Organisationsudvikling med udgangspunkt i selvindsigt. Lisbet Theilgaard Erfaringsbaseret papir

Organisationsudvikling med udgangspunkt i selvindsigt. Lisbet Theilgaard Erfaringsbaseret papir Lisbet Theilgaard Lisbet Theilgaard er ledelses- og organisationskonsulent, cand mag og coach. Har mange års erfaringer med forandringsledelse.. Kuhlausgade 23 2100 København Ø lisbettheilgaard@ecoute.dk 2033 3403 Lisbet Theilgaard Keywords: Forandringsledelse, anerkendende kultur, organisationsudvikling, teamrelationer og selvindsigt. Konference 11.-12. december 2006 Det Danske Ledelsesakademi. 1

Abstract Ledelse foregår i dag primært i forandringsprocesser og lederne står i komplekse problemstillinger med høje krav til forandringer, samtidig med at kravene udefra er ubønhørlige hvad angår effektivitet, arbejdsmiljø og økonomiske resultater. Det stiller særlige krav til ledernes kompetencer om at skabe udviklingsprocesser, der på den ene side rummer meget komplekse situationer med forskelligartede kulturer og kompetencer og på den anden side er så simple i sin opbygning, forløb og udbytte, at metoden for forandringsprocesserne kan bruges igen og igen og sættes ind når som helst. Artiklen præsenterer en enkel procesmodel for kollektive udviklingsprocesser af forskellig kompleksitet og indhold. Den giver mulighed for, at såvel ledere som medarbejdere bidrager til at skabe udviklingsprocesser, der både er effektive og giver rum for at alle involveredes visdom, indre viden og autenticitet bliver værdsat og brugt. Artiklen viser også, at personlig ansvarlighed og det frie valg er et eksistentielt vilkår, der gælder for både medarbejdere og ledere. Endelig viser den, hvilke nye kompetencer, en sådan procesmodel kræver af lederne i dag. Generelt om ledelse i dag Ledelse er et vidt begreb i dag men ikke desto mindre ved vi alle ret præcist, om vi oplever at den ledelse vi står overfor er god eller dårlig. Uanset om vi er en del af organisationen eller ej: Vi har en sikker indre fornemmelse for, hvornår der er god ledelse og hvornår ledelse svigter. Vi kan mærke det inden i os, som ansatte, kolleger, ledere eller kunder. Vanskeligere er det, når vi skal skabe ny ledelse: hvordan vil det gå? Hvilke opgaver skal vi tage fat på? Hvilke mål skal vi sætte? Når vi vores mål, og vil vi selv og medarbejderne blive glade og tilfredse? 2

I den konkrete situation viser virkelighedens kompleksitet sig, og vi vakler: Her skal træffes valg, og vi mister det sikre fodfæste. Ledelse foregår hele tiden i forandringsprocesser af forskellig karakter. Strukturelt er der to typer af forandringsprocesser: Den første er de ændringer, der sker som resultat af udefra kommende vilkår og forhold. Her skal organisationen tilpasse sig. Den anden er den, der sker, fordi organisationen vokser eller ændrer sig indefra, så der viser sig et behov for at skabe en ny virkelighed. De to typer forandringer findes ofte samtidig og viser sig i forskellige former: fusioner, sammenlægninger, nedlægninger, indskrænkninger, innovationer og fornyelser. Der kan være tale om fysiske flytninger eller udbygninger, hvor afdelinger og personer skal skifte arbejdssted eller en ledelse ønsker at skabe nyt liv i en organisation. Det kan også ske ved ny arbejdsorganisering, der er dikteret af love eller topledelsens beslutninger, af markedstilpasninger eller helt andre årsager. Vi ved det godt: verden er ikke stabil. Der er nogle vilkår omkring os og i os, som vi må forholde os til, og vi må selv træffe vore valg, når vi skaber forandringer og ny virkelighed. Dybest set er der ingen forskel på, om det drejer sig om en person, en gruppe eller en hel organisation. Eksistentialistisk betragtet er vilkårene ens. Og J P Sartres eksistentialismes centrale forståelse fra midt i det tyvende århundrede er stadig dækkende: Mennesket er kastet ud i virkeligheden og må selv tage ansvar for sit eget liv. Ved at tage det personlige ansvar for sit eget liv, træder mennesket i karakter og bliver et frit menneske. I praksis sker dette ved, at mennesket hvert minut af sit liv træffer sine personlige og eksistentielle valg. Gennem valgene opstår der ny bevidsthed og virkelighed, og livet fortsætter. Livet skabes af de eksistentielle valg. For eksistentialisten er der således ikke forskel på, om man er leder, medarbejder eller for den sags skyld slave. Strukturelt set er vi alle underlagt de samme eksistentielle vilkår. De arbejdsmæssige kontekster og opgaver viser sig godt nok i forskellige former og udgaver, og derfor fremtræder valgene som meget forskellige. Men dybest set er valget som menneskelig nødvendighed ens for alle mennesker. Ved at påtage sig at vælge, bliver den 3

enkelte personligt ansvarlig for sit eget liv og gør sig til et frit menneske indenfor de vilkår, livet sætter. Så, set med personligt ansvarlige briller slipper vi ikke udenom: vi vælger selv vores arbejdsplads, vi vælger hvilke opgaver vi vil løse på hvilken måde. Vi vælger, hvad vi vil bidrage med på vores arbejdsplads, idet vi er med til at skabe vores organisation og dens resultater. Og vi vælger også, hvornår vi siger nej og sætter vores grænser. Vi kan ikke ikke-bidrage, vi kan ikke undgå at skabe ny udvikling ved ikke at vælge. Vi kan forsøge at lukke øjnene og bilde os selv ind, at vi ikke har noget ansvar for den situation, vi står i. Men ikke at vælge er også et valg og indebærer hver gang fravalg, ligesom alle andre valg gør det. Nogle gange fører undgåelse til dødvægt og tunghed omkring os, andre gange forvirring, forsvarsmekanismer og overbelastning. For at skabe liv igen, er det nødvendigt at træde i karakter og bevidst foretage sine egne valg og fravalg. Det er også her energien og livskraften vender tilbage. Vi bliver igen frie. Vi ved det godt I min praksis som ledelseskonsulent, proceskonsulent, coach og terapeut har jeg ofte iagttaget, at lederne føler et stort overansvar for deres organisationer og medarbejdere. Jeg møder flere og flere højt uddannede, kompetente og engagerede ledere, der er tynget af stress og bekymringer, frygter for at blive fyret og lider under at blive overset af deres overordnede, sideordnede og underordnede. I de sidste par år er deres forventninger til deres eget arbejde vokset og vokset. De arbejder mere og mere og belastningerne bliver enorme. Når jeg spørger dem, hvad deres dybeste drøm er lige nu om deres aktuelle liv, hvis de kunne vælge helt frit, bliver jeg ofte overrasket over svar som: Jeg tænker bare på at gå på pension, Jeg ville have en lille café eller bar, Jeg ville bruge mine kreative evner, som jeg har lagt til side hele mit arbejdsliv Jeg vil gerne være terapeut og hjælpe mennesker, Jeg ville være bilmekaniker Jeg kunne godt tænke mig at leve i en toværelses lejlighed, som da jeg var studerende og have masser af frihed og mulighed for at rejse meget. 4

Men jeg møder også nogle enkelte, der giver helt andre svar: de fortæller, at de har sagt nej til høje lønninger og flere biler og har valgt et helt andet arbejde end tidligere. Nogle fortæller, at de har sagt nej til ræset og har valgt at flytte på landet eller sige deres stilling op tidligere end forventet. Oftere og oftere hører jeg, at nogle har sagt fra overfor deres leder stille og roligt, uden kamp eller oprør men blot fordi det efterhånden blev for absurd at acceptere den måde virksomheden og arbejdet var indrettet på. Jeg vil igen påstå: Vi ved det godt. Vores liv er et resultat af vores egne valg, men det er ikke altid, vi er tilfredse med det liv, vi har skabt. Så, nogle af de spørgsmål jeg stiller som coach og konsulent er: Hvad ønsker du virkelig af dit arbejde for at være tilfreds? Hvad er dine værdier? Hvad er din vision for dit arbejdsliv? Min mission som ledelseskonsulent er blevet klar for mig gennem mit praktiske arbejde: Jeg ønsker at støtte mennesker og organisationer i at finde ind til den indre viden, vi hver især har inden i os. Det er at nå ind til den indre stemme, der siger ligeså stille: Jeg ved det her. Jeg ønsker at være med til, at vi privat og på arbejde skaber rum og tryghed til at lytte dybt ind til den lille stemme i os, der viser vej til vores indre visdom, så vi tager den alvorligt, lytter til den og handler efter den. Vi ved godt, at vi har den, men i dagligdagen har vi så travlt med at skabe handlinger resultater, at vi glemmer at lytte til den. Til sidst kan vi helt bilde os ind, at vi ikke har den, eller at vi ikke kan finde den. Jeg plejer således at sige til deltagerne på mine procesforløb, at jeg intet nyt fortæller dem. Jeg kan ikke lære dem noget nyt, men jeg kan hjælpe med at huske på, hvem de er, hvilke visioner eller ønsker de går efter og hvilke værdier der driver dem. Det er så helt op til dem selv at handle ansvarligt eller uansvarligt i forhold til sig selv og deres omgivelser. Rollen som leder og medarbejder Moderne ledere får ofte til opgave at ændre en organisation og kultur ganske gennemgribende. Det gør de ved at tage ansvaret for at iværksætte og håndtere 5

udviklings-processer, der på den ene side rummer højt komplekse situationer, mange forskellige kulturer og de ansattes mangeartede kompetencer. Samtidig tager de ofte også ansvaret for sådanne ændringsprocesser med rammer og metoder, der er så snævre, at det strider mod bedre vidende. Når de siger ja til disse vilkår, ved de allerede, at det halsløst, alligevel siger de ja. Vi ved det godt Den enkelte leder oplever derefter ofte frygten for at knække nakken på sådan en opgave. Han/hun lægger sig i selen, arbejder over, læsser mere og mere over på de dygtige medarbejdere, træffer flere og flere hurtige beslutninger og halser af sted for at nå de mål, som den overordnede ledelse har udstukket. Leder, medarbejdere og organisation bliver udpint, belastet og drænet for energi samtidig med, at alle er højt kompetente og ved, hvad der skal til for at skabe gode løsninger: vi har alle behov for anerkendelse, arbejdsglæde, mening og involvering. I denne situation oplever jeg tit, at lederen fokuserer på opgaver og resultater. Når jeg spørger ind til den aktuelle situation og de ressourcer, der er omkring lederen, svarer han/hun ofte: Jeg forstår, hvad du mener, og jeg ved, du har ret, men min overordnede ledelse kræver sådan og sådan. De ved, at de skaber kortsigtede og uholdbare løsninger, men de gør det alligevel. De ved, at deres beslutninger nogle gange får meget vidtrækkende konsekvenser, og de er kede af det. Og her er kæden hoppet helt af for dem: De har gjort sig uansvarlige og er ved at skabe sig deres eget rotteræs. Og hvad værre er: De ved godt, at de handler mod bedre vidende. Den erkendelse belaster dem yderligere. Omkring dem står også medarbejderne i komplekse valgsituationer: deres arbejdsområder og måder at arbejde på bliver ændret konstant. Gang på gang må de nydefinere deres arbejde, grænser, arbejdsmetoder og relationer. Gang på gang overflyttes opgaver, der tidligere lå på leder- og chefniveau til medarbejdere, der nu skal træffe vanskelige beslutninger, der får store konsekvenser for ikke bare enkeltpersoner, men hele familier og grupper. 6

Jeg tænker på den ansvarlige og engagerede socialrådgiver, der skal beslutte om en klient kan få en uddannelse og måske ad den vej få adgang til at realisere nogle kompetencer, der hidtil har ligget brak, eller give afslag med den begrundelse, at det tror socialrådgiveren ikke på kan lade sig gøre. Jeg kan huske en leders forbløffelse, da han opdagede at en af hans medarbejdere tidligere havde haft en direktørstilling i udlandet og var eminent til at tænke økonomiske strategier:. Til mig sagde han: Jeg vidste det ikke, helt ærligt. Han er jo ordblind!! Jeg tænker også ofte på de sygehjælpere, der var ulykkelige over at måtte svigte en yngre, hjerneskadet, begavet kvindelig patient, der sad i rullestol på en af stuerne og røg flere og flere cigaretter og var i færd med, bogstaveligt talt, at æde sig en pukkel til og bliver mere og mere apatisk. De vidste, at hendes livskvalitet kunne reddes, hvis der i tide blev sat effektivt ind med et bestemt træningsprogram, som afdelingen havde brugt i årevis men ledelsen afviste medarbejdernes forslag med henvisning til politikernes økonomiske nedskæringer og principbeslutninger. Medarbejderne talte derefter om, at ledelsen manglede troværdighed og at der var uoverensstemmelse mellem højtklingende etik og værdier på den ene side og virkelighedens realiteter på den anden. Vi ved det godt I dag er det ikke bare lederne, men også medarbejderne, der dagligt oplever Sartres eksistentielle valg på arbejdet. Og når de i lang tid handler mod deres indre viden og undergraver deres personlige integritet, mister de deres energi, de bliver modvillige, trætte, syge og mister tilliden til ledelsen, til det meningsfyldte i arbejdet og til sig selv. Selv om vi i Danmark har relativt gode dialoger mellem ledere og medarbejdere, har vi også en tradition for, at det er lederne, der skal tage initiativer overfor medarbejderne. Det er blevet gjort til en del af det at være leder. Men dermed har lederne skabt traditioner for at se sig selv som isolerede og adskilte fra medarbejderne. De har skabt afstand og glemmer at bruge den energi og de kompetencer, der ligger lige rundt om dem. De har 7

glemt, at de omgiver sig med oceaner af ressourcer, men oplever, at det er dem selv, der skal trække læsset helt alene. Og så bliver det hårdt og ubærligt Overansvar er også et udtryk for mangel på ansvar. Ligesom det gælder for lederne, har medarbejderne en tendens til at sige: Vi har stillet os til rådighed for lederne, men de bruger os ikke. De har ikke tillid til, at vi kan hjælpe dem. Efter nogen tid, trækker medarbejderne sig de føler sig oversete og trækker sig fra de vanskelige opgaver. Ofte siger de: Lederne får deres høje hyre for at løse disse opgaver. De trækker sig og ender med at undlade at tage ansvar: Underansvar er her let at forklare som, at det ligger udenfor eget ansvarsområde. Og så bliver det meningsløst at gå på arbejde og vanskeligt at se, at den eneste løsning er igen at komme på banen og tage ansvar. Personlig ansvarlighed starter indefra Personlig ansvarlighed starter indefra med personen selv for leder såvel som for medarbejder. Begge parter skal tage vare på sig selv og sine egne grænser, før de kan indgå i fornuftige og udviklende samarbejdsrelationer. De skal ind og mærke deres egen energi, formulere deres indre værdier og sandheder for at kunne træffe holdbare valg for sig selv. Når det sker, mærker de friheden; de får fat i sig selv og øger deres selvrespekt og de mærker arbejds- og livsglæden vokse i sig. Det er noget, man ikke kan snyde sig til, det er kroppens sandhed. Den mærkes som ægthed og autenticitet, og den skaber ro go selvværd. På grundlag af autenticitet og selvværd bliver det lettere at sætte mål for nye udviklinger og forandringer. Da jeg for mere end tyve år siden startede som projektleder og underviser i en større organisation, var jeg teoretisk veluddannet, vant til at tænke strategisk og havde en baggrund som en rutineret underviser af unge og voksne. Jeg tænkte teoretisk og brugte 8

min indlevelse, når jeg skulle formidle og engagere mine elever. Det var i mange situationer let at lave transfer fra lærerrollen til lederrollen. Jeg troede, at lederen i store organisationer var den der havde det største strategiske overblik og den største teoretiske indsigt. Jeg troede, at den gode strategiske leder var en intellektuel kapacitet, mens den gode personaleleder principielt skulle have gode empatiske og pædagogiske kompetencer. Men virkeligheden lærte mig snart, at det afgørende er, at de gode chefer, ledere og medarbejdere uanset placering - tager udgangspunkt i deres egen autenticitet og ærlighed, hviler i sig selv og skaber troværdighed og styrke indefra og forholder sig afslappet til den omkringliggende virkelighed. De inspirerede mig til at finde denne autenticitet i mig selv. Hver gang jeg mødte den energi kunne jeg mærke det inde i mig: Her var sandheden her var jeg ikke i tvivl. Denne indre grund af ikke at være i tvivl kendte jeg godt et eller andet sted fra. Og efterhånden lærte jeg at stole på den og bruge den selv i vanskelige situationer. Når den energi er til stede i mig eller i en gruppe, er det mærkbart lettere at løse vanskelige opgaver og det bliver lettere at træffe de rigtige valg! Når vi er i nærheden af mennesker, der udstråler denne energi, lader vi os smitte af den, fordi den gør os godt uden at det er nødvendigt at argumentere for det. Vi mærker den og vi kender den. Vi ved, når den er sand. Og når vi selv går ind og lader den fylde i os, får vi andre til at slappe af, vi mærker samhørigheden og vi ved vi ved bare at det her er værdifuldt! Vi ved det godt! Denne indre energi, denne indre sandhed er fundamentet for enhver ægte udviklingsproces. Det er visdom, som vi alle besidder. Vi kan ikke læse os til den, men vi kan lytte ind til os selv, tage ansvar for os selv og være tro mod os selv. Så vokser den frem og hjælper os til at træffe valg om at ændre vores ydre virkelighed. På den baggrund kan vi mærke inde i os, om vi er på rette vej: energien fortæller os, om vi har det godt. 9

Vi ved det godt. Vi har denne indre viden i os. Vi skal blot give den mulighed for at folde sig ud. Alle opgaver er udviklingsopgaver. Jeg har deltaget i udviklingsprocesser i mere end tyve år. Jeg har haft rollerne: projektleder, proceskonsulent, chef og coach og har udviklet en meget enkel procesmodel, der har vist sin effektivitet på toplederniveau, mellemlederniveau, hele organisationer, teams, forretningsvirksomheder, serviceorganisationer, produktionsvirksomheder, offentlige organisationer, universiteter, skoler, institutioner og enkeltpersoner. Min erfaring og udgangspunkt er, at vi alle har denne viden inde i os: Jeg skal selv tage vare på min energi, mine følelser, tanker og adfærd ligesom andre skal gøre det. Derigennem skaber vi hver især god energi, autenticitet og arbejdsglæde og vi oplever at være en del af et større menneskeligt fællesskab. Modellens bæredygtighed består i, at indhold, værdier og forløb er transparente, målene og metoderne simple og alt stof hentes fra dagligdagen. Her er tale om action learning i den daglige praksis og refleksioner på et eksistentielt niveau. Der arbejdes bevidst i de kollektive sammenhænge fra det daglige til det strategiske arbejde i virksomheden, og bearbejdning og refleksion kædes i udviklingsprocessen sammen således, at der ofte træffes beslutninger på stedet. Det gør, at ledelsen slipper for efterfølgende at skulle argumentere overfor eller overbevise medarbejdere og organisation om berettigelsen af de beslutninger, den har truffet, ligesom det ikke er nødvendigt at fortælle, hvad det nu betyder for hver enkelt medarbejdergruppe eller person: alle kender konteksten og forstår beslutningsgrundlaget. Det betyder også, at det stof, der arbejdes med kan implementeres direkte i det daglige arbejde, umiddelbart efter de fælles aktiviteter, så udviklingsforløbene ikke er ekstra, indskudte, uddannelsessammenhænge, men reelt dagligt arbejde, der skaber værdi og bringer udviklingsprocessen videre samtidig med, at deltagerne oplever, at de som enkeltpersoner og gruppe har flyttet sig i processen. 10

Det sker ofte, at deltagerne siger som afslutning på en sådan proces: Det er utroligt, at vi kun har været sammen i én dag. Vi er en helt anden gruppe nu, end da vi startede i morges. Vi har alle sammen flyttet os. Procesmodellen Jeg forstår et procesforløb som et individuelt eller kollektivt forløb for en hel organisation eller dele af organisationen, hvor grupper af ledere og medarbejdere på forskellige niveauer går i dialog indbyrdes og fra forskellige kontekster. Samtidig er de overordnede mål hele tiden nærværende. Her er et eksempel: En skole skulle ændre sin totale struktur fra at være en klassisk folkeskole til at indfri folkeskolens nye betænkning og rette fokus mod den enkelte elevs udviklingsvej. Der var i alt ca 80 ansatte på skolen og tilhørende SFO. Skolen ønskede en billig model og forventede en total kursændring samtidig med, at mange års konflikter og grupperinger helst skulle løses og erstattet af en anerkendende kultur. Jeg blev tilkaldt med meget kort varsel og skabte accept omkring den enkle procesmodel på et møde med repræsentanter fra ledelse og medarbejdere, idet jeg fortalte, at jeg ville arbejde procesorienteret og bruge Procesmodellen. Det er en metode, hvor man starter med kernen og den indre autenticitet for hver enkelt deltager og derfra bygger et fast grundlag, for derefter at arbejde ud i forhold til relationer og roller og endelig at afslutte med at skabe den strategiske plan for hele organisationens mål. 11

Procesmodellen: Organisation Rolle Team Jeg Modul 1: Den personlige kontekst. Vi delte deltagerne i fire grupper à 20 personer på den måde, at flest mulige lærte hinanden at kende i løbet af processen. Vi lagde modulerne med mellemrum på mellem en til to måneder, så tiden imellem modulerne kunne bruges til træning, refleksion og absorption. På første modul arbejdede vi med personlige og subjektive værdier gennem et struktureret arbejde og historiefortælling, lytten, nysgerrige spørgsmål og anerkendende holdning som teoretisk og praktisk ramme. Formålet var, at deltagerne skulle finde deres eget autentiske ståsted, trænes i at formulere og stå ved deres værdier og stå frem som de selvansvarlige 12

personer, de var. Vi forholdt os til læringsvejen for den enkelte og brugt, fordi skolen som kontekst var oplagt her. Således kunne alle bruge deres personlige erfaringer umiddelbart efter modulet. Den anerkendende holdning var central og blev slået fast gang på gang med det lidt slagordsagtige udsagn: Alt hvad vi giver opmærksomhed, giver vi liv. fordi udsagnet viser, at vi altid træffer valg, helt ned til, hvor vi retter vores bevidsthed hen: mod problemer og ubehag, eller mod det der virker og som giver opdrift i energien. Modulet bestod af to procesdage og én dag med teorier om udviklings- og læringspsykologi. Nogle af deltagerne var med fra starten, fangede pointerne og kastede sig ud i at udforske sig selv og hinanden, mens en stor del af deltagerne var præget af tøven, modvilje eller direkte angst baseret på en forestilling om, at ledelsen og kommunen ønskede at manipulere deltagerne. Men de fleste endte med at være enige om, at det var spændende at arbejde med egne værdier.. Mit procesmål var, at deltagerne skulle opleve, at når vi følger vores naturlige flow, og mærker vores autenticitet, kan vi mærke, at energien flyder hele tiden. De skulle også mærke, hvordan de kunne arbejde med egne værdier og skabe den grundlæggende tillid til sig selv og andre i resten af forløbet. Anerkendelse er en kraftfuld oplevelse, der kræver ro og plads til refleksion. Jeg tog afsæt i deres arbejde og inviterede til refleksion og kropsoplevelser og anerkendte alle oplevelser, modstande og synspunkter. Der var flere oplevelser med ro, fordybelse og eksistentiel refleksion, og der opstod oplevelser af dyb samhørighed. Flere af refleksionerne gik på: Hvor er det dejligt bare at være helt sig selv. Man kan mærke sin egen ro og fred indeni. Vi talte om barnets udvikling: det starter med den trygge basis, udvikler sig derudfra ved at gå ud i verden og opnå tillid til sig selv og verden. Der blev lavet transfer til det pædagogiske arbejde hverdagen. På modul to tog vi fat på at arbejde med erfaringer og forventninger til at arbejde i team igen et arbejde, der var relevant for lærerne, fordi team-organisationen var pålagt skolerne fra ministerielt hold, og fordi mange af lærerne var bekymrede over at skulle til at arbejde i team. Her trænede vi igen historiefortælling, den anerkendende holdning og det at udforme anerkendende spørgsmål og reflektere kollektivt og individuelt. Deltagerne udvekslede erfaringer med at skabe og udvikle relationer og at se deres egne styrker og 13

udviklingsmønstre. Udover to dages procesudvikling, fik deltagerne her teoretiske og praktiske oplæg om at arbejde i team. Historierne gjorde at deltagerne lærte hinanden godt at kende, oplevede de dybere liggende teamværdier hos alle deltagere og opdagede hinanden som varme og rørende mennesker. Flere af refleksionerne gik på, at dette var lige til at overføre til eleverne i dagligdagen: spørgsmål åbner og skaber fælles oplevelser, svar lukker og skaber adskilthed og måske direkte afstand. Anerkendelse skaber tillidsbånd og nysgerrighed. På dette tidspunkt var flere af deltagerne meget opmærksomme på den anerkendende holdnings effekter og fortalte om deres oplevelse af ro, balance og om, hvordan anerkendelsen skabte en åbenhed og nysgerrighed for dem. De oplevede fordelene, energierne og styrken ved at være autentiske. De slappede af og blev endnu mere nysgerrige og glade. Nogle af deltagerne var stadig tøvende og problematiserede metoden og mente, at den bare gik ud på at male verden lyserød eller glemme de kritiske ting i livet. Nogle enkelte var direkte kritiske. Det var her interessant at se, hvordan pædagogerne gik meget mere tillidsfuldt ind i øvelserne og kunne tilføre lærerne nye erfaringer: de var vante til at arbejde i team og til at bruge krop og følelser overfor børn og hinanden og de var vante til at se børnene i mange forskellige kontekster i løbet af dagen, hvorimod lærerne var mere tænke-orienterede, kun kendte deres klasserum som kontekst i forhold til børnene, og de oplevede at de selv kun havde stressede frikvarterer som samvær med hinanden. I refleksionerne involverede deltagerne viden og erfaringer fra teorierne om sociale kompetencer og relationspsykologi. Mit procesmål for dette modul var, at deltagerne skulle blive bevidste om, hvordan historier kan bruges til at skabe fordybelse og samhørighed i en gruppe. Når først tilliden er etableret, er historierne med til at lade deltagerne mærke, at vi mennesker hører sammen i den fordybede stemning: i vores dyb er vi alle glade for at være os selv og for at mærke at vi energimæssigt hører sammen. Historierne fortæller om vores levede erfaringer, de dybe værdier, der driver os og hvilke ressourcer, vi kan bruge i fremtiden, når vi ønsker at realisere vore drømme. 14

På modul 3 arbejdede vi med rollerne. En personlighedsmodel med fire lag og tilsvarende relevant kommunikation blev introduceret. Igen udvekslede deltagerne historier og erfaringer ud fra nye vinkler og med nye formål, reflekterede, stillede anerkendende og nysgerrige spørgsmål til hinanden og diskuterede de kommende udfordringer som lærere og pædagoger kom til at stå i i fremtiden. Her rykkede stort set alle deltagere til at blive fortrolige med og begejstrede for metoden. De fleste udtalte, at nu havde de fanget, hvad anerkendelse var: Det kan mærkes i kroppen, vi bliver åbne, føler os rolige og glade og kan bare være os selv. Og jeg har lært at mærke mine grænser. En af deltagerne udtalte: Det er mærkeligt, for egentlig ved jeg det hele selv, men det er som om jeg skulle ind i min egen stilhed og ro, før jeg kunne mærke, hvornår jeg har det bedst. Og det er faktisk bare, når jeg er mig selv. Så enkelt er det. Det er rigtigt, som Lisbet hele tiden siger. Hun lærer os intet nyt. Vi ved det godt. Vi har bare glemt det. Det må være det, der er visdom. Her var det igen en vigtig erfaring for deltagerne, at spørgsmål åbner nye universer mens svar lukker. Udover processen kom der teoretiske input fra neuropsykologien, teorierne om de mange intelligenser og gode debatter om, hvor forskellige mennesker faktisk er. På dette modul skete der et sjovt ryk i deltagernes adfærd: hidtil havde de siddet på stole i cirkel, fordi jeg ønskede at arbejde professionelt med energiflowet i gruppen. Men nu, hvor de teoretiske indlæg havde vist relevansen ved forskellige indlæringskanaler, og gruppen var trænet i at lytte til sig selv og tage ansvar for sin egen læring, tillod flere af deltagerne sig ind imellem at lægge sig på gulvet, gå lidt rundt, sidde og tegne, skrive og gå lidt væk for sig selv, lave rygøvelser osv. I begyndelsen var det en udfordring for mange af deltagerne inklusiv proceskonsulenten!... Men vi opdagede alle hurtigt, at det var en god idé: det udvidede rummet for ansvarligheden, og det skete med en naturlighed og respekt i grupperne. Der vedblev at være en stemning af ro samtidig med et højt energiniveau og engagement i diskussioner og refleksioner. Deltagerne var tydeligt højt ansvarlige, både overfor deres egen krops behov og overfor resten af gruppen og de faglige diskussioner. Det var også her, deltagernes mange forskellige kreative kompetencer blev rigtigt synlige og værdsatte af alle; tegninger, portrætter, strik og håndarbejde, danse, sange og fortællinger. Her rykkede det virkeligt for alle grupperne. Vi 15

talte om den danske folkeskole, der oprindelig havde haft et væld af positive indfaldsvinkler i sin oprindelige pædagogik. Mit procesmål for dette modul var at lade deltagerne mærke skiftet fra direkte, følelsesmæssige relationer fra forrige modul til dette moduls rollefokus. Her var tænkningen mere i spil, og deltagerne blev opmærksomme på, hvordan nogle har det bedre med tænkning som indgang til læring og refleksioner, mens andre helst vil gå ad følelsernes vej. Igen lavede vi transfer til elevernes dagligdag, og deltagerne kom ofte med udtalelser om, at de nu forstod bedre, hvorfor nogle af de vanskelige elever reagerede som de gjorde i timerne: de havde simpelt hen brug for andre indfaldsveje for at lære, end det de selv udsatte dem for. Deltagerne fik en uddybet fornemmelse af forskellighederne i menneskers læringsveje, værdier og drømme. Jeg blev glad og rørt, da en af lærerne sagde: Det er jo klart, at når lille Hans har helt andre værdier og drømme end jeg, så skal han motiveres på en helt anden måde, end jeg har forsøgt at gøre det på. Jeg gør det jo kun værre for ham at blive ved med at insistere på, at han skal lære som om han var mig. Jeg vil få ham til at fortælle nogle gode historier om, hvornår han har været glad for at lære noget nyt. Og så vil jeg lytte og lære af ham. På det fjerede modul var fokus på hele skolen som kollektiv. Gennem de første tre moduler var der opbygget en solid basis. Alle kendte hinandens værdier, styrker og drømme og gik til de strategiske spørgsmål med en enkel og ansvarlig selvfølgelighed. Nu var de vedkommende spørgsmål for eksempel: - Hvad er vores styrker og svagheder som skole? - Hvilke ressourcer har vi? - Hvordan bruger vi dem? - Hvem er vores interessenter? - Hvad er vores drøm om en god skole? - Hvordan opstiller vi en strategi? - Hvordan skal vi træffe beslutninger i fremtiden? - Hvordan skal vi spille konstruktivt sammen med kommunen? 16

På dette tidspunkt var alle deltagerne erklærede ansvarlige og aktive medspillere i processen. Alle var fokuserede, aktive og kreative. Varme og dybtfølt kammeratskab blev udtrykt. Forskelle blev respekteret og diskussionerne blev taget. Procesmålet for mig var, at deltagerne her skulle opleve sig som et reelt kollektiv, der var i stand til at være selvforvaltende. Mellem modulerne havde jeg som proceskonsulent aftalt skitse med ramme og indhold med gruppen af ledere og medarbejdere, så alle var informerede på forhånd, og så ledelsen kunne spille konstruktivt med og holde energien på skolen i det daglige. Gruppen gav mig input til, hvilke aktuelle ting, der skulle tages højde for på modulerne. Først på det fjerde modul gik ledelsen direkte ind i rollen som ledelsesgruppe og formulerede en retning for den videre strategiske dialog med medarbejderne på den ene side og kommunen på den anden. Her gik processen over i det daglige arbejde. På dette modul kvitterede deltagerne også overfor repræsentanter fra kommunen, og flere af deltagerne udtrykte deres varme og uforbeholdne tilfredshed med processen. Mange fortalte om, at de aldrig havde oplevet noget så ægte og autentisk på en arbejdsplads. Her var ærlighed og autenticitet, der fik konsekvenser både i deltagernes arbejdsliv og private liv. De bad om, at denne autenticitet måtte fortsætte i den videre proces, når kommunen ville overtage processen og skolen skulle i gang med fysiske ændringer. Efter modulet overtog kommunen ledelsen af processen. Jeg blev ikke inviteret med i processen og ved ikke, hvordan det videre forløb gik. Men jeg ved, at kommunen stod med en hel arbejdsplads af oprigtigt ansvarlige og seriøst engagerede medarbejdere, der vidste, hvordan man værdigt og respektfuldt spiller med og ikke imod, og hvordan man tager ansvar, personligt, som gruppe og som kollektiv. Hvorfor blev det en succes? Det gjorde det, fordi deltagerne spillede med og stod inde for deres egne indre værdier og drømme. Ligesom lederne fungerede på eksistentielle vilkår, gjorde medarbejderne det også. Hvor ledelsesformen tidligere var drevet af ledelsens beslutninger, der siden skulle 17

implementeres til medarbejderne, skabte ledelse og medarbejdere sammen med mig som proceskonsulent en kollektiv og transparent kultur, hvor den enkelte medarbejder spillede synligt med som voksne og personligt ansvarlige medspillere. Det blev klart for alle, at man ikke kan ikke-bidrage i en kollektiv kultur: ikke at gøre noget, eller at trække sin energi er også at bidrage det skaber negativitet og trækker energi ud af processen for alle. Alle blev respekterede, uanset hvad de sagde og gjorde blot de tog ansvar for det. Og gennem praksis viste det sig hver gang, at mennesker har det godt, når de yder deres bedste, er autentiske, står ved sig selv og fortæller, hvad der inderst inde er det rigtige for dem selv. Når den indre viden bliver formuleret og i et lyttende og respektfuldt kollektiv, skaber kollektivet sammen sin visdom. Såvel ledere som medarbejdere spillede med i hver deres roller. Et andet forhold var, at jeg som proceskonsulent kendte den politiske ramme og kunne relatere den til deltagernes dagligdag på den ene side og på den anden side kunne lede procesforløbet med en meget kompleks og forskelligartet udviklingsproces. Alle følte sig set, hørt og værdsat. Alles overvejelser, refleksioner og kompetencer kom i spil og blev anerkendt. Så min rolle var at lede den store uensartede gruppes udvikling nænsomt og sikkert mod sit mål i en proces, hvor der ind imellem var høje konflikter og dybe forsvarsmekanismer individuelle, såvel som sociale, faglige og politiske. Et tredje forhold, der var afgørende for succes en var at jeg holdt fokus på energien i gruppeprocessen ikke på særlige resultater eller rigtige svar. Deltagerne blev fra starten introduceret til at følge den naturlige energis flow i sig selv og gruppen og til at finde ind til deres egne svar og dybe, indre viden og i løbet af udviklingsprocessen lærte de enkelte deltagere at følge denne energi. De opbyggede stille og roligt et overblik over deres eget indre landskab og lærte at bruge deres personlige, indre kompas. Med de værktøjer blev det let at være ansvarlig og træffe gode valg. Og de lyttede til og respekterede hinanden i debatterne, hvor de skulle træffe fælles afgørelser. Kommentarer til Procesmodellen 18

Jeg har arbejdet med denne procesmodel i større og mindre omfang i mange år. Nogle gange med indledende analyser, individuelle coachsamtaler og teambuildinger af lederteamet, før hele medarbejdergruppen blev involveret, andre gange med start i processen på modul 1. Modellen er enkel og kan udvides eller komprimeres alt efter kontekst, tid, økonomi og andre behov. Det vigtige er at træne autenticiteten og det indre udgangspunkt for hver enkelt deltager, før relationerne, rollen og den kollektive proces fokuseres. Modellen kræver for at lykkes, en rutineret proceskonsulent, der er vant til at arbejde med psykologiske og sociale processer og som har solidt kendskab til ledelse. Processen på skolen blev en stor succes. En af deltagerne oplyste til kommunens repræsentanter på afslutningsmodulet: I starten var jeg meget skeptisk, ja direkte negativ og kritisk. Men en dag, midt på gaden, slog en erkendelse ned i mig: Det er jo sandt. Alt hvad vi giver opmærksomhed, giver vi liv. Vi ved det godt. Jeg kan mærke det inden i. Jeg skaber selv mit eget liv. Jeg troede aldrig, jeg skulle blive en af dem, der talte om åbenbaringer, men nu ved jeg hvad det er. Flere lo og fortalte, at de vidste, hvad hun talte om! De kendte oplevelsen. I en kantine brugte jeg processen på et lille team på tre personer. Forløbet varede her tre enkeltdage og blev også en succes. En af deltagerne udtrykte bagefter: Er det virkelig så enkelt? Hvorfor kunne vi ikke selv finde ud af det? Du lærte os jo egentlig ikke noget nyt. Det er sandt som du sagde: Vi ved det indeni.. Gang på gang oplever jeg, at tidligere kunder kontakter mig og siger: Vi har brug for hjælp. Vi skal have liv og energi ind i vores arbejde. Du må selv om, hvad du vil lave med mig og mine kolleger, bare du giver os den fælles oplevelse af at vi selv skaber vores organisation og vores liv, og at det vi giver opmærksomhed, giver vi liv. Ofte hører jeg i afslutningsrunden: Det er svært at forklare, hvad der sker, men det virker. Det skal opleves. Konklusion: hvad er det så den moderne leder skal være i stand til? 19

Efter min erfaring er det vigtigste for den moderne leder, at han/hun lederen skal kunne involvere sig som en del af den kollektive arbejdssammenhæng. Han /hun skal så at sige lade sig falde ind i og være en del i den naturlige energiproces og give plads til, at der i fællesskabet opstår indlysende beslutninger, mål og visioner. Det vil sige, lederen skal for det første være åben overfor at udforske sin egen og sine medarbejderes visdom. Det kræver autenticitet, mod og dyb lytten, og det kræver erkendelse af, at en leder ikke kan lede sin virksomhed alene. Det kræver modet til at turde stole på processen. Lederen skal for det andet kunne rumme hele sin organisation og tage nye erkendelser til sig. Lederen skal således have proceskompetencer. Det kræver imidlertid virkelig meget af en enkelt leder at skulle kunne holde energien og målet for en større gruppe, samtidig med at han/hun udvikler sig selv i den kollektive sammenhæng. Her er fornuftigt at dele ansvaret med flere og indtil der er opbygget en kollektiv kultur, hvor deltagerne er grundigt inde i energiprocessers naturlige forløb og dynamikker, vil det være en god idé at hente en ekstern, rutineret proceskonsulent ind, der er vant til at arbejde med ledelse. Efterhånden vil organisationens deltagere blive i stand til at arbejde med at rumme og holde sine egne og sin gruppes energier i et stadigt udviklingsflow, og konsulenten vil da blive overflødig og kan hentes ind i særlige situationer. Lederen skal således kende sine egne proceskompetencer, inklusive grænser og begrænsninger. For det tredje skal han/hun varetage sine klassiske ledelsesopgaver, herunder især træffe effektive beslutninger. Det kræver rummelighed overfor hele organisationens uro og ubehag. Endelig skal lederen for det fjerde have øje for, hvilke værdier der reelt findes blandt organisationens ansatte. Han skal kunne vurdere, om de kan sættes i spil, så organisationens overordnede visioner kan realiseres med de reelle værdier blandt medarbejderne. Hvis det ikke er tilfældet vil hele organisationen være i konstant modvind og misvækst. 20

Afslutning: Det lyder meget nemt det er det også. Du ved det godt! 21