Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Transkript

1 LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og innovation At træne formidling af budskaber og kommunikation i.f.m. forandringer, herunder at blive yderligere bevidst om hvordan der kan arbejdes med holdningspåvirkning At få konkrete værktøjer og metoder til at gennemføre forandringsprocessen i forbindelse med deres cases. At udarbejde en forandringsledelse-, kommunikations- og implementeringsplan for casen At skabe sammenhæng mellem kundeorienteret lederskab og forandringsledelse Hvilke former for modstand oplever I? 2 1

2 Hvordan tackler I modstand? 3 Uanset hvad så husk disse 5 greb 4 2

3 Aftagende aktiviteter Intet varer evigt og på dette stadie skal den nye ide slippes til fordel for nye hændelser, der kalder på nye forandringer. Aktørerne kan have en tendens til at hænge fast i den gamle forandring for længe. Det er væsentligt at evalueret forandringen. Aftagende aktiviteter Tilfældige hændelser Tilfældige hændelser Aktørerne har meget lidt opmærksomhed omkring behovet for forandring. De kan ikke se alvoren eller muligheden. Integration På dette stadie er forandringen blev en del af den måde, aktørerne gør deres hverdagsarbejde på. Forandringen er ikke længere en special event. Integration Erkendelse Erkendelse Aktørerne erkender, at der er et problem eller en mulighed. Erkendelsen er det mest kritiske stadie i forandringsprocessen. Hvis alle kan begynde at se det samme billede af situationen, kan det blive muligt at samstemme personerne til at bevæge sig rundt i cirklen sammen. Implementering På dette stadie bliver forandrings-ideen rullet ud i organisationen. Aktørerne har behov for at afstemme forventninger om, hvilke planer der er lagt, hvilke succeskriterier de indebærer, og at der er ressourcerne til det. Implementering Begyndende handlinger Begyndende handlinger Aktørernes energi og lyst til at gøre noget omkring forandringen bygger sig potentielt op. Det er vigtigt at få brugt denne energi konstruktivt ved at inddrage omkring beslutninger. 5 Problemer opstår, når ledere planlægger og igangsætter større forandringer på måder der skaber inerti, apati og modstand Når vi reagerer på en (potentiel) forandring ser vi ofte ikke vores handling som noget negativt, men som en måde at overleve De fire niveauer af reaktioner: 1. Jeg synes godt om det? 2. Jeg forstår det ikke 3. Jeg kan ikke lide det 4. Jeg kan ikke lide dig Endelig, det har jeg ventet længe på. God idé lad os prøve det Jeg har også selv tænkt over, at der skal ske noget hér Mangel på information Uenig i fortolkning af data Manglende adgang til kritisk information Forvirring omkring hvad det hele betyder En følelsesmæssig reaktion på forandringen. Blodtrykket stiger, adrenalinet flyder, pulsen øges som følge af angst for at forandringen vil medføre tabt kontrol, mistet status eller sågar mistet job. Udadtil spørger man logisk og fornuftigt til forandringen, men indadtil rører frygten på sig. Måske kan de lide dig, men de har ikke tillid til dit lederskab. Måske tror de dette vil være månedens dille, måske tror de ikke du vil turde tage de svære beslutninger. Måske er det ikke dig, men dem du repræsenterer. Måske er de ikke bevidste om, at det er på dette niveau reaktionen - eller det er svært at få det sagt. 6 3

4 De fire typer af support: 1. Realisme og ansvar? 2. Forståelse / intellektuel Understreg de udfordringer forandringen også medfører. Undersøg hvorfor de er så positive og lær af det. Tildel de varme fortalere en rolle i forandringen. Sørg for at de har konkrete opgaver og kan medvirke til at igangsætte forandringen Forklar hvorfor forandringen er nødvendig (før hvordan) Forklar forandringen i et forståeligt sprog Kommunikér samme budskab på flere forskellige måder - og ad flere forskellige kanaler 3. Hensigtsmæssig reaktion / emotionel Understreg hvad de vil få ud af forandringen og engager folk i processen, så de selv er med til at bygge forandringen Vær ærlig om forandringen og dens konsekvenser. Det stopper rygtedannelse og det øger tilliden til dig Undersøg de største fordele ved det gamle system og arbejd på at overføre så meget af dette til det nye ( det dobbelte bogholderi ) 4. Tillid /personlig Tag ansvar for de ting som måske har ledt til den nuværende anspændte situation Hold dine løfter. Bevis du er pålidelig Tilbring tid sammen med dem, spørg og lyt, så i lærer hinanden bedre at kende Tillad dig selv at blive påvirket af dem. Indrøm at du ikke har ret i alt. At de har ideer som kan være værdifulde og at deres feedback kan medføre at du ændrer processen 7 Lad os spille et hurtigt forandrings spil 8 4

5 Sat på skema og i sammenhæng Define Plan Execute Finish Mekanisk, lineær, kausal Tilfældige hændelser Erkendelse Begyndende handlinger Implemen tering Integration Aftagende aktiviteter Psykologisk, fortolkende, emotionel, abduktiv Synes godt om forstår det ikke kan ikke lide det Resul tat kan ikke lide dig Tiltag, effekt og opfølgning 9 Sat på skema og i sammenhæng Define Plan Execute Finish Budskab Hvad? gruppen Hvem? Medie (Hvordan?) Deadline (Hvornår?) Ansvarlig (Hvem?) Reaktion på budskabet 10 5

6 Forandring er ikke svært. Det som er svært for mange er deres vilje og færdigheder til at sikre kontrol, forudsigelighed, opbakning og følelsen af at det går i den rigtige retning i en forandringssituation Slen Gnavsrak 2013 Inspiration fra Ursin, Holger og Eriksen, Hege R. (2004): The cognitive activation theory of stress. i: Psychoneuroendocrinology issue ;29(5): Elsevier. 11 6