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, der har gennemgået et større antal organisationers netværk, er den hurtige ændring en velkendt tendens: Næsten hver gang overrasker det mig, hvor meget der sker bare ved at få foretaget målingen og sat den i gang. Der sker noget ved, at vi taler om relationer på en ny måde. Vi taler nemlig ikke bare om netværk, men vi gør det mere kvalificeret: Hvordan er det, vi ønsker vores organisation skal se ud rent netværksmæssigt. Hvilke processer og dynamikker er i spil? Morten Lundsgaard Degn bruger allerede på det nære plan resultater fra netværksanalysen som baggrund, når han fører medarbejderudviklingssamtaler: Hvis den enkelte ønsker feedback på baggrund af det, jeg kan se i resultaterne, inddrager jeg det. Ellers ikke, understreger han. Analysen af relationerne viste også flaskehalse i Grundfos-organisationen, og netop dette betegner Morten Lundsgaard Degn, som den måske største aha-oplevelse: Vi spurgte jo, hvem man gerne ville kommunikere mere med. Vi fandt nogle personer, der svarede: Jeg ønsker ikke at kommunikere med flere, end jeg gør, men hvor næsten alle andre i analysen havde peget på vedkommende og sagt, at kommunikation med vedkommende er essentiel. Det var en øjenåbner for mig, fordi jeg ved, hvem personerne er. Det kan stadig være et udtryk for flere ting, måske for at personen er overbelastet, eller det kan være et udtryk for, at personen er dårlig til at uddelegere. Men for mig som leder var den information guld værd. Og at Grundfos vil gå videre med netværksanalysen som metode, er han ikke i tvivl om. Men det bliver ikke lige nu og her. I en krisetid prioriteres forretningen. Netværksanalysen har været præsenteret for selskabsledelsen og for direktionen i det danske produktionsselskab, og det er besluttet at tage det op igen på et senere tidspunkt. Det er min vurdering, at det at bruge netværksanalysen til at skabe et anderledes billede af en organisation på et tidspunkt kan komme ind og blive en del af virksomhedens strategiske kompetenceudvikling. redaktion@bny.dk
BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN Netværksanalyse Kend de usynlige netværk i din virksomhed Danske virksomheder har kastet sig over sociale netværksanalyser, der er ved at blive et modent værktøj til også at belyse performance og innovation. Analyserne af de interne relationer giver ny indsigt, men leverer ikke færdige svar, pointerer ekspert i netværksanalyse, lektor Christian Waldstrøm fra Handels- højskolen, Århus Universitet. AF TOMMY KAAS B evæger man sig rundt i en labyrint, kan det være svært at fornemme, om der er noget system i den måde, gangene er placeret på. Men ser man den fra oven, danner der sig pludselig et kunstfærdigt mønster. Aha-oplevelsen svarer til den øjenåbner, netværksanalysen kan være, når den pludselig giver os mulighed for at betragte f.eks. måden, en virksomheds ansatte kommunikerer på, i et helt nyt perspektiv. Det mener ph.d. Christian Waldstrøm, lektor ved Handelshøjskolen, Århus Universitet. Christian Waldstrøm er blandt den håndfuld danskere, der ved mest om at analysere sociale netværk. Han afleverede i 2003 som den første herhjem- me sin ph.d.-afhandling om emnet og er i dag ved siden af forskerstillingen partner i firmaet Unilyze, der har specialiseret sig i at analysere sociale netværk i virksomheder og organisationer. Han er forfatter til bogen Ledelse af netværk Virksomhedens skjulte ressource og er på vej med endnu en titel, Corporate Networking, der skrives i samarbejde med Christian Stadil. Ord som netværk og networking har været flittigt brugt i erhvervslivet de seneste år, men det meste af snakken har ifølge Waldstrøm bevæget sig på et overfladisk niveau. I den seneste tid er der dog sket store ændringer. Jeg har aldrig kunnet forstå, at man har skullet kalde alt for netværk, f.eks. alle interne grupper og teams, men nu er mætningspunktet omsider nået, siger lektoren, der mærker færre forespørgsler på foredrag om netværk. Til gengæld er der en markant stigende interesse fra virksomheder, der vil have de interne snitflader røntgenfotograferet gennem en social netværksanalyse. Man kunne forvente, at virksomheder i en krisetid ville skære den slags væk, men det er nemt at se, hvorfor de ikke gør det. I tider med vækst kigger man udad. Det er dér, markedet og mulighederne er. Når der så ikke omsættes så meget, kigger man indad. Man stiller sig selv spørgsmål som: Har vi egentlig det rigtige potentiale, udnytter vi de ressourcer, vi har, er vi gearet til både vækst og til mindre ekspansive perioder. Og så leder man efter værktøjer, der kan give svarene. Modent værktøj: Vi er nu ovre den første krise-panik og i gang med at orientere os. Hvordan klarer vi os bedst igennem. Men derudover er der en anden årsag til, at netværksanalyser vinder frem netop nu, påpeger Århus-lektoren. Netværksanalysen som værktøj har nået en form for modenhed. Vi kan måle på netværk, og vi kan begynde at sige noget kvalificeret om, hvordan relationer hænger sammen med performance, innovationsprocesser i virksomheden, og hvordan man kan koble det til andre mål i virksomhederne, siger Christian Waldstrøm. Hans partner i analysefirmaet Unilyze, Jens Martinus Pedersen, tilføjer: Ledere er i vidt omfang nødt til at basere sig på mavefornemmelser, men her kommer en analyseform, der bygger på fakta. Og når man først har gennemført analysen og har resultaterne, kan man med medarbejderne tale om tingene på helt andre måder. Det åbner for en ny dialog, så man kan tage fat på at løse problemerne. Virksomheder sent i gang: Netværksanalysen er som metode præget af input fra bl.a. sociologien, fysikken, matematikken Vi kan måle på netværk, og vi kan begynde at sige noget kvalificeret om, hvordan relationer hænger sammen med performance og innovationsprocesser i virksomheden CHRISTIAN WALDSTRØM, lektor, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet.
BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN Nr. 18. 22. maj 26. maj 2009 31 SPECIAL RAPPORT Fokus på e-mail-trafik Svendborg Brakes modtager og sender på et enkelt døgn omkring 3000 e-mails. Det svarer til mere end 600.000 e-mails om året. Halvdelen af disse e-mail suser rundt internt i organisationen. Mængden af den interne kommunikation var en af de aha-oplevelser, der kom ud af en netværksanalyse, som Svendborg Brakes fik foretaget sidste sommer. Virksomheden leverer bremsesystemer til vindindustrien, og virksomheden har de sidste fem-otte år oplevet en stor vækst. Svendborg Brakes ville med analysen gerne se nærmere på de interne ser, og hvorvidt disse kunne procesunderstøtte kravet om nul fejl og hurtig levering. Kravet kom i stigende grad i fokus, da kapitalfonden Doughty Hanson overtog firmaet i 2008. Det mest overraskende har været, at vores virksomhed har så vildt meget kommunikation, og at fire-fem personer sidder med størstedelen af kommunikationen. Medarbejdere med høj anciennitet giver i vores virksomhed de tungeste knudepunkter. Så det handler også om at overlade mere ansvar til andre, hvis vores organisation skal være så fleksibel, som vi gerne vil have, fortæller Gitte Hartwig, internal business developer, Svendborg Brakes. og biologien. Teorierne udvikles fortsat, men helt konkret bruges metoderne også i praksis verden over. Herhjemme analyserer Rigspolitiet netværkene bag bandekriminalitet og prostitutionsmiljøer, og efterretningstjenesterne analyserer terroristceller. Medierne inddrager netværksanalyser som en del af den undersøgende journalistik og let forsinket har også danske virksomheder nu fattet interesse for at undersøge, hvordan de usynlige netværk binder organisationen sammen. Forklaringen på, at interessen er kommet lidt senere til Danmark, er måske, at vores system er mere transparent, vurderer Christian Waldstrøm: I USA er skellet mellem det formelle og uformelle større, og derfor har amerikanske virksomhedsledere større behov for at finde ud af, hvad der sker under overfladen.. Fuldt tastatur Mail på mobilen Kontoret i lommen... Turbo 3G erhvervstelefon med fuldt tastatur, så du nemt kan oprette dokumenter og skrive mails. Har 3 touchscreen, der autoroterer, når du vender telefonen. Tilgå telefonens forskellige funktioner via det smarte panelinterface. Pa nelerne kan udskiftes efter behov. Outlook synkronisering Office applikationer MS Windows Mobile 6.1 GPS Stereo Bluetooth Få nyheder via internettet (RSS feeds) Lang batteritid 3,2 Erhverv * Prisen gælder ved oprettelse af Mobildeal 499 med 12 måneders binding. Mobildeal fås med to bindingsperioder (24/12 mdr.). Oprettelsen koster 79,20 kr. pr. abonnement. Ved forbrug af opkald til interne numre udover 1.000 minutter pr. mdr. udgør minutprisen 0,40 kr. Forbehold for trykfejl, prisændringer og udsolgte varer. Tilbuddet er gældende i perioden 7. maj - 24. maj 2009. Alle priser er oplyst i DKK og er ekskl. moms. Tilbuddene er gældende til virksomheder med CVR-nummer. annonce 187x125.indd 1 06/05/09 17:22:36
BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN Nr. 18. 22. maj 28.maj 2009 32 Netværksanalyse Netværksanalyse viste vejen til ny struktur Erhvervs- og Selskabsstyrelsen havde gennem 1990 erne fået stadig fl ere nye opgaver. Før arbejdede styrelsen kun med virksomhedsregistrering og -regulering, men efterhånden fyldte arbejdet med at sikre regeringens løfter om administrative lettelser mere og mere. Sammenhængskraften var i fare. Styrelsen risikerede at få et hus, der ikke hang sammen, men også at miste muligheder, hvis de to grupper medarbejdere ikke var i tilstrækkelig dialog. Derfor bestilte styrelsen i 2005 netværkseksperten Christian Waldstrøm til at foretage en analyse af kommunikationen, som i første omgang bekræftede forventnin- gerne: Den gamle del af styrelsen hang godt sammen, mens det kneb med samarbejdet mellem gamle og nye medarbejdere. Men analysens resultater dokumenterede også, hvordan tre erhvervscentre i styrelsen kommunikerede så kraftigt på tværs af kontorerne, at konklusionen blev at slå de tre centre sammen til ét. For som ledelsen konkluderede: Det er bedst at have en organisationsstruktur, der afspejler den virkelige verden. Pas på de nemme fortolkninger: Det er let at blive fascineret af de fængslende diagrammer, men man skal huske én ting, understreger Christian Waldstrøm: Netværksanalysen alene giver ikke svaret, og resultaterne er mindre entydige end f.eks. svarene fra en tilfredshedsmåling. Men har man foretaget en netværksanalyse, har man et fantastisk udgangspunkt for at stille en masse spørgsmål. Hvorfor taler disse to afdelinger ikke sammen, hvorfor er mænd mere centrale end kvinder, hvorfor er nye ingeniører ikke så centrale som ældre ingeniører? Spørgsmålene må man arbejde videre med i organisationen, og man skal passe på ikke at drage forhastede konklusioner, advarer Christian Waldstrøm. Det er en udfordring, at analysens resultater kræver oversættelse, og det er den efterfølgende dialog med virksomhederne, jeg også finder mest givende ved de analyser. Der er sjældent nemme svar og hurtige løsninger: Fordi nogle medarbejdere ikke spørges meget til råds, betyder det ikke nødvendigvis, at de ikke bidrager og kan undværes. At to afdelinger ikke kommunikerer, er ikke nødvendigvis negativt. Og at to afdelinger kommunikerer meget med hinan- Ledere er i vidt omfang nødt til at basere sig på mavefornemmelser. Her kommer en analyseform, der bygger på fakta Jens Martinus Pedersen, partner, Unilyze. den, kan sagtens være et tegn på, at nogle formelle procedurer ikke fungerer hensigtsmæssigt, så folk selv skal bruge en masse tid på at finde rundt i organisationen, siger han. redaktion@bny.dk Arvingernes lukkede netværk NORSKE MILLIARDÆR-ARVINGER HOLDER TIL I ET LUKKET NETVÆRK. Det påviste den norske avis Verdens Gang og webmediet e24.no i 2007 i en stor analyse, der kulegravede netværket mellem arvinger fra de 400 rigeste familier i Norge. Med udgangspunkt i de 400 største familieformuer fandt medierne unge familiemedlemmer med profiler på den sociale netværkstjeneste Facebook. 153 profiler fandt de, og i Facebooks vennelister kunne medierne nu se, hvem de rige foretrak som venner. Før to personer kan være venner på Facebook, skal begge godkende forbindelsen. Venskabsrelationerne blev nu downloaded og behandlet som data i en analyse, der afdækkede tendenser, som ifølge norske magtforskere gav et ukendt indblik i det specielle liv på toppen af samfundet. Dette er en meget interessant kortlægning af netværk, vi kender ret dårligt i dag. Jeg tror, disse netværk vil have betydning for fremtiden, sagde Trygve Gulbranssen, magtforsker og professor ved Universitetet i Oslo. At de unge, smukke og rige finder sammen, er ingen tilfældighed, mente forskerne. En af færdighederne, man må have som arving, er evnen til at vælge de rigtige venner. Denne analyse viser, hvordan elitens netværk reproduceres, sagde samfundsgeograf Karl- Fredrik Tangen, Markedshøyskolen, Oslo. Der var mange gamle penge repræsenteret i netværket, men at den mest centrale person i hele det norske jetset-netværk var datter af en fabrikant og dermed nyrig, er interessant, mente Tangen. Det at de nyriges børn er så centrale, viser, at penge åbner netværkene. redaktion@bny.dk Artiklerne fra VG og e24.no kan fi ndes her: www.e24.no/supernettverket/
JPHumanResource 27. udgave september 2010 Vidensdeling med mening Virksomheder spilder medarbejdernes tid på overflødige netværk. Direktøren fik ny indsigt På trods af 26 år i direktørstolen lærte chefen nye sider af Abena efter en netværksanalyse. KLAR TIL Katastrofen Da tsunamien ramte, erfarede Unicef, at organisationens netværk ikke fungerede. Det vil generalsekretær Steen M. Andersen for alt i verden forhindre sker igen. xxxxxxxxxxxxxxxx 03 2010 JP HumanResource
Vidensdeling spilder medarbejdernes tid Vidensdeling er et af tidens store hurra-ord, men uden fastdefinerede mål fører det blot til øget spild af medarbejdernes tid. Det misforståede fokus på vidensdeling er en af faldgruberne, som en netværksanalyse kan afdække. tekst Morten Steen V idensdeling er godt. Meget vidensdeling er ekstra godt. Sådan har mantraet lydt i efterhånden mange år fra en tilsyneladende endeløs række af konsulenter og ledelsesguruer. Hvis bare medarbejderne i højere grad deler deres viden og udfordringer med hinanden, vil alting forandre sig til det bedre. Virksomheden vil blive mere innovativ, øge effektiviteten, få gladere medarbejdere Der er tilsyneladende ingen grænser for vidensnetværkets velsignelser. Med den information skulle man tro, at de fleste virksomheder tordnede fremad på alle parametre, efterhånden som medarbejderene delte mere og mere ud af deres viden, men sådan ser virkelighedens verden ikke ud. Sat på spidsen risikerer netværket nemlig i bedste fald at være spild af tid. I værste fald kan det true virksomheder på deres eksistensgrundlag. Som regel tror virksomhederne, at det er mangel på kommunikation, som er årsagen, når de oplever problemer. Men når man kortlægger netværkerne, viser det sig som regel, at der er masser af kommunikation. Spørgsmålet er nærmere, om det er de rigtige, som kommunikerer i virksomheden. Et aktivt netværk er ikke lig med et effektivt netværk, siger Christian Waldstrøm, lektor på Handelshøjskolen, Aarhus Universitet. Han har de seneste ti år beskæftiget sig med netværk og netværksanalyse. Irrelevant vidensdeling Ofte dyrker virksomheder netværk #Sådan foregår netværksanalysen trin for trin 1. Når en virksomhed ønsker at analysere et netværk i organisationen, foregår det gennem indsamling af data fra medarbejderne selv i form af interviews eller spørgeskemaer. Typisk sker indsamlingen af svar ved hjælp af et elektronisk spørgeskema. 2. Den enkelte medarbejder skal typisk svare på fire-fem spørgsmål som Med hvem af dine kolleger diskuterer du ugentligt arbejdsrelaterede emner? og Med hvem kunne du tænke dig at kommunikere mere i fremtiden? Medarbejderen skal herefter markere, hvem vedkommende har relationer til ud fra en samlet liste over kolleger i afdelingen eller virksomheden. I gennemsnit tager det 20 minutter at udfylde spørgeskemaet. 3. På baggrund af svarene kan man i analysefasen tegne et tydeligt billede af relationerne mellem medarbejderne. Analysen giver et klart, visuelt indtryk, hvor relationerne illustreres som streger mellem punkter udover en række beregninger og analyser på både hele netværket og enkeltpersoner, f.eks. predefinerede nøglemedarbejdere. For hvert svar vil man se et unikt netværk. Sammenlagt tegner hvert enkelt medarbejders individuelle netværk et overordnet billede af kommunikationen i hele virksomheden. I analysen kan der fokuseres på forskellige niveauer i form af den enkelte medarbejders placering eller relationerne mellem hele afdelinger i netværkene. Det vil også være tydeligt afbilledet, hvis f.eks. udviklingsafdelingen er mere eller mindre afsondret fra produktionsafdelingen. Kilde: Ledelse af Netværk af Christian Waldstrøm (med Bent Engelbrecht), Børsens Forlag, 2007 for netværkets skyld og uden skelen til de overordnede strategiske mål. Gør man den samlede mængde af irrelevant vidensdeling op, vil der være stor risiko for, at antallet af arbejdstimer ikke står mål med resultaterne hvis der da overhovedet findes et på forhånd defineret mål for netværket. Mange skyder for bredt, når de etablerer tværgående strukturer. Forestillingen er, at det skal give bedre arbejdsklima og gøre virksomheden mere innovativ. Man skal huske på, at netværk ikke er et mål i sig selv, men at de skal stemme overens med de overordnede strategier i virksomheden, siger Christian Waldstrøm, der i 2009 udgav bogen Corporate Networking sammen med Christian Stadil. Som den første bog herhjemme kortlagde den otte forskellige typer netværk, som en virksomhed bør have fokus på for at arbejde strategisk med netværk. Det er her, at netværksanalysen kommer ind i billedet som værktøj til at afdække, hvilke relationer der er frugtbare og hvornår medarbejderne spilder deres tid med f.eks. ørkesløse møder og vidensdeling. Metoden kan bruges til rent faktisk at måle, hvad virksomheden får ud af sine interne netværk. En netværksanalyse i Odense Kommune viste, at hver tredje af medarbejdernes relationer ikke var væsentlige i forhold til arbejdsopgaverne primært pga. af et stort antal møder. Og resultatet er langtfra enestående, når virksomheder først kigger nærmere på ressourcerne, som bruges på at netværke på kryds og tværs af afdelinger. Et bredt kig på ledelsebøger over de seneste ti år afslører, at de stort set alle siger, at medarbejderne ikke samarbejder og vidensdeler nok. Det er faktisk sjældent det, som er udfordringen. Det handler ikke om at etablere flere netværk eller tværgående teams, men derimod om at finde ud af, hvordan virksomhederne kan 6 JP HumanResource 03 2010 vidensdeling spilder medarbejderens tid vidensdeling spilder medarbejderens tid 03 2010 JP HumanResource 7
#Christian Waldstrøms 3 gode råd om netværksanalyse 1. Det væsentligste råd er, at virksomheder skal stoppe med at tro på det sludder, der bliver sagt om vidensdeling. Problemet er ikke for lidt viden. Vidensdeling og networking skal ses i sammenhæng med virksomhedens overordnede strategi, så det er de rigtige medarbejdere, som taler sammen. Et aktivt netværk er ikke lig med et effektivt netværk. 2. Find ud af om ordet netværk er det rigtige at bruge. For de fleste virksomheder dækker det over noget, som de ikke rigtig ved, hvad er. Ofte er ord som team eller grupper mere passende og præcise. Faren er, at der ikke findes nogen fælles forståelse, så folk arbejder i forskellige retninger. 3. Lad være med at tro, at du kan overskue din virksomhed som et netværk. Har du fx 100 ansatte, vil der være 4.950 mulige relationer imellem dem. Og der vil givetvis være overraskelser i, hvordan organisationen rent faktisk ser ud. formalisere deres procedurer mere effektivt, siger Christian Waldstrøm, der for godt et år siden var med til at starte Unilyze, som har rådgivet en række store, danske virksomheder inden for netværk. Han sammenligner fokusset på netværk og networking med andre modefænomener som storrumskontorer. Engang var de fleste overbevist om, at de var svaret på alle udfordringer, men i dag har det vist sig, at de åbne kontorlandskaber ofte sænker medarbejdernes effektivitet. På samme vis bør flere forholde sig kritisk til den udbredte tro på networking. Find frem til nøglemedarbejderne Kort fortalt består en netværksanalyse typisk af en spørgeskemaundersøgelse, hvor den enkelte medarbejder svarer på spørgsmål, som fx hvilke kolleger man er afhængig af i dagligdagen, hvilke kolleger man gerne vil have tættere kontakt til, hvem man taler med om ikke-arbejdsrelaterede emner og hvem der har indflydelse på dagsordenen i afdelingen. Svarene giver tilsammen mulighed for at tegne et billede, der består af en masse forskellige punkter i form af medarbejdere, som er internt forbundne. Billedet viser, hvor tæt kommunikationen er mellem de forskellige punkter, og hvem der er forbundne med hvem. Analysen vil også tydeligt illustrere, hvilke medarbejdere der er mest uundværlige. Med sit firma Unilyze, gennemførte Christian Waldstrøm for nylig en analyse af en organisation, der viste, at hvis fem procent af medarbejderne forsvandt nøglearbejderne vel at mærke ville virksomheden miste 25 procent af den interne kommunikation, og det interne netværk ville gå i opløsning. Den slags viden kan være afgørende for at sikre virksomhedens overlevelse og sørge for, at man i tide får rekrutteret frem- vidensdeling spilder medarbejderens tid 03 2010 JP HumanResource 9
tidige efterfølgere til centrale poster. Kræver modige ledere Christian Waldstrøm oplever, at virksomheder, der ønsker at foretage en analyse af sine netværk, typisk befinder sig i to situationer. I den første står virksomheden i et vadested, hvor den har brug for at ryste posen og få nye indspark, så der kommer andre ting på dagsordenen. I den situation er organisationen lydhør over for at De fleste begynder med at sige, at de skal have en lille undersøgelse, der egentlig blot skal dokumentere, at afdeling A og B ikke vidensdeler tilstrækkeligt. #Blå bog Christian Waldstrøm Christian Waldstrøm er cand.merc. og ph.d. og har siden 2000 beskæftiget sig indgående med netværk i mange afskygninger som både forsker og konsulent og er i dag en af de førende danske forskere inden for netværk og netværksanalyse. Han er ansat som lektor på Handelshøjskolen, Aarhus Universitet. Christian Waldstrøm er (med)forfatter til bøgerne Ledelse af Netværk og Corporate Networking. Sidstnævnte er kåret som en af de bedste ledelsesbøger i 2009 af både Børsen og JP. Derudover er han partner i Unilyze Danmarks førende konsulentfirma inden for organisatoriske netværksanalyser. prøve en anderledes tilgang Den anden situation som er den mest fremherskende omfatter virksomheder, der står over for større udfordringer som fx integration af medarbejdere efter en fusion, flytning af medarbejdere til nye kontorer eller organisationsændringer efter nedskæringer. De fleste begynder med at sige, at de skal have en lille undersøgelse, der egentlig blot skal dokumentere, at afdeling A og B ikke vidensdeler tilstrækkeligt. Ofte viser det sig, at der er masser af kommunikation mellem de to. Men spørger man ind til, hvad formålet egentlig er med vidensdelingen i forhold til den overordnede strategi i virksomheden, findes der som regel ikke et klart svar. Faktisk behøver de to afdelinger måske slet ikke vidensdele, og så er det kun godt, at de ikke spilder hinandens tid. Christian Waldstrøm peger på, at det som leder kræver et vist mod at gennemføre en netværksanalyse. Man skal nemlig ikke forvente at få svar på de udfordringer, som analysen peger på. Til gengæld vil røntgenbilledet af organisationen afsløre alle problemerne. Netværksanalysen giver ikke svarene, men sætter fingeren på de ømme punkter. Det er ikke givet på forhånd, hvad analysen peger på i sidste ende, fordi det er virksomhedens egne ansatte, som kommer med svarene i undersøgelsen. Derfor er det svært for ledelsen bagefter at sige, at konsulenten har misforstået virksomheden, hvis der kommer et ubehageligt eller uventet resultat ud af analysen. På den måde kræver det mod at gennemføre en netværksanalyse, for vi skal nok hjælpe med at finde de rigtige svar, men ledelsen skal selv tage ansvar for at implementere evt. ændringer og kommunikere klart ud, hvad man så gør. #Det kan en netværksanalyse fortælle om en organisation - Hvem er de faktiske nøglepersoner i organisationen? - Hvad ville der ske med kommunikationen, hvis fem nøglemedarbejdere bliver rekrutteret af en konkurrent? - Hvad sker der, hvis en influenzaepidemi rammer 15 procent af medarbejderne? - Hvilke medarbejdere er bindeled, som du ikke er klar over i det daglige arbejde? vidensdeling spilder medarbejderens tid 03 2010 JP HumanResource 11
J e g h a v d e s l e t i k k e t æ n k t p å d e n l ø s n i n g Abena ville flytte en afdeling til nye kontorer, og en netværksanalyse skulle hjælpe med at finde den bedste fordeling. Det endte med en helt anden løsning end direktøren havde planlagt. tekst Morten Steen Efter 26 år i direktørstolen regnede Arne Terp-Nielsen ikke med, at der var noget i virksomheden Abena, som kunne overraske ham. Som søn af grundlæggeren havde han været med fra begyndelsen og kendte hver en afkrog og arbejdsgang i organisationen. Troede han. Så fik Abena foretaget en analyse af sit interne netværk i forbindelse med en fysisk omrokering af kontorlokalerne, og direktøren lærte nyt om sin virksomhed. Vi sad som sild i en tønde, så da en nabovirksomhed flyttede fra bygningskomplekset og efterlod nogle tomme lokaler, besluttede vi os for at udvide kontorpladsen. De nye lokaler lå kun 100 meter væk, men udfordringen var at finde ud af, hvem der nu skulle sidde i de nye kontorer. Vi var allerede delt op i tre afdelinger, siger Arne Terp-Nielsen. Jeg havde slet ikke tænkt på den løsning 03 2010 JP HumanResource 13
Hans første tanke var at flytte hele administrationen. Virksomheden er opdelt i tre afdelinger en administrativ del, der omfatter indkøb af råvarer, salg og bogholderi, en teknisk afdeling, der står for vedligeholdelse af maskineri og programmering af de tekniske dele, og til sidst selve produktionsafdelingen, som styres af en gruppe værkførere. Inden administrationen blev flyttet, besluttede ledelsen sig for at gennemføre en analyse af netværkene i virksomheden sammen med Jens Martinus Pedersen, Unilyse, for at sikre sig, at det var den bedste løsning. Det var det ikke, viste det sig. Administrationen har konstant kontakt med produktionsafdelingen, hvor de kommunikerer om al den daglige drift. Hvis indkøbsafdelingen kom for langt væk fra produktionsdelen, ville vi tabe for mange ting på gulvet, fortæller Arne Terp-Nielsen. Alternativ løsning Løsningen blev, at det kun er salgsafdelingen, som flytter til de nye lokaler. Samtidig besluttede ledelsen sig for at bygge helt nye kontorer i selve produktionsafdelingen, så værkførerne, den tekniske afdeling og dele af administrationen kan komme endnu tættere på hinanden. Netværksanalysen var en ahaoplevelse for mig. Den viste, at vores værkførere er så centrale, at de styrer alt i virksomheden. Al kommunikation kører gennem dem. Det havde jeg slet ikke været klar over i det omfang. I dag sidder de rent fysisk meget yderligt placeret i forhold til de andre afdelinger, så vi har besluttet os for at flytte dem tættere sammen. Abena fremstiller bl.a. bleer til børn og voksne. Produktionen foregår på 14 maskiner, der hver er 80 meter lange. De er fuldautomatiske og står for hele produktionsprocessen, hvor råvarer puttes ind i den ene ende, og det færdige produkt kommer ud i den anden. En enkelt maskine producerer Illustrationen viser, hvordan medarbejderne (cirklerne) hos Abena deler viden om nye idéer. Jo større cirkel, desto flere kolleger bruger medarbejderen som sparringspartner. F.eks. er tre medarbejdere i den blå afdeling i vid udstrækning vigtige, når det glæder kommunikation om nye ideer. Til gengæld deler kun fire medarbejdere fra den lilla afdeling viden om nye ideer med medarbejdere fra andre afdelinger. Analysen viser også, at fem medarbejdere står for 25 pct. af al kommunikation om idéer. # Hvem er Abena Abena-koncernen blev grundlagt i 1953 af Jens Terp-Nielsen. Virksomheden, som dengang hed Sækko A/S, solgte hovedsageligt jutesække til landbruget. I 1980 etablerede Sækko egen fabrik til produktion af bleer og hygiejnebind under navnet Bambo og begyndte at eksportere til mere end 55 lande over hele verden. Den familieejede virksomhed ændrede i 2003 navn til Abena og producerer et bredt sortiment inden for emballage, affaldssystemer, personlige værnemidler, forbrugsstoffer, engangsartikler og plejeprodukter. Samlet set er koncernen i dag repræsenteret med egne selskaber i Danmark, Norge, Sverige, Tyskland, Holland, Frankrig, England og Polen. Dertil kommer et stort antal distributører i Afrika, USA, Canada, Asien, Australien og New Zealand samt i en række europæiske lande. Kilde: Abena 600-700 bleer i minuttet. Maskinerne kører i døgndrift, så det er afgørende for virksomheden, at der er et konstant flow i produktionen. Derfor er kommunikationen mellem produktionsafdelingen og den administrative afdeling, som står for logistik og indkøb af råvarer, så vigtig. Hvis en lastbil med råvarer bliver forsinket, er det afgørende, at produktionsafdelingen får det at vide med det samme, så de kan nå at omstille produktionen til et andet produkt. Det er rigtig dyrt, når maskinerne står stille, forklarer Arne Terp-Nielsen. Svarprocent på 90 Abena har 400 medarbejdere, hvoraf 70 er funktionæransatte, mens resten er timelønnede. Netværksanalysen blev Jeg har været her, siden vi var 11 medarbejdere i produktionen i dag er vi 400 så jeg kender lidt til det hele. Det fascinerer mig, at der alligevel er ting, som kan overraske mig. foretaget blandt alle funktionærerne. De modtog en mail fra direktøren, hvorefter de i et elektronisk spørgeskema skulle svare på, hvilke kolleger de kommunikerede med både fagligt og socialt og hvor ofte de gjorde det. Svarprocenten lå på 90. En af de ting, som har jeg har lært af netværksanalysen, er, at medarbejderne ikke skal længere end 30-40 meter væk fra hinanden, før kommunikationen går tabt. Tidligere har jeg ikke fokuseret nok på afstanden, fordi jeg tænkte, at vi sidder jo alle ved en computer og kan køre #Gode råd fra Arne Terp-Nielsen Hvis man er direktør i en organisation på mere end 60-70 medarbejdere, kan man ikke have styr på alting, selv om man tror det. Netværksanalysen har været et godt værktøj til at se, hvem der er de vigtigste i organisationen, og hvem der kommunikerer med hvem. Resultaterne er gode at diskutere ud fra, så man ikke bare beslutter sig på baggrund af mavefornemmelser. Hos os har det betydet, at vi ikke lader de eksisterende fysiske rammer være afgørende for, hvordan vi indretter os. I stedet for at vælge den billigste løsning har vi valgt at investere i en ombygning. På længere sigt tror jeg, at det kan give os en besparelse, fordi 25 medarbejdere ikke skal løbe 100 meter frem og tilbage mange gange i løbet af en dag. Det kan spare en del arbejdstid. kommunikationen over mail. Analysen har vist, at det ikke er godt nok, og det er en vigtig erfaring, siger Arne Terp- Nielsen. Undersøgelsen har desuden haft den effekt, at medarbejderne i højere grad føler sig som en del af beslutningsprocessen i forhold til omrokeringerne. Der var nogen, som var lidt trætte af, at de skulle flytte kontor. Nu har vi fået dokumentation for, hvad der er den bedste løsning, og det er medarbejderne selv, som er kommet med svaret. Arne Terp-Nielsen vil fremlægge analyseresultater for de øvrige direktører i koncernen, der også har fabrikker i Sverige og Frankrig. Han regner også med at gøre brug af dem næste gang, der skal rokeres rundt på medarbejdere i organisationen også i forhold til sin egen position. Analysen vil være i mine tanker fremover. Min egen fysiske placering vil også blive mere central, så jeg ikke sidder i et hjørnekontor i yderkanten af virksomheden. Det vil jeg helt sikkert ændre på. 14 JP HumanResource 03 2010 Jeg havde slet ikke tænkt på den løsning Jeg havde slet ikke tænkt på den løsning 03 2010 JP HumanResource 15
Vi trængte til at anskue tingene på en ny måde Da Novo Nordisks kliniske udviklingsområde skulle flytte til nye lokaler, besluttede Anne Prener at supplere de sædvanlige arbejdsklimaundersøgelser og teambuilding events med en netværksanalyse af afdelingens medarbejdere. tekst Marie Tromborg foto pr # Nyansatte og erfarne I januar 2008 blev Anne Prener sat i spidsen for et nyt område i Novo Nordisk. Det nye område arbejder med udvikling af ny medicin til blødere, og adskiller sig derfor fra resten af Novo Nordisk, som primært laver medicin til diabetikere. Afdelingens 100 medarbejdere er en blanding af medarbejdere, der tidligere har arbejdet i andre afdelinger og helt nyansatte. Siden 1992 har Anne Prener en gang om året haft medarbejdere i sin afdeling i Novo Nordisk igennem arbejdsklimaundersøgelser og teambuilding. Men sidste år skulle det være anderledes. I april 2009 skulle hendes område, der arbejder med at udvikle ny medicin til blødere flytte til nye lokaler med åbent kontorlandskab. Vi er et nyt område, der vokser kraftigt, og selvom en del af medarbejderne blev ansat udefra, så kom mange af dem fra andre afdelinger i Novo Nordisk og var vant til at arbejde med Novo Nordisk diabetes-forretning. Så jeg tænkte, at vi trængte til at anskue tingene på en ny måde. Novo Nordisk er en virksomhed, der bygger meget på relationer, og derfor var det oplagt med en netværksanalyse, siger Anne Prener, der er Vice President for Hæmostaseudviklingsområdet i Novo Nordisk. Derfor besluttede hun at foretage en netværksanalyse frem for de sædvanlige spørgsmål i et spørgeskema, som mange af medarbejderne allerede havde set så mange gange. Klimaundersøgelserne og den efterfølgende snak fungerer jo fint, men jeg syntes, vi trængte til en ny måde at kigge på hinanden på, og hvordan vi kommunikerer og deler viden med hinanden. Især når afdelingen var ny, var det rart at have noget at forholde sig til. Og med en netværksanalyse får man et visuelt billede af, hvordan kommunikationen og vidensdelingen foregår, siger Anne Prener. Fagligt fokus Og netop det visuelle billede var hun interesseret i frem for resultaterne fra typiske arbejdsklimaundersøgelser, hvor medarbejderne rater forskellige parametre og derfor giver resultater i form af tal og gennemsnit. Spørgsmålet i forbindelse med flytningen til de nye åbne kontorer fra de sædvanlige cellekontorer var, om en placering i projektgrupper på tværs af baggrund og uddannelse ville give den bedste interaktion, eller om det var bedre for alle at sidde sammen Vi trængte til at anskue tingene på en ny måde 03 2010 JP HumanResource 17
med de kolleger, der havde samme uddannelse eller baggrund. Netværksanalysen kunne give Anne Prener et helt klart billede af hvem, der havde mest gavn af at sidde sammen på en helt anden måde, end en typisk klimaundersøgelse ville kunne. For sådan en fortæller oftest intet om netværk og vidensdeling. Derfor gik hun med kyndig hjælp og rådgivning fra konsulenterne i Unilyze i gang med at udforme spørgsmål om medarbejdernes netværk i hverdagen. Anne Prener valgte primært at fokusere på det faglige netværk frem for det personlige. Jeg valgte at fokusere på det faglige netværk, fordi vi er en ny afdeling med et miks af helt nyansatte og medarbejdere, der har været her i mange år. Jeg ville gerne fokusere på at få de to grupper integreret og derved udnytte al den viden, vi tilsammen havde, siger Anne Prener. Brugbart billede En svarprocent på 93 fortalte, at det ikke kun var hende, der syntes, det kunne være sjovt med en ny og anden type arbejdsmiljøundersøgelse. Samtidig gav den høje svarprocent en vis tyngde til analysen. I vores situation var en netværksanalyse det helt rigtige. Det første billede, vi fik som resultat af analysen, var et helt tæt garnnøgle, hvor der var streger imellem stort set alle medarbejdere på kryds og tværs. Det var på én gang forvirrende og betryggende at se, at de fleste har kontakt med hinanden i en eller anden form. Så lavede vi en masse underanalyser, og de viste nogle klare billeder, siger Anne Prener og fortsætter: Det gav et billede af hvilke medarbejdere, der kommunikerer med hvem og om hvad. Og analysen viste da også, at der foregår mest vidensdeling internt i projektgrupperne, så derfor var det oplagt at placere grupperne sammen. Novo Nordisk er en virksomhed, der bygger meget på relationer, og derfor var det oplagt med en netværksanalyse. # Anne Preners 3 gode grunde til at få lavet en netværksanalyse: 1. Du får et billede af, hvordan I arbejder. Normalt får man altid tal eller en samtale at forholde sig til, men med et konkret og visuelt billede appellerer man til noget andet. Og det giver dig et andet ståsted for efterfølgende handling og diskussion. 2. Netværksanalysen giver dig mulighed for at lave alle de analyser, du kan komme i tanke om. Du får en meget bred viden, som du kan krydse på alle tænkelige måder. 3. Det vil inspirere medarbejderne, at man kigger på tingene på en anden måde. Det er ikke de samme spørgsmål, som de har prøvet før uanset om de har været i din virksomhed eller et andet sted de sidste ti år. Samtidig gav netværksanalysen Anne Prener og resten af afdelingens medarbejdere, som alle fik lov at se analysen i anonymiseret form, en viden om, at især én projektgruppe ikke havde megen kontakt til de øvrige projekter. De sidder nu i midten af vores nye lokale, og på den måde er de blevet mere integreret, siger Anne Prener, der også blev opmærksom på, at de forskellige projektledere har et behov for at vidensdele og netværke, som ikke bliver fuldstændig naturligt opfyldt, når de i de nye lokaler sidder med hver sin projektgruppe. Men jeg tror, at alene det, at vi (Anne Prener selv samt pågældende medarbejdere red.) er opmærksomme på behovet for vidensdeling, sikrer, at det sker i højere grad i dagligdagen, vurderer Anne Prener. Alt i alt har netværksanalysen været en god start for den nye hæmostaseafdeling. Det har sat fokus på share better practise, og medarbejderne har haft mange gode snakke om, hvordan vidensdeling opnås bedst og mest effektivt. Det eneste, jeg ville gøre om, er måske at bruge mere tid til forberedelsen sammen med min ledelsesgruppe forud for netværksanalysen. Jeg tror, vi kunne have brugt svarene til langt flere ting, hvis vi inden havde gjort os helt klart, hvad vi ville opnå, så spørgsmålene kunne være blevet drejet i den retning. Så næste gang vi skal lave netværksanalyse i afdelingen, vil jeg sætte mere tid af til forberedelsen. Men der bliver garanteret en næste gang, siger Anne Prener. 18 JP HumanResource 03 2010 Vi trængte til at anskue tingene på en ny måde Vi trængte til at anskue tingene på en ny måde 03 2010 JP HumanResource 19
Jeg tør blive udfordret af mit netværk Unicefs generalsekretær Steen M. Andersen dyrker sit netværk og bruger netværkets gode råd og idéer til at effektivisere og udfordre organisationen. Også selvom de velmente råd kræver store ændringer. tekst Mette Seimann Simensen foto jeppe carlsen T ragedien skete i juledagene 2004. Arbejdstempoet blandt medarbejderne hos Unicef var tæt på stillestående, da møder, deadlines og arbejdsrelaterede opgaver var skiftet ud med julegås og familiehygge. Men med et bølgeslag kom tempoet op i allerhøjeste gear, da en altødelæggende tsunami ramte Asien og skabte en voldsom katastrofe. I løbet af få dage blev generalsekretær Steen Andersen vidne til, hvordan en naturkatastrofe satte Unicef under voldsomt pres og udstillede manglerne i organisationen. Masser af bidragydere ønskede at hjælpe de nødstedte i Asien, og vi fik meget travlt. Men vi var slet ikke gearet til at imødekomme alle de bidragydere, der ringede ind. Vores It-systemer var for langsomme, Jeg tør blive udfordret af mit netværk 03 2010 JP HumanResource 21
Q&A Hvorfor er netværk vigtige? Netværk er vigtige, hvis man vil skabe fremdrift og udvikle sin organisation. Det kan et netværk hjælpe med, hvis man udnytter det rigtigt. Netværket kan inspirere, komme med gode idéer og input til de udfordringer, man står over for, og man kan selv bidrage til glæde for andre. Hvornår mener du, at netværk er effektive og brugbare? Når man investerer i sit netværk og plejer det, kan man få ekstremt meget nytte af det. Men det kræver altså, at man lægger tid i det, og at man er villig til at bidrage og tage imod. På et tidspunkt foreslog en fra mit netværk, at jeg skulle tage kontakt til generalsekretæren for Foreningen Grønlandske Børn, da jeg ytrede ønske om at gøre noget for børnene i Grønland. Selvom vi som udgangspunkt er konkurrenter, har vi fået et rigtig godt samarbejde med gode resultater. Et samarbejde, der langt hurtigere blev en realitet på grund af mit netværk, som arrangerede mødet, end hvis jeg selv skulle initiere det. Hvornår mener du ikke, at netværk er effektive og brugbare? Når man bare går ind i netværk for netværkets skyld og for at få det på cv et. Man skal investere i sit netværk og være villig til at give noget tilbage. Man kan ikke forvente at få uden at give noget igen. Jeg har engang deltaget i et netværk med folk fra lignende stillinger som jeg, og det gav masser af mening i begyndelsen. Jeg fik meget ud af netværket og følte også, at jeg kunne bidrage en del. Men efterhånden udvandede netværket sig, og da jeg ikke længere kunne se, hvordan jeg skulle bidrage, og hvordan jeg fik noget igen, meldte jeg mig ud. Hvis ikke man kan eller vil bidrage til netværket, er det bedre at melde fra. Hvad betyder det for Unicef, at medarbejderne netværker internt? For det første medfører de interne netværk masser af idéer, inspiration og tiltag. Vi får bl.a. masser af idéer fra hinanden gennem vores online idékatalog, hvor vi uploader projekter, undersøgelser og idéer til inspiration for hinanden. Jeg har oplevet, at danske projekter har inspireret andre lande til lignende tiltag, og vi skeler naturligvis også til projekter udefra, som er tilgængelige for os. Der er ingen grund til at bruge tid og penge på at opfinde den dybe tallerken, hvis den allerede er opfundet. Samtidig kan de interne netværk også afføde store besparelser. Hvis England f.eks. har lavet en kampagne, som vi også kan bruge i Danmark, kan vi spare masser af ressourcer på udvikling osv., og vi sender årligt vores medarbejdere på interne workshops med medarbejdere i lignende stillinger fra andre lande. Medarbejderne kan på den måde netværke og skabe fællesskab med lignende professionelle fra Unicef i andre lande, og vi sparer samtidig penge på dyre efteruddannelser. og ventetiden i telefonen var meget lang, da vi hverken havde nok personale eller de rette administrative værktøjer. Rigtig mange fejl og mangler dukkede op i disse uger, erindrer Steen Andersen. Alligevel lykkedes det Unicef at indsamle knap 40 mio. kr. på fire uger. Noget nær det højeste beløb, der er indsamlet i Danmark på så kort tid til en enkelt sag. Netværk skal analyseres Generalsekretæren brugte ikke tiden på at sole sig i den danske indsamlingssucces. Han fik kendskab til et konsulenthus, der kunne hjælpe med at optimere processerne og skabe bedre sammenhæng mellem de forskellige afdelinger for at være bedre rustet til næste katastrofe. ITsystemtet blev udskiftet, de økonomiske og administrative processer blev optimeret, og konsulenterne tydeliggjorde, hvor Unicef burde sætte ind også mellem de forskellige afdelinger. Generalsekretæren har derfor besluttet at få analyseret det interne netværk hos Unicef Danmark i løbet af efteråret med hjælp fra ph.d., lektor og netværksekspert Christian Waldstrøm fra Århus Universitet og partner i firmaet Unilyze. Netværk har stor betydning for en virksomhed som Unicef. Vi skal skaffe så mange penge som muligt til fattige og nødlidende børn i udviklingslandene, og derfor er # Steen Andersens 3 gode råd til netværk Netværket, du indtræder i, skal være relevant for din virksomhed eller for dig selv. Ellers ender du med at spilde din tid på alt for lange kaffemøder uden indhold eller afkast. Du skal være villig til at pleje dit netværk og deltage seriøst i det. Du skal investere din tid i det og give noget af dig selv. Netværk er ikke envejskommunikation. For at få noget må du også give noget. Engager dig i mange forskellige former for netværk. Der skal meget til for at blive udfordret hele vejen rundt. Et bestemt netværk kan måske give dig en masse på forretningsudvikling, mens et andet kan give indblik i interessenter, som du ellers ikke ville have adgang til. vi var slet ikke gearet til at imødekomme alle de bidragydere, der ringede ind. 22 JP HumanResource 03 2010 Jeg tør blive udfordret af mit netværk Jeg tør blive udfordret xxxxxxxxxxxxxxxx af mit netværk 03 2010 JP HumanResource 23
det vigtigt, at vi kan optimere og effektivisere vores forretning. Når hr. Jensen ringer ind og får fat i en medarbejder fra kundeservice eller salg, fordi han har modtaget et brev, hvor han måske ikke bryder sig om ordlyden eller ikke kan forstå, hvorfor han har modtaget brevet, så er det vigtigt, at vores medarbejder i den anden ende af røret kan forklare hr. Jensen, hvorfor vi har valgt at gøre, som vi gør. Og det kan medarbejderen kun, hvis han har kontakt med de personer, der har udformet brevet, siger Steen Andersen. Undersøgelser kræver handling Han håber, at analysen kan finde de huller, som Unicef netværksmæssigt bør udfylde for at effektivisere og optimere organisationens ressourcer. Kontakten til Christian Waldstrøm er opstået gennem Steen Andersens eget netværk, nemlig gennem bestyrelsesmedlem af Unicef og tidligere landsholdsmålmand i håndbold Christian Stadil. Jeg ved godt, at sådanne undersøgelser ikke har nogen værdi, hvis ikke man er villig til at foretage de ændringer, der skal til for at udfylde hullerne. Det er jeg villig til. Ellers ville jeg ikke lade mig udfordre af mine netværk, og det ville være fuldstændig ligegyldigt at igangsætte netværksundersøgelsen, siger generalsekretæren, som har stået ved roret hos Unicef længe nok til at se organisationen vokse kraftigt. For 10 år siden havde Unicef 15 ansatte og en omsætning # Fakta om Unicef Unicef er verdens største humanitære børneorganisation og opererer i 156 lande med udviklingsprojekter og nødhjælp. Unicef Danmark beskæftiger knap 50 fuldtidsansatte samt hundredevis af frivillige. I Danmark indsamler Unicef 134 mio. kr. årligt, og 80 procent af donationerne gives af privatpersoner, enten gennem faste på ca. 20 mio. kr. I dag har organisationen knap 50 beskæftigede i Danmark og omsætter for 134 mio. kr. Fordi vi har vækstet så me- månedlige bidrag eller til akutte kriser som naturkatastrofer, epidemier og hungersnød. På verdensplan indsamlede Unicef i 2009 mere end 18.722.000.000 kr. til dårligt stillede og nødlidende børn. Heraf kom 5.270.000.000 kr. via midler indsamlet fra private, virksomheder og fonde, mens resten er frivillige beløb doneret af regeringer. get, som vi har, kan jeg kun gisne om, hvilke uformelle netværk, der eksisterer på arbejdspladsen. En netværksanalyse kan vise, hvilke der findes, og forhåbentlig kan vi forbinde de mere uformelle netværk med de formelle netværk, så vi også strategisk kan anvende vores ressourcer bedst muligt. Der findes sikkert uudnyttede idéer og inspiration i massevis i vores organisation. Selvom man til daglig sidder i IT-afdelingen, kan man jo godt have rigtig gode idéer til kommunikationen. Det skal vi udnytte bedre, siger Steen Andersen. medarbejderne skal sikre virksomhedens succes 03 2010 JP HumanResource 25
En netværksanalyse med fokus på samarbejdskulturen betyder, at lærerne på Kragsbjergskolen i Odense kun deltager i møder, som direkte vedkommer dem. Det betyder flere, men også mere relevante møder på skolen. tekst Morten Steen Foto Kragsbjergskolen F lere møder med færre deltagere. Det var et af resultaterne, da Kragsbjergskolen satte fokus på samarbejdskulturen og foretog en analyse af medarbejdernes netværk. Undersøgelsen har gjort skolen klogere på, hvordan lærernes ressourcer kan udnyttes bedre. Med 550 elever, 57 lærere og børnehaveklasseledere, 8 pædagoger, 2 pædagogmedhjælpere, 12 rengøringsmedarbejdere og 2 sekretærer er Kragsbjergskolen en stor virksomhed. Det kræver mange møder hver dag, når undervisningen skal planlægges på skolen i Odense, og der skal tages hånd om den pædagogiske udvikling. For mange møder ifølge netværksanalysen. Det viste sig, at relativt mange af de møder, som blev holdt, ingen relation havde til de ansattes primære opgave nemlig undervisningen. Hidtil har vi siddet 50 lærere i et stort mødeforum og snakket om noget, som en stor del ikke lagde vægt på i forhold til deres daglige arbejde. Derfor har der måske kun været ti lærere, som deltog aktivt i en given diskussion, mens resten følte, at det var irrelevant, fortæller Jan Beck-Larsen, der er souschef på Kragsbjergskolen og har været tovholder på undersøgelsen. Derfor har skolen valgt at satse på flere møder med færre deltagere. Så kan den enkelte få lov til at tage stilling til, om det er relevant for vedkommende at deltage. Resultatet af netværksanalysen betyder, at skolen har besluttet, at tirsdag er fast mødedag, men det ligger som udgangspunkt ikke fast, hvilke møder lærerene skal deltage i. Der er jo ingen grund til, at en overbygningslærer skal snakke om indlæring i de små klasser. Så er det måske mere relevant for matematiklærerne at mødes i et mindre forum, siger Jan Beck-Larsen. Strukturen fungerer Undersøgelsen foregik på den måde, at alle skolens lærere modtog en mail med et online spørgeskema, som de skulle udfylde. Det resulterede i en svarprocent på 80. Det er ifølge Unilyze, der stod bag undersøgelsen, tilstrækkeligt til at analysere ud fra. Netværksanalyser er sårbare overfor lave svarprocenter, da der ikke er mulighed for at kortlægge relationer, for de manglende besvarelser. Som led i fokusset på samarbejdskulturen har analysen også kortlagt netværket for skolens vejledere og deres rolle, når de skal understøtte den pædagogisk udvikling. Kragsbjergskolen har en målsætning # Analysen aflivede myte om elevplaner om at være en såkaldt lærende organisation. Derfor har skolen en række vejledere, der har ansvaret for at støtte lærerenes pædagogiske udvikling. Vi har arbejdet mange år med en vejlederkultur, der fokuserer på, hvordan man lærer videre fra en medarbejder til en anden. Skolen har uddannet en række ressourcepersoner, kaldet vejledere, som har til opgave at viderebringe nye pædagogiske strømninger og hjælpe folk med at rykke sig som lærere. De personer skulle gerne være centralt placeret i vores organisation, forklarer Jan Beck- Larsen. Derfor ville Kragsbjergskolen bruge analysen til at undersøge vejledernes placering i lærernes netværk, og grundlæggende tegnede den et positivt I folkeskolen er der blevet talt meget om elevplaner, som vi ifølge loven skal udfylde en gang om året. De fylder rigtig meget for lærerne den ene gang om året, hvor de skal udarbejde planerne. Men vi kunne se på vores undersøgelse, at det primært var en psykisk belastning, fordi planerne ikke optog tid i dagligdagen. Til gengæld virkede elevplanerne som et dumt stykke arbejde, når de kun blev hevet frem en gang om året. De skulle enten skæres helt væk eller gøres vigtige i forhold til den enkelte elevs udvikling. Vi må ikke skære dem væk, så derfor har vi besluttet at ændre vores målsætning, så planerne skal bruges løbende i samarbejde med elverne og revideres hver måned. Det handler om at finde mening i de opgaver, som man beskæftiger med. Hvis de ikke er en del af det daglige arbejde, virker det meningsløst at udfylde dem en gang om året. billede af samarbejdet. Det var rart at se, at vejlederne er efterspurgte i netværket. Vores skole er inddelt i tre afdelinger med indskoling, mellemtrin og udskoling, og vi kunne konstatere, at alle afdelinger har ressourcepersoner, som de henvender sig til, siger Jan Beck-Larsen. Fokus på nye medarbejdere Som arbejdsplads er integrationen af nye medarbejdere et vigtigt fokusområde på Kragsbjergskolen. Netværksanalysen blev derfor også brugt til at undersøge, om nye ansatte var i stand til hurtigt at danne et netværk. Ved skoleårets begyndelse i august tiltrådte fire nye medarbejdere på Kragsbjergskolen. De havde således kun været ansat en måned, da netværksanalysen blev gennemført i september sidste år. Vi plejer at sige, at vi er gode til at modtage og integrere nye kolleger, og i analysen kunne vi heldigvis se, at de nye hver især havde 6-7-8 stærke relationer til andre personer, som også henviste til dem i netværket. De nye var selvfølgelig ikke centrale i organisationen, men de havde allerede fået god kontakt til kollegerne, fortæller Jan Beck-Larsen. For at sætte fokus på integrationen 28 JP HumanResource 03 2010 færre ligegyldige møder færre ligegyldige møder 03 2010 JP HumanResource 29
# 3 Gode råd fra Jan Beck-Larsen om netværksanalyse 1. De indledende knæbøjninger er meget vigtige. Jeg vil anbefale, at man tager sig god tid til at finde ud af de konkrete problemstillinger, som man ønsker at få svar på. Man kan faktisk bruge analysen til at få svar på meget specifikke spørgsmål, hvis man ved præcist, hvad man ønsker at vide. 2. Det er vigtigt at få snakket igennem, hvorvidt undersøgelsen skal være anonym. Det er min oplevelse, at analysen vil være mere værd, hvis der er navn på. Derfor vil jeg anbefale, at man får en ekspert til at komme ud og forklare perspektiverne for analysen, inden man går i gang. Vi gjorde det efterfølgende, og det er mit indtryk, at folk syntes, at det lød spændende. Der ligger meget energi i at gøre deltagerne interesserede i undersøgelsen. 3. Man skal huske på, at undersøgelsen er værdineutral. Det er ikke folks egen skyld, hvis de ligger i periferien af diagrammet. Det kan skyldes nogle ting, som de ikke har indflydelse på. Det erfarede vi i forbindelse med tre lærere, der ikke havde så meget kontakt med de øvrige lærere på deres årgang, så de manglede de daglige opdateringer. Vi fandt ud af, at det skyldtes deres fysiske placering, hvor klasseværelserne lå de forkerte steder på skolen, placeret væk fra de andre på årgangen. blev de nye medarbejdere markeret med en særskilt farve i analysen, så deres relationer til kollegerne var tydelige. Undersøgelsen var anonymiseret, så navnene på de enkelte lærere ikke fremgik af netværksdiagrammet. Det var en bevidst beslutning, da analysen siden skulle bruges i forskningsøjemed, men næste gang skolen vil analysere sine netværk, tror Jan Beck-Larsen ikke, at det skal være anonymt. Jeg er sikker på, at der findes nogle problemstillinger, som vi ikke har kunnet få øje på, fordi der ikke er navne på koordinaterne i diagrammet. Den enkelte skal kunne se, hvad netværket betyder for vedkommende. Et godt overblik Netværksanalysen har ikke kun været brugbar i forhold til at finde ud af, hvor Kragsbjergskolen kunne forbedre samarbejdskulturen. Den er ifølge Jan Beck-Larsen et godt ledelsesværktøj. Analysen bekræftede, at vi har haft et godt mentalt billede af, hvor medarbejderne, vejlederne og vi som ledelse er placeret i organisationen. Det er godt at vide, for så behøver man som leder ikke bekymre sig over, om der er brug for at gøre en særindsats på de områder. Så kan vi lægge det lidt væk og koncentrere os om nogle andre udfordringer. Analysen viste sig, at relativt mange af de møder, som blev holdt, ingen relation havde til de ansattes primære opgave nemlig undervisningen. 30 JP HumanResource 03 2010 færre ligegyldige møder