HVEM ER VI? BAGGRUNDEN mennesker gennem leder-, team- og kommunikations-træning. Foredrag for mennesker.

Transkript

1 HVEM ER VI? BAGGRUNDEN mennesker gennem leder-, team- og kommunikations-træning. Foredrag for mennesker. 500 mennesker gennem avancerede uddannelsesforløb. copyright Colinco Institute Plancher 1

2 ERFARINGERNE ledere tror, de har meldt deres forventninger til personalet tydeligt ud... medarbejdere støttes i selvopfattelsen: jeg er ansat til at levere det faglige, men ikke samarbejdet ledere appellerer, i stedet for at insistere Det er forhjulene der trækker! Produktet - den glade beboer, borger, bruger SAMARBEJDS RAMMEN er kridtstregerne tydelige copyright Colinco Institute Plancher 2

3 Grundpræmis Du er ansat til to ting: - At sørge for at fagligheden kører - At sørge for at samarbejdet kører = 5! bedre faglige resultater større arbejdsglæde proces masse = opbygge / udvikle kompetencer udbyggende konstituerende ENERGI VII VIII IX energi = kapacitet IV V VI indledende manøvrer I II III opstart undervejs langt tid hastighed = at accelerere processen copyright Colinco Institute Plancher 3

4 GRUPPE Netværket af relationer opstår / går og kommer måske / måske ikke det kommer an på Ikke professionelt = Svagt og sårbart TEAM Netværket af relationer holdes intakt ligegyldig hvad! Professionelt = Stærkt og modstandsdygtigt FORDI copyright Colinco Institute Plancher 4

5 Det er netværket af relationer mellem alle medarbejdere, der sikrer: Borgerens bedste HVOR ER INDFLYDELSEN? ARENAEN Interessesfæren Indflydelsessfæren TILSKUER- PLADSERNE TILSKUERE ADFÆRD TIL EGEN I TÅGELAND VIRKELIGHED copyright Colinco Institute Plancher 5

6 UNDERGRAVENDE ADFÆRD Når vi med vores adfærd - enten selv - eller via stiltiende accept af andres adfærd undergraver fundamentet. Og samtidigt prøver at bilde os selv ind, at det IKKE påvirker borgeren!!! = gradbøjer beslutninger accepterer uhensigtsmæssig adfærd bliver tilskuere til den virkelighed, man selv er en del af bagtaler klikedanner brok uden ansvar undlader faglig feedback.. m.m. REFLEKSIONEN Ved medarbejderne, hvad de skal levere samarbejdsmæssigt? At de er ansat til det? Er de klædt på til at kunne levere det? Er du? Er der tydelige kridtstreger? Og bruges de? Har du modet til at insistere hele vejen? STYR MED RAMMEN Forventninger fra ledelse til medarbejdere skal være som kridtstregerne på en fodboldbane. Formålet er at holde energien inde på banen. Hvis ikke denne ramme nedskrives præcist, og hvis ikke det sikres, at alle har samme forståelse af hvilke forventninger indenfor hhv. det faglige og det samarbejdsmæssige personalet skal indfri, så får det ikke den ønskede effekt. Rammen skal være så tydelig og ens opfattet, at det bliver logisk og nemt at give direkte feedback, hvis det forventede ikke leveres. Man kan kun tage ansvar og dermed folde hele spillet ud, hvis alle på banen kender kridtstregerne. OG medarbejderne faktisk oplever, at deres ledere eksekverer bagkant. Professionelt samarbejde er ikke et tilbud det er en disciplin, man får løn for! copyright Colinco Institute Plancher 6

7 FRA APPELLERE TIL INSISTERE Det ligger dybt i vores kultur, at vi så gerne vil invitere og løse ting i mindelighed. Men det er netop ofte her, noget er gået galt. Lederne har appelleret og inviteret og budt op til dans - og med tiden ladt sig selv og ikke mindst medarbejderne udmattede og forvirrede tilbage. Fordi: Hvis man ønsker, at noget skal udvikle sig til et højtydende samarbejde, så skal man insistere på det! LØSNINGSAUTOMATEN "Som leder føler jeg mig ofte som en Løsningsautomat put et problem ind og træk en løsning! Mit højeste ønske er at være noget andet, f.eks. faglig sparringspartner og facilitator. Et TEAM kendetegnes bl.a. ved, at det genererer sine egne løsninger. Og ved at teamet ved, hvad det skal gøre for at få hjælp udefra, når det ikke kan løse et problem eller en udfordring. En GRUPPE kendetegnes bl.a. ved at have brug for andres løsninger. Og så er der noget synergi, der aldrig kommer i spil. De problemer, man i et samarbejde selv har løst, udløser en helt anden energi og et helt andet selvværd, end de løsninger, man har trukket i en automat. KATTELEMMEN Når samarbejdet mister energi, når momentum ryger, når et møde bliver en udmattende karrusel - så er det ofte fordi noget, der er vigtigt - men svært - for teamet, ikke blev adresseret. Noget blev for svært - og smuttede ud af kattelemmen. Men, det var både det svære emne og energien der smuttede ud. Det er stigende energi et højtydende samarbejde (team) lever af. Derfor er det en kernekompetence for lederen at kunne stoppe trafikken gennem kattelemmen, og træne teamet op i selv at kunne gøre netop det. copyright Colinco Institute Plancher 7

8 En af de helt store pointer er: TO LIGE VIGTIGE TING Der skal skabes forståelse og erkendelse omkring, at man er ansat til at levere to lige vigtige ting: faglighed af høj kvalitet og samarbejde af høj kvalitet Får man ikke denne forståelse implementeret i organisationens teams, bliver de aldrig andet end Team af navn, men ikke af gavn. De fleste ledere bruger en masse tid på brandslukning i Samarbejdshjulet. Det mener medarbejderne, lederen får sin løn for. Medarbejdere vil gå langt ift. samarbejde - men når det bliver tilpas krævende og konfliktfyldt, så mener man det er en ledelsesopgave. MODSTAND FINDES IKKE At forstå og acceptere de grundlæggende psykologiske præmisser og mekanikker i forandringsprocesser, er en forudsætning for at noget overhovedet lykkes. En central forståelse her er: Modstand findes ikke. Men der findes mere eller mindre hensigtsmæssige reaktioner på noget, der er nyt, farligt, forpligtende osv. - og de reaktioner er noget helt andet end modstand. Begrebet modstand er bare noget, man kan klistre på, når man ikke forstår at tingene ikke bliver, som man ønsker - når nu man kæmper, som man gør. VÆR SELV DET DU BEDER ANDRE OM Hvis der er én opskrift på, hvordan man skaber det højtydende samarbejde, et virkeligt team er, er det denne: Gør jer klart, at ingen medarbejder gør noget, ledelsen ikke selv gør! Rigtigt mange ledelser handler udfra flg. logik: Team er en måde at organisere medarbejdere på. Hvis man lige fryser billedet her et øjeblik. så er logikken altså en overbevisning om, at man sådan rationelt kan organisere nogen til at være noget så komplekst som team uden at man som ledelse selv tager den medicin. Den logik kan man sige meget om, men logisk er den altså ikke. copyright Colinco Institute Plancher 8

9 UDVIKLING KOMMER INDEFRA OG UD - ikke udefra og ind Ledere og medarbejdere skal grundlæggende forstå denne præmis, hvis grupper skal blive til team. Man kan ikke putte noget (system, værktøj, mennesker, metodik, osv.) ind i en gruppe og forvente, det vil skabe resultater. Al udvikling kommer indefra - enten inde fra os selv som individer eller inde fra de fællesskaber, vi er del af. Derfor: det er ikke hvad jeg som leder kan tilføre, men hvad jeg kan frigøre, der skaber den ønskede forandring. START MED SLUTNINGEN Alt for meget teamudvikling bliver mere afvikling end udvikling, fordi man ikke fra starten har gjort sig klart, hvad slutningen skal være. Gør jer fra starten klart, hvad slutningen skal være. Hvad er det, vi konkret ønsker at opleve medarbejderne gøre og kunne? Hvordan er det anderledes for os ledere? Hvad ønsker vi teamet selv løser, gør, tænker, handler på? Hvor skal ledelsen aflastes? Komme mere på banen? Hvor skal indflydelsen øges for medarbejderne? Helt konkret: hvad ønsker vi at opleve? copyright Colinco Institute Plancher 9

10 copyright Colinco Institute Plancher 10