PJECE Udbudskultur 2015

PJECE Udbudskultur 2015

Dato: 8. oktober 2015 Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-privat Samarbejde

UDBUDSKULTUR Indhold 1 Udbudskultur En tværgående opsamling på analyser fra Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde...4 1.1 God udbudskultur nøglen til gode udbud...4 1.2 Rådets anbefalinger til en god udbudskultur...6 1.3 Hav strategisk fokus på udbud...6 1.4 Sæt fokus på at minimere udbudsomkostningerne...8 1.5 Dialog et vigtigt element i at sikre gode udbud...9 1.6 Prioriter systematisk kontraktopfølgning...11 SIDE 3

EN TVÆRGÅENDE OPSAMLING PÅ ANALYSER FRA RÅDET FOR OFFENTLIG-PRIVAT SAMARBEJDE 1 Udbudskultur En tværgående opsamling på analyser fra Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde 1.1 God udbudskultur nøglen til gode udbud En god og sund udbudskultur er afgørende for at understøtte et godt offentlig-privat samarbejde, der udvikler den offentlige opgavevaretagelse og sikrer en effektiv offentlig ressourceudnyttelse. Udbudskulturen skabes og udvikles af alle de praktikere, der hver dag gennemfører udbud eller afgiver tilbud på opgaver. Det gælder både den måde, som ordregivere strategisk forholder sig til og planlægger udbud på, men også hvordan ordregivere og tilbudsgivere konkret gennemfører og håndterer processerne før, under og efter et udbud. Kort fortalt indebærer god udbudskultur, at ordregivere og tilbudsgivere har fokus på at sikre gode udbudsprocesser, så den offentlige myndighed får mest muligt ud af sine indkøb, og udbudsomkostningerne minimeres for både ordregivere og tilbudsgivere. Omvendt indebærer den mindre gode udbudskultur en frygt for at overtræde udbudsreglerne, der kan medføre en overopfyldelse og rigid fortolkning af udbudsreglerne, og en manglende udnyttelse af mulighederne for dialog og fleksible løsninger. Frygten kan overskygge mulighederne for at opnå de gevinster, som et godt offentlig-privat samarbejde kan give. Generelt viser rådets analyser, at udbudskulturen i Danmark bevæger sig i den rigtige retning Udbudsreglerne er ofte blevet kritiseret for at være komplekse og ufleksible. Derfor har både ordregivere og tilbudsgivere set frem til den nye danske udbudslov, som forventes at træde i kraft i oktober 2015. Lovens formål er at skabe større klarhed om, hvad man må og kan, og at skabe forenkling og fleksibilitet, så udbudsomkostningerne minimeres. Men én ting er de regler, der sætter rammerne for det offentlig-private samarbejde, en anden ting er, hvordan reglerne omsættes og udnyttes i praksis. Her spiller udbudskulturen en væsentlig rolle for at sikre, at ordregivere og leverandører gør brug af de muligheder, reglerne giver. Denne pjece er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde, der har til opgave at understøtte konkurrencen om de offentlige opgaver og fremme et godt samarbejde mellem offentlige myndigheder og private virksomheder. I 2014 har rådet særligt haft fokus på udbudskultur. Generelt viser rådets analyser, at udbudskulturen i Danmark bevæger sig i den rigtige retning. Der er tendens til, at arbejdet med udbud professionaliseres, og at ordregivere opruster og investerer i udbudsområdet. Samtidig viser analyserne, at der fortsat er potentiale og initiativer, der kan sikre bedre udbud og lavere omkostninger for ordregivere og leverandører. SIDE 2

UDBUDSKULTUR Boks 1.1 Nye elementer i udbudsdirektivet.» Fleksible procedurer: Adgangen til de fleksible udbudsprocedurer for konkurrencepræget dialog og udbud med forhandling udvides. Desuden tydeliggøres det, hvad procedurerne indebærer, og hvornår de kan anvendes.» Innovationspartnerskaber: Der introduceres en ny udbudsprocedure til innovative indkøb kaldet innovationspartnerskaber. Udbudsproceduren giver mulighed for at indgå længerevarende partnerskabskontrakter med henblik på at udvikle et produkt eller en ydelse og understøtter dermed innovation.» Sondringen mellem A- og B-tjenesteydelser ophæves: En række af de tidligere B-tjenesteydelser bliver udbudspligtige, mens de andre kan udbydes efter en særlig og mindre krævende udbudsordning kaldet light regimet.» Light regimet: Der introduceres en særlig udbudsordning kaldet light regimet til indkøb af sociale og andre specifikke tjenesteydelser. Light regimet er et enklere regelsæt, der giver ordregiveren større fleksibilitet og flere muligheder for at tilrettelægge proceduren, så længe principperne om ligebehandling, proportionalitet og gennemsigtighed overholdes.» Dialog: Der bliver bedre muligheder for dialog i udbud, der gennemføres efter procedurerne for offentligt og begrænset udbud. Det gøres klarere, at offentlige ordregivere kan gennemføre indledende markedsundersøgelser, og hvordan ordregivere kan rådføre sig med økonomiske aktører, der er potentielle tilbudsgivere, uden at disse udelukkes fra det efterfølgende udbud.» Gennemsigtighed i tilbudsevalueringen: Der introduceres et krav om, at en ordregiver i udbudsmaterialet skal beskrive den valgte evalueringsmetode, og hvad der tillægges betydning ved tilbudsevalueringen.» Ændringer af kontrakter: Regulering af kontraktændringer bliver klarere. Fx bliver der større fleksibilitet til at foretage ændringer af en indgået kontrakt og klarhed om ændringsmulighederne. Enklere dokumentation: Fremover skal tilbudsgiverne kunne benytte en form for egenerklæring kaldet et fælles europæisk udbudsdokument som dokumentation. Det vil som udgangspunkt kun være den vindende tilbudsgiver, der skal fremsende fuld dokumentation. Rådets analyser om udbudskultur indeholder konkrete erfaringer og anbefalinger vedr. kontrolbud, annullation af danske EU-udbud, samt til tilrettelæggelsen af arbejdet i de kommunale og regionale indkøbsfunktioner. Denne pjece samler op på de vigtigste konklusioner og giver anbefalinger til, hvordan ordregivere og tilbudsgivere kan bidrage til en god og sund udbudskultur indenfor temaerne:» Strategisk fokus på udbud» Udbudsomkostninger» Dialog mellem ordre- og tilbudsgiver» Kontraktopfølgning Rådet håber med pjecen at bidrage til, at udbudskulturen fremover fortsætter med at udvikle sig i en positiv retning. SIDE 65

EN TVÆRGÅENDE OPSAMLING PÅ ANALYSER FRA RÅDET FOR OFFENTLIG-PRIVAT SAMARBEJDE 1.2 Rådets anbefalinger til en god udbudskultur Generelle anbefalinger: Anbefalinger til tilbudsgiver: Anbefalinger til den ordregivende myndighed: Processerne før, under og efter udbuddet:» Udnyt de muligheder, som udbudsreglerne giver for at gennemføre enkle og effektive udbud» Minimér udbudsomkostningerne i alle dele af udbudsprocessen til gavn for både ordregivere og tilbudsgivere» Udnyt udbudsreglernes muligheder for dialog både før, under og efter udbuddet til fx at afklare spørgsmål til udbudsmaterialet og få en begrundelse på et eventuelt afslag» Kontroller at jeres indgivne tilbud lever op til udbudsmaterialets eventuelle mindstekrav, formaliteter og dokumentation» Hav et strategisk fokus på udbud i hele organisationen og ikke kun i den enhed, der er ansvarlig for at gennemføre udbud» Planlæg arbejdet med udbud og indkøb strategisk, så der er fokus på om indkøbsopgaverne kan foretages i samarbejde med andre organisationer eller via centralt indgåede aftaler» Tilrettelæg arbejdet og processerne i indkøbsfunktionen, så ressourcerne udnyttes bedst muligt» Prioriter hvilke opgaver der skal udbydes fx i en udbudsstrategi» Tag stilling til, hvad I gerne vil opnå, når I udbyder konkrete opgaver» Overvej, hvordan I skaber den bedste konkurrence-situation, så I opnår den ønskede ydelse til den bedste pris og kvalitet» Overvej fordele og ulemper ved at afgive kontrolbud Før» Hav dialog med markedet før I sætter udbud af konkrete opgaver i gang» Gør udbudsmaterialet klart og forståeligt» Stil kun relevante mindstekrav Under» Hav dialog om uklarheder i udbudsmaterialet» Giv mulighed for at korrigere åbenlyse og formelle fejl Efter» Hav dialog om tildelingsbeslutningen» Følg op på kontrakten SIDE 6

UDBUDSKULTUR 1.3 Hav strategisk fokus på udbud Offentlige myndigheder, der har et klart strategisk fokus på udbud, opnår typisk de bedste resultater, når de skaber konkurrence om deres opgaver. Overordnet set kan en ordregivende myndighed arbejde strategisk med udbud på tre niveauer:» Internt på tværs af hele organisationen» Internt i indkøbsfunktionen, der har ansvaret for at gennemføre udbud» Eksternt i samarbejde med indkøbsfællesskaber og ved brug af centralt indgåede aftaler. Ansvaret for at gennemføre udbud er oftest placeret hos en central indkøbsfunktion i den offentlige myndighed. Men selvom udbud kan dække over en stor andel af en offentlig myndigheds samlede driftsudgifter, oplever nogle af de medarbejdere, der til daglig arbejder med udbud, at det ikke afspejles i det interne fokus på udbud eller på tværs af organisationen. Det er ikke nok, at der i indkøbsfunktionerne er et strategisk fokus på, hvordan udbud gennemføres mest effektivt. Den bedste udnyttelse af de offentlige ressourcer opnås, når der i hele organisationen er et strategisk fokus på udbudsområdet, drevet af et strategisk fokus på ledelsesniveau. Et strategisk fokus på udbud indebærer at:» der tages stilling til, hvordan samarbejdet om udbud på tværs af organisationen tilrettelægges bedst» der tages stilling til, hvilke opgaver man gerne vil skabe konkurrence om» der tages stilling til, hvad man gerne vil opnå, når man skaber konkurrence om sine opgaver, herunder fx om et udbud skal sikre innovation og udvikling af den offentlige opgaveløsning og/eller en skarpere pris» arbejdet med udbud og indkøb planlægges strategisk, så der er fokus på, om indkøbsopgaverne kan foretages i samarbejde med andre organisationer eller via centralt indgåede aftaler» det overvejes, hvordan man bedst kan tilrettelægge sine udbud, så man får den bedste konkurrence og dermed den ønskede ydelse til den bedste pris og kvalitet» det overvejes, hvordan udbudsomkostningerne ved hvert udbud kan minimeres for både ordregiver og tilbudsgivere» der tages stilling til, hvordan udbudsprocesserne planlægges, så kompetencerne i indkøbsfunktionen udnyttes bedst muligt. Et øget strategisk fokus på udbud kan kræve, at arbejdet på udbudsområdet oprustes fx ved at opprioritere internt og eksternt samarbejde og dialog, samt ved at investere i flere medarbejdere eller nye it-systemer. Det kan på den korte bane betyde ekstra omkostninger, men som rådets analyser viser, kan investeringen på sigt føre til bedre udbud med lavere udbudsomkostninger, bedre kvalitet, kontraktopfølgning og besparelser. Samarbejdet om udbudsopgaverne på tværs af organisationen kan sikres ved, at der etableres faste rammer for dialogen mellem indkøbsfunktionen og de relevante fagforvaltninger. En løbende intern dialog om udbud og indkøb kan sikre en større forankring af hele indkøbsog udbudsområdet i organisationen, et bedre overblik og udnyttelse af eksisterende lokale eller centralt indgåede aftaler, og et bedre samarbejde om udbud af konkrete opgaver. Det kan bidrage til bedre udbud og i sidste ende understøtte implementering og kontraktopfølgning, når de enkelte udbud afsluttes. Når ordregiver skal tage stilling til, hvilke opgaver man vil skabe konkurrence om, kan det med fordel gøres i en udbudsstrategi. I udbudsstrategien kan der indgå overvejelser om, hvilke konkrete opgaver man vil udbyde over en periode og en strategisk stillingtagen til, hvorvidt et helt opgaveområde eller dele af det ønskes konkurrenceudsat. Desuden kan der opstilles konkrete mål for de effektviserings- og kvalitetsmæssige gevinster, man forventer at indhøste. Særligt i forbindelse med udbud, hvor der afgives kontrolbud, kan det være en SIDE 7

fordel, at der tidligt i processen indledes dialog med berørte medarbejdere, og at der tages stilling til, om dele af opgaven mest hensigtsmæssigt løftes i egen organisation. På den måde bliver det ikke i løbet af udbudsprocessen nødvendigt at justere i den udbudte opgave, hvilket kan skabe usikkerhed blandt tilbudsgiverne og de interne medarbejdere, som er omfattet af kontroludbuddet. I udbudsstrategien kan der også indgå en prioritering af, hvilke udbud og indkøb det giver bedst mening at gennemføre sammen med andre myndigheder fx i indkøbsfællesskaber eller via centrale aftaler, og hvilke det er nødvendigt at gennemføre på egen hånd. I forhold til at tilrettelægge sine udbud, så den bedst mulige konkurrencesituation sikres, kan det fx være afgørende, at man prioriterer at gennemføre udvalgte udbud i samarbejde med andre, da volumen kan gøre det mere attraktivt for et større antal virksomheder at byde på opgaven og give en skarpere pris. Samarbejde med andre myndigheder og køb via centralt indgåede aftaler reducerer de samlede udbudsomkostninger og kan frigive ressourcer til at fokusere på færre, men strategiske udbud for organisationen. I overvejelserne om, hvordan den bedste konkurrencesituation opnås, kan ordregiver også tage stilling til, i hvilket omfang et kontrolbud kan bidrage til at skærpe konkurrencen om den udbudte opgave. I så fald bør ordregiver kommunikere præcist og åbent om kontrolbudsprocessen, herunder også i udbudsannoncen/-bekendtgørelsen og give tilbudsgivere indsigt i afgivelsen af det konkrete kontrolbud fx ved at offentliggøre evalueringen af og prisen på kontrolbuddet, hvis kontrolbuddet vinder. Rådets analyser viser, at tilrettelæggelsen af udbudsprocessen kan effektiviseres ved at udarbejde standardprocesplaner og -skabeloner for gennemførelsen af udbud Tilrettelæggelsen af et konkret udbud har stor betydning for, om ordregiver får den ønskede ydelse, og om de forventninger, man havde til resultaterne af udbuddet og samarbejdet med den private leverandør, bliver indfriet. Det er derfor vigtigt, at indkøbsfunktionen har et strategisk fokus på, hvordan udbudsprocesserne fra gang til gang tilrettelægges. På den måde SIDE 8

UDBUDSKULTUR opnår ordregiver den ønskede ydelse til den bedste pris og kvalitet, samtidig med at omkostningerne ved at gennemføre udbud minimeres for både ordregiver og tilbudsgivere. Rådets analyser viser, at tilrettelæggelsen af udbudsprocessen kan effektiviseres ved at udarbejde standardprocesplaner og -skabeloner for gennemførelsen af udbud. Det kan eksempelvis være planer for og tjeklister til, hvilke processer, fx en dialogproces med markedet, man skal igennem hver gang en opgave udbydes. På den måde sikrer ordregiver, at man, hver gang man udbyder en opgave, får tænkt alle vigtige elementer ind. Derudover kan en standardisering af processen reducere ordregivers udbudsomkostninger. Rådets analyser viser også, hvordan udbuds- og indkøbsprocessen kan effektiviseres ved at systemunderstøtte processen. Systemunderstøttelsen kan bidrage til at mindske ordregivers udbudsomkostninger og lette tilbudsafgivelsen for de private leverandører. Både ordregivere og tilbudsgivere peger i rådets analyser på fordele ved fx at gennemføre udbud som e-udbud. Systemunderstøttelsen kan også ske gennem e-handelssystemer, hvor indkøbs- og logistikdata samles ét sted, hvilket bl.a. kan give bedre viden om vareflow. I udbudsprocessens forskellige faser kan der være et behov for at bringe forskellige kompetencer i spil. Et vigtigt element i at arbejde strategisk med udbuds- og indkøbsopgaverne i indkøbsfunktionen er at sikre, at de rigtige kompetencer er til stede. På den måde sikres den bedste udnyttelse af ressourcerne i indkøbsfunktionen. 1.4 Sæt fokus på at minimere udbudsomkostningerne Når det offentlige køber ind og indgår samarbejde med private leverandører, er formålet at sikre, at det offentlige får de rigtige løsninger til den rigtige pris og kvalitet, samtidig med at samarbejdet løbende bidrager til effektivisering og udvikling af den offentlige sektor. Dernæst er målet, at indkøbet foregår så klogt og veltilrettelagt, at både den offentlige myndighed og de private tilbudsgivere oplever så få udbudsomkostninger som muligt. Udbudsomkostninger er en fælles betegnelse for alle de procesomkostninger, som ordregivere og tilbudsgivere har før, under og efter et udbud fx omkostninger til markedsanalyser, udarbejdelsen af tilbuddet og omkostninger i forbindelse med aktindsigt. Nogle udbudsomkostninger er både nødvendige og fornuftige som fx omkostninger til at undersøge markedet og forberede udbuddet samt omkostninger, der sikrer ligebehandling af tilbudsgiverne og gennemsigtighed i udbuddene. Andre omkostninger kan derimod være unødvendige fx omkostninger som følge af en dårlig forberedelse af udbuddet eller overflødige krav til tilbudsgivere. Det kan give unødvendige ekstraomkostninger til ekstern rådgivning, behov for at annullere udbuddet, højere priser i tilbuddene end nødvendigt, klagesager, efterfølgende behov for tilkøb osv. Udbudsomkostninger, der er højere end nødvendigt, er res- SIDE 9

EN TVÆRGÅENDE OPSAMLING PÅ ANALYSER FRA RÅDET FOR OFFENTLIG-PRIVAT SAMARBEJDE sourcespild, og det er afgørende, at særligt ordregivere men også tilbudsgivere løbende har fokus på, hvordan udbudsomkostningerne reduceres. Endvidere kan overflødige krav betyde, at nogle tilbudsgivere undlader at afgive tilbud, hvilket reducerer konkurrencen om opgaven. Rådets analyser beskriver, hvordan udbudsomkostningerne for ordregivere og tilbudsgivere kan nedbringes. Eksempelvis kan udbudsomkostningerne nedbringes, hvis ordregivere forholder sig strategisk i prioriteringen og organiseringen af sine indkøbs- og udbudsopgaver og ved løbende at have fokus på at reducere omkostningerne i de forskellige dele af udbudsprocessen, når der skabes konkurrence om opgaverne. Udbudsomkostningerne kan også reduceres, hvis ordregivere har fokus på at undgå en situation, hvor man bliver nødt til at annullere et udbud. En annullation finder ofte sted sent i udbudsprocessen og efter, at de fleste udbudsomkostninger er afholdt hos både ordregiver og tilbudsgivere. Der er i en dansk kontekst potentiale for at nedbringe andelen af annullationer og dermed udbudsomkostningerne. Ordregivere peger på, at man gennem dialog og et grundigere arbejde med udbudsmaterialet kan undgå at annullere. Ved at tilrettelægge udbudsprocesserne så effektivt som muligt og sikre den bedste udnyttelse af ressourcerne i indkøbsfunktionen kan ordregiver også bidrage til at nedbringe de interne omkostninger forbundet med at gennemføre udbud. I rådets analyser peger både ordregivere og tilbudsgivere på, at de i udbudsprocessen kan gøre mere for at sikre en god udbudskultur ved bl.a. at have mere dialog, komme med input til hvor udbudsmaterialet er uklart, udarbejde klare og forståelige udbudsmaterialer, opstille relevante mindstekrav m.v. Det er alle initiativer, der vil bidrage til at minimere udbudsomkostningerne for både ordregivere og tilbudsgivere. 1.5 Dialog et vigtigt element i at sikre gode udbud Det er en tværgående konklusion i rådets analyser, at dialog mellem ordregiver og tilbudsgi-ver er et af de vigtigste elementer til at sikre gode udbud og reducere udbudsomkostningerne. Dialogen mellem ordregiver og tilbudsgiver kan finde sted før, under og efter udbudsprocessen. Det er en tværgående konklusion i rådets analyser, at dialog mellem ordregiver og tilbudsgiver er et af de vigtigste elementer til at sikre gode udbud og reducere udbudsomkostningerne På tværs af rådets analyser oplever både ordregivere og tilbudsgivere klare fordele ved at have dialog, særligt før udbuddet, men også undervejs i udbudsprocessen. Analyserne viser, at dialog mellem ordregivere og tilbudsgivere giver værdifuldt input i udbudsarbejdet i forhold til at:» afklare, hvad markedet kan tilbyde» indhente viden om nye produkter og markedsudviklingen» tilrettelægge udbuddet, så der bliver god konkurrence om opgaven» udarbejde bedre udbudsmaterialer, og identificere eventuelle misforståelser. SIDE 10

UDBUDSKULTUR Konkret peger ordregivere på, at tidlig dialog med markedet fx kan betyde, at ordregiver senere i en udbudsproces ikke bliver nødsaget til at annullere og tilpasse den udbudte opgave, fordi man tidligt har opnået et fyldestgørende kendskab til, hvad markedet kan levere. Rådets analyser viser, at mange ordregivere og tilbudsgivere tager dialogen, men der er desværre fortsat en del, der er tilbageholdende og usikre på, i hvilket omfang dialog er tilladt. Udbudsreglerne giver en bred adgang til dialog mellem ordregiver og tilbudsgivere, særligt før udbuddet er igangsat. Som ordregiver bestemmer du selv, hvem du vil tale med, hvad I skal tale om, og hvordan dialogen skal foregå. Virksomheder, der har været i dialog med ordregiver før udbuddet, er ikke udelukket fra at deltage i udbuddet under forudsætning af, at dialogen ikke har givet én leverandør en konkurrencefordel. Ordregiverens beslutning om at indgå i dialog med markedet før et udbud, kan bl.a. afhænge af:» hvor godt ordregiveren kender markedet i forvejen» hvor komplekst markedet er» hvilke tidsmæssige rammer, der er for udbuddet» hvordan konkurrencen, på det konkrete marked er. Det nye udbudsdirektiv understøtter dialog i forbindelse med udbud. Reglerne gør det bl.a. klarere, at ordregivere kan gennemføre indledende markedsundersøgelser, og hvordan ordregivere kan have dialog med potentielle tilbudsgivere, uden at tilbudsgiverne udelukkes fra at afgive tilbud senere. Men dialogen kommer ikke af sig selv. Rådets analyse af offentlige indkøbsfunktioner viser, at dialogen med markedet med fordel kan gøres til en integreret del af arbejdet i indkøbsfunktionen, og at dialogen flere steder har været en del af en oprustning og prioritering. Når ordregiver har en fast proces for, hvornår og hvordan dialogen med de private leverandører skal gennemføres, kan arbejdet med hvert enkelt udbud tilrettelægges, så ordregiver sikrer sig input fra markedet før udbuddet og løbende får taget dialogen. En prioritering af dialogen med markedet betyder, at medarbejderne i indkøbsfunktionen skal rustes til at håndtere dialogen, ligesom der skal tages stilling til, hvorvidt det udelukkende er medarbejderne i indkøbsfunktionen, der skal have dialogen med markedet, eller om medarbejdere fra det fagområde, som udbuddet omhandler, også skal deltage. Boks 1.2 Eksempler på, hvordan dialogen mellem ordregiver og markedet kan gennemføres. Dialog før udbuddet:» Ordregiver kan have dialog med relevante virksomheder enkeltvis» Ordregiver kan have dialog med relevante virksomheder på én gang» Ordregiver kan tage telefonisk kontakt til relevante virksomheder» Ordregiver kan gå i dialog med brancheorganisationer Dialog under udbuddet» Ordregiver kan afholde spørgemøder inden tilbudsfristen udløber» Ordregiver kan afholde orienteringsmøder, hvor ordregiver har mulighed for at præsentere udbudsmaterialet og præcisere opmærksomhedspunkter for tilbudsgiverne Dialog efter udbuddet» Ordregiver kan tage en dialog med tilbudsgiverne enkeltvis om tildelingsbeslutningen og uddybe et eventuelt afslag SIDE 11

EN TVÆRGÅENDE OPSAMLING PÅ ANALYSER FRA RÅDET FOR OFFENTLIG-PRIVAT SAMARBEJDE 1.6 Prioriter systematisk kontraktopfølgning Når et udbud er afsluttet, ligger der et arbejde for ordregiver i at følge op på, om kontrakten efterleves. Kontraktopfølgningen handler både om, hvorvidt den private leverandør leverer den aftalte ydelse til den aftalte pris, men også om at sikre, at der på tværs af afdelinger og institutioner internt i den offentlige myndighed købes ind på de indgåede aftaler. Opfølgning på en kontrakt kan tilrettelægges på forskellige måder alt afhængig af opgaven, der er udbudt. Ordregiveren kan allerede, når udbudsmaterialet formuleres, overveje, hvordan der skal følges op på de krav, der stilles. Ordregiveren kan med fordel offentliggøre planen for kontraktopfølgning sammen med udbudsmaterialet. På den måde er det tydeligt for tilbudsgiverne, at ordregiveren er opmærksom på efterlevelsen af kontrakten. På tværs af rådets analyser er der fokus på, hvorvidt der følges op på indgåede kontrakter, hvordan og hvilke gevinster det kan give. Rådets analyse af udbudskulturen i Danmark viser, at ordregivere oplever, at de følger op på deres kontrakter. Samtidig viser analysen, at kontraktopfølgningen langt fra altid sker efter en generel plan. Der er således rum for, at ordregivere arbejder mere systematisk med kontraktopfølgning. Rådets analyse af kommunale og regionale indkøbsfunktioner peger på, at en oprustning på indkøbs- og udbudsområdet kan sikre både en intern og ekstern kontraktopfølgning. Én måde at styrke kontraktopfølgningen på er ved at samle ansvaret centralt i fx et kontraktstyringsteam, der på tværs af organisationen sikrer, at de indgåede kontrakter efterleves. Ved at samle ansvaret og den faglige viden om kontraktopfølgning, kan arbejdet ensrettes og skabe et detaljeret overblik over, hvilke opgaveområder der er aftaledækket. Det frigører ressourcer til at prioritere og gennemføre udbud inden for andre og nye opgaveområder. Rådets analyse af kontrolbud viser, at kontaktopfølgning også er vigtigt, hvis opgaveløsningen beholdes internt som følge af et kontrolbud. Det sikrer, at kontrolbuddet lever op til aftalen og sender et signal til de tilbudsgivere, der brugte ressourcer på at afgive tilbud, at man som ordregiver har fokus på at få den aftalte ydelse på de aftalte vilkår, uafhængigt af om opgaven løses internt eller af en privat leverandør. Rådets analyser viser også, hvordan der internt hos den ordregivende myndighed kan arbejdes med, at der på tværs af forvaltninger og institutioner købes ind på de aftaler, som indgås. Ved at sikre indkøbsdata gennem it-understøttelse kan det løbende dokumenteres, hvilke effekter man opnår, når der købes ind på de indgåede aftaler, og det kan igen øge brugen af de indgåede aftaler og realisere aftalernes gevinster. Boks 1.3 Eksempler på, hvordan kontraktopfølgningen kan tilrettelægges.» Ordregiver kan afholde løbende opfølgningsmøder» Ordregiver kan gennemføre brugerundersøgelser» Ordregiver kan foretage stikprøvekontrol» Ordregiver kan løbende gennemgå faktura» Ordregiver kan etablere en central enhed med ansvar for kontraktopfølgning SIDE 12

KAP ITE L Afsnit X XXXXXXXX Rådets analyser viser også, hvordan der internt hos den ordregivende myndighed kan arbejdes med, at der på tværs af forvaltninger og institutioner købes ind på de aftaler, som indgås S I DE 1 3

Analyser udgivet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde har offentliggjort følgende fire analyser under temaet Udbudskultur :» Offentlige indkøbsfunktioner Effekter af oprustning og eksempler på god praksis» Udbudskulturen i Danmark» Analyse af omfanget af og erfaringer med kontrolbud» Analyse af annullationer af EU-udbud Du kan læse mere om Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde og deres analyser på hjemmesiden www.rops.dk.