Rekvirent Viby Gymnasium Søndervangs Allé 45, 8260 Viby J Att.: Dinna Balling Telefon 87348014 E-mail: db@viby-gym.dk Rådgiver Orbicon Arbejdsmiljø Ringstedvej 20 4000 Roskilde Telefon 40 22 87 21 E-mail sjur@orbicon.dk Sag 3651200011 Projektleder Sune Juul Røttig Kvalitetssikring Dennis Chr. Lyng Nielsen Revisionsnr. Godkendt af Udgivet Viby Gymnasium Arbejdsklimaundersøgelse 2012 1/20
INDHOLDSFORTEGNELSE 1 Metode og rapportopbygning... 4 2 Opsamling... 6 3 Arbejdsklimaet overordnet set... 8 4 Arbejdsklimaet - uddybet... 9 5 Omsorg, motivation og engagement - statistik... 15 6 Kommunikation, information og tilrettelæggelse af arbejdet - statistik... 16 7 Sundhed og udviklingsmuligheder - statistik... 17 8 Kolleger og ledelse - statistik... 18 9 Mål og udvikling - statistik... 19 10 Overordnet tilfredshed - statistik... 20 2/20
BILAGSOVERSIGT Bilag 1 Kvalitative kommentarer 3/20
1 Metode og rapportopbygning I Marts 2012 er der gennemført en arbejdsklimaundersøgelse (AKU) på Viby Gymnasium. Alle ansatte på skolen er blevet bedt om at svare på spørgsmål, der vedrører deres psykiske arbejdsklima, trivsel og udviklingsmuligheder. Spørgeskemaet er besvaret anonymt, og alle faggrupper har svaret på samme skema. Spørgeskemaet er opdelt i følgende kategorier: 1. Omsorg, motivation og engagement 2. Kommunikation, information og tilrettelæggelse af arbejdet 3. Sundhed og udviklingsmuligheder 4. Kolleger og ledelse 5. Mål og udvikling 6. Overordnet tilfredshed Samlet besvarelsesprocent Antal udsendte skemaer: 89 Antal besvarede skemaer: 83 Besvarelsesprocent: 93,6 % Besvarelsesprocenten er meget høj, og af en størrelse, så svarene kan betragtes som repræsentative. Rapportens opbygning Rapportens første kapitel Opsamling, er en kort opsamling på de væsentlige konklusioner som analysen har vist. Her udpeges i overskriftform de områder indenfor det psykiske arbejdsklima, som Orbicon Arbejdsmiljø har fundet fungerer rigtig godt på Viby Gymnasium. Ligeledes peges der på områder, hvor vi anbefaler, at der på Viby Gymnasium gøres en indsats for at forbedre det psykiske arbejdsklima. Rapportens andet og tredje kapitel arbejdsklimaet overordnet set og arbejdsklimaet uddybet præsenteres den egentlige analyse, og uddybning af de temaer som den indledende opsamling har vist. Hvor det er relevant, inddrages medarbejdernes kvalitative kommentarer, for at uddybe forståelsen af de enkelte områder. Hvert tema i analysen afsluttes med en række refleksionsspørgsmål. Formålet med disse spørgsmål er, at give nogle ideer til emner som arbejdsmiljøorganisation og ledelse kan reflektere over, og som kan danne baggrund for udvælgelsen af konkrete handlinger til en indsats på det givne område. Spørgsmålene kan ligeledes bruges som input til en inddragende dialog, hvor hele eller dele af medarbejdergruppen diskuterer og prioriterer, hvor der kan gøres en indsats og hvordan. I rapportens 6 følgende kapitler præsenteres kort de statistikker, der, sammen med de kvalitative svar (bilag 1) har dannet baggrund for analyserne. 4/20
Orbicons anbefalinger Det skal bemærkes, at der i denne rapport er tale om anbefalinger, som alene er givet ud fra AKU-undersøgelsens resultater og altså ikke er baseret på en vurdering af de konkrete forhold på Viby Gymnasium. Ledelse og arbejdsmiljøorganisation på Viby Gymnasium har, uanset anbefalingerne, ansvaret for at foretage de endelige valg omkring indsatser for det psykiske arbejdsklima på skolen. Vi opfordrer arbejdsmiljøorganisation og ledelse på Viby Gymnasium til selv at gennemgå alle de kvalitative svar på undersøgelsen. En sådan gennemgang vil give en mulighed for en anden og mere detaljeret forståelse af de enkelte problemområder, end denne rapport kan præsentere. Hvis det ønskes, bidrager Orbicon Arbejdsmiljø gerne med konsulentbistand i forhold til de anbefalede indsatser i rapporten. 5/20
2 Opsamling Generelt Samlet set oplever mange medarbejdere et godt arbejdsklima på Viby Gymnasium. På undersøgelsens afsluttende spørgsmål Arbejdsklimaet på Viby Gymnasium, generelt svarer 92,8 % af medarbejderne OK (43,4 %) eller rigtig godt (49,4 %), mens 7,2 % oplever arbejdsklimaet problematisk. Samlet set er dette et tilfredsstillende resultat. Omkring lærergruppen er der dog en række områder, som der bør arbejdes målrettet på at forbedre. Det bemærkes at to helt overordnede indsatsområder, der vedrører arbejdsmængde og samarbejdet mellem ledelse og lærergruppe, også var indsatsområder i AKU 2009. Arbejdsmængde Der bør arbejdes meget målrettet på at mindske belastningen for medarbejderne på gymnasiet, da vedvarende stressoverbelastning kan føre til usunde kropslige belastninger for de enkelte ansatte samt økonomiske byrder for skolen. Arbejdsmængde og planlægning var også et tema ved AKU 2009, hvilket viser, at eventuelle tiltag der er gjort siden 2009, ikke har haft en tydelig effekt i nærværende undersøgelse Samarbejde og dialog mellem lærere og ledelse Samarbejdet og dialog med ledelsen opleves ikke velfungerende af en stor del af lærergruppen. Det er vores vurdering, at samarbejde og dialog mellem lærergruppen og skolens ledelse udgør en udfordring for arbejdsklimaet. Der bør derfor arbejdes med at forbedre og udvikle samarbejdet mellem ledelse og lærere. Inddragelse i beslutninger og mødeaktiviteter Det anbefales at skabe meget tydelige og løbende forventningsafklaringer og/eller retningslinjer ml. ledelse og lærergruppe omkring beslutningsgange og niveauer for mulig indflydelse på skolen. Det anbefales ligeledes at udvikle form og indhold omkring pædagogisk råds mødeaktiviteter, således at de i langt højere grad opleves meningsfulde og inddragende. Anerkendelse For at opnå et stærkere samarbejde, baseret på gensidig anerkendelse og forståelse, anbefales det at styrke den kontinuerlige kommunikation og kontakt mellem ledelse og lærergruppe på Viby Gymnasium. Dette vil kunne bidrage til et øget kendskab til og forståelse for hinandens dagligdag og faglige udfordringer, og bidrage til øget tillid og anerkendelse i samarbejdet. MUS-samtalen MUS-samtalerne bør gøres til et vigtigt instrument for det fremtidige arbejde med arbejdsklima og samarbejde. Det kræver dog en markant nytænkning af form og formål, i forhold til måden de i dag foregår på. Det 6/20
anbefales derfor at nytænke MUS-samtalen, og bruge den som et aktiv i forhold til udviklingen af arbejdsklimaet på Viby Gymnasium. 7/20
3 Arbejdsklimaet overordnet set Generelt oplever mange medarbejdere et godt arbejdsklima på Viby Gymnasium. På undersøgelsens afsluttende spørgsmål Arbejdsklimaet på Viby Gymnasium, generelt svarer 92,8 % af medarbejderne Rigtig godt (49,4 %) eller OK (43,4 %), mens 7,2 % oplever arbejdsklimaet problematisk. Dette overordnet positive billede understøttes af at 19 ud af undersøgelsens 41 delspørgsmål, har høje andele af rigtig godt -svar (over 30 %). Der er dog også flere elementer i arbejdsklimaet, som det er vigtigt at arbejde målrettet med fremover, hvis den generelt positive oplevelse af arbejdsklimaet skal fastholdes. Dette indikeres blandt andet ved, at der ved 13 ud af 41 delspørgsmål er angivet problem fra over 15 % af medarbejderne, og ved 6 af disse delspørgsmål er problem -andelen endda over 25 %. Rengøring, teknisk service, kontor og ledelse Den helt generelle tendens for medarbejdere indenfor rengøring, teknisk service, kontor og ledelse er et godt arbejdsklima. I denne samlede gruppe er der kun meget få og spredte problemoplevelser. Det overordnede billede er således et rigtig godt arbejdsklima. Den totale andel af rigtig godt -svar i denne gruppe er på hele 58 % af samtlige svar, mens andelen af problem -svar er på bare 1 %. Det synes således ikke at være nødvendigt med nogen væsentlige indsatsområder overfor disse faggrupper. Lærergruppen Det er dermed næsten udelukkende i lærergruppen, at der opleves problematiske forhold i arbejdsklimaet. De primære indsatsområder som undersøgelsen viser, ligger således også indenfor lærergruppens område. Her udgør 14 % af samtlige afgivne svar problem og 27 % rigtig godt. Disse tal dækker selvsagt over store variationer, men giver et samlet billede af en lærergruppe, hvor der er vigtige indsatsområder at arbejde med. Overordnet konklusion Ser man samlet på hele undersøgelsen, er der tale om et tilfredsstillende resultat, men med væsentlige områder omkring lærergruppen, som der bør arbejdes målrettet med. 8/20
4 Arbejdsklimaet - uddybet De hovedområder der i det følgende præsenteres, udgør de væsentligste resultater og anbefalinger, der især har vist sig ved tværgående analyser ml. de enkelte spørgsmål og kategorier, samt med inddragelse af medarbejdernes kvalitative svar. Samarbejde og dialog mellem kolleger, samt mellem lærere og elever. Dette område udgøres primært af spørgsmålene 1.5 ligeværd og respekt i samarbejdet, 1.7 omsorg over for medarbejdere med særlige problemer, 4.1 samarbejdet på skolen, 4.2 kollegernes måde at give ros og kritik på, 4.3 tone og omgangsform på skolen samt 4.4 kollegastøtte i vanskelige situationer på arbejdet. Dette punkt giver tilsyneladende en del af forklaringen på at lærergruppens overordnede oplevelse af deres arbejdsklima er godt, på trods af at der også er et antal områder, som opleves ret problematiske. Lærergruppen har i ovenstående spørgsmål generelt mange rigtig godt -svar (ml. 37 og 52 %). Men det er især kommentarerne, som indikerer at samarbejdet med især kolleger, men også med eleverne, fungerer rigtig godt, og at det opleves meget betydningsfuldt for den samlede følelse af arbejdsglæde. (udvalgte citat-eksempler: Jeg er rigtig glad for mine kollegaer ; der er generelt et godt kollegasamarbejde ; Samværet med eleverne og med gode kolleger opvejer frustrationerne over så meget andet ; På spørgsmålet om ligeværd og respekt i samarbejdet: Rigtig godt, ja super med ens kolleger. Ledelsen gør som de vil ; På spørgsmål 1.1 om overordnet oplevelse af job: Det er rigtig godt pga. af gode kolleger og søde elever. Problemerne opstår i.f.t. en ledelse, som er svær at komme i dialog med ). Når der i flere spørgsmål spørges generelt til samarbejde, er der i øvrigt flere kommentarer, hvor medarbejderne ønsker at tydeliggøre, at svaret ikke gælder samarbejdet med ledelsen. Det skal her bemærkes, at dette område også skal ses i sammenhæng med APV 2012, hvor der anbefales en indsats omkring mobning. Den generelle tendens er dog stadig tilfredshed med samarbejdet med kolleger. Samarbejde og dialog med ledelse Analyserne i dette kapitel tager primært udgangspunkt i spørgsmålene 1.2 Min oplevelse af at få anerkendelse af mit job, 1.3 Skoleledelsens måde at give mig ros og kritik på, 2.3 Inddragelse af medarbejderne, når der træffes beslutninger, 2.4 møderne på skolen, 3.8 Medarbejderudviklingssamtalen, 4.5 Ledelsens handlekraft, 4.6 Ledelsens evne til at motivere og inspirere, 4.7 Ledelsens overblik, 4.8 Ledelsens evne til, på en god måde, at veksle mellem at lytte og at tale, 4.10 Måden konflikter løses på og 5.4 Måden at håndtere de ting, der ikke fungerer tilfredsstillende. Men også kvalitative svar på andre spørgsmål har direkte relation til samarbejdet og dialogen med ledelsen og er derfor taget med i analysen. På tværs af disse spørgsmål, og i forlængelse af ovenstående afsnit, er den generelle analyse at samarbejde og dialog med ledelsen ikke opleves velfungerende. Der er således en tydelig tendens til, at der er markant flere pro- 9/20
blem -svar og færre rigtig godt -svar blandt lærergruppen i de spørgsmål, der direkte angår samarbejde og dialog med ledelsen end i undersøgelsen generelt (fx spørgsmål 2.3, 4.6, 4.7, 4.8, 4.9). Ligeledes er der i undersøgelsen generelt mange kommentarer, som vedrører samarbejdet mellem ledelse og lærere, og som understøtter samme tendens. Det er derfor vores vurdering, at samarbejde og dialog mellem lærergruppen og skolens ledelse udgør en udfordring for arbejdsklimaet. Der bør derfor arbejdes med at forbedre og udvikle dette samarbejde. I forlængelse af denne generelle anbefaling vedrører de følgende 3 områder alle på forskellig vis den overordnede relation mellem ledelse og lærere, der bør styrkes. Inddragelse i beslutninger og mødeaktiviteter Spørgsmål 2.3 Inddragelse af medarbejderne, når der træffes beslutninger knytter sig direkte til spørgsmålet om inddragelse. Her oplever 30 % af lærergruppen et problem. Kommentarerne på dette område giver indtryk af at beslutninger ofte tages på forhånd, og først derefter sendes til høring, uden at der er mulighed for reelt at påvirke beslutningen. (udvalgte citat-eksempler: Ofte er beslutningerne truffet på forhånd inden medarbejderne bliver inddraget i den såkaldte beslutningsproces ; top-styring og manglende information ; de fleste overordnede slutninger træffes nu om dage uden inddragelse af medarbejdernes synspunkter ; Ledelse er meget tilbøjelige til at træffe beslutningerne, så høres det i Uddannelsesudvalget og MIO. Beslutningerne er truffet på forhånd. Inddragelse i beslutninger er ikke en rettighed man som medarbejder kan kræve. Men det er en tendens på samtidens arbejdspladser, at medarbejderne oplever et vist niveau af inddragelse omkring beslutninger, der berører deres eget arbejdsområde. Således vil det typisk være en forventning om dette fra medarbejderne, og det vil opleves fordrende for et positivt arbejdsklima på arbejdspladsen. Spørgsmålet om inddragelse kan siges at hænge sammen med holdningerne til skolens møder (spørgsmål 2.4), hvor 28,4 % oplever et problem. Møder kunne være de fora, hvor inddragelse, indflydelse og beslutninger gik hånd i hånd, men mange medarbejdere oplever det ikke. Kommentarerne ligger tydeligt i forlængelse af spørgsmål 2.3 (udvalgte citat-eksempler: Debatter ved PR-møder er overflødige, da beslutningerne er taget ; meget spildtid, ingen reel indflydelse ; Holdningstilkendegivelser fra et lærerkollegie, der kun har høringsret ; møderne i pædagogisk råd for det meste spild af tid ; alt for meget kedelig information som bedre kunne udeledes pr. mail (typisk PR møder)). Kommentarerne er ret entydige om de pædagogiske råds-møder. Mange oplever dem som ren information, der kunne formidles på anden måde. Samtidigt er der dog også kommentarer som viser, at der på PR-møder faktisk tages debatter og laves gruppearbejder. Men oplevelsen er tilsyneladende, at disse forsøg ikke i tilstrækkelig grad fører til reel indflydelse, enten fordi beslutninger reelt er taget inden mødet og ikke opleves at kunne påvirkes, eller fordi de aftaler der indgås efterfølgende ikke føres ud i livet. Spørgsmålet om medinddragelse og medindflydelse hænger uvægerligt sammen med ledelse. Og ledelse kan bedrives på mange forskellige måder, uden at en ledelsesstil objektivt kan anbefales frem for en anden. Hvad der dog kan 10/20
anbefales, er at skabe en stærk og fælles begrebsafklaring omkring hvad medindflydelse og medinddragelse vil sige, samt hvorved de to begreber adskiller sig i praksis. Ligeledes kan det anbefales at skabe meget tydelige og løbende forventningsafstemninger og/eller retningslinjer ml. ledelse og lærergruppe omkring beslutningsgange, omkring hvilke områder af skolens virke man i lærergruppen kan forvente medinddragelse og medindflydelse indenfor, hvordan medindflydelse foregår i praksis, samt omkring niveauer for medindflydelse indenfor de forskellige områder af skolens virke. Det anbefales ligeledes at udvikle form og indhold omkring pædagogisk råds mødeaktiviteter, således at de i langt højere grad opleves meningsfulde og inddragende. Arbejdet med at udvikle pædagogiske råds møder kan med fordel foregå som en prøveballon for fremtidige inddragelsesprocesser ved at både ledelse og lærergruppe deltager ligeværdigt, og sikres medansvar og medindflydelse i udviklingsarbejdet. Refleksionsspørgsmål - Er der tilstrækkelig tydelighed omkring hvordan beslutninger træffes på Viby Gymnasium? - Hvad betyder inddragelse og indflydelse konkret er der enighed ml. lærere og ledelse om dette? - Hvilke områder kan man som lærer forvente indflydelse og dialog omkring? - Hvordan er lærerkollegiet inddraget i udarbejdelse af dagsorden på PRmøderne? - Får alle medarbejdere muligheden for at deltage i besluttende fora og udvalg? Hvordan foregår udvælgelsen? Er både nyansatte og erfarne medarbejdere repræsenteret? - Hvordan og hvor tit orienteres og inddrages hele lærerkollegiet i drøftelser, inden valgte lærerrepræsentanter deltager på hele kollegiets vegne i besluttende fora og udvalg? - Er der de relevante mødefora der kan sikre lærerrepræsentanter mulighed for orientering og inddragelse af hele lærerkollegiet? - I hvor høj grad tænkes der fra ledelsesside over, at emner der tages op til debat, er punkter hvor lærerkollegiet kan få reel indflydelse? - Kan der skabes mere tid til dialog, ved at ren information formidles via mail eller andet? - I hvor høj grad sættes der på møder debatter/gruppearbejder mv. i gang, som der efterfølgende ikke følges op på? - Er der åbenhed for, at et pædagogisk råds møde reelt kan ændre på beslutninger, som ledelsen allerede har truffet? Anerkendelse På spørgsmålene om at modtage ros/kritik fra skoleledelsen, samt at mærke en anerkendelse for sin indsats (spørgsmål 1.2 og 1.3) er der en noget større andel problem -svar end rigtig godt -svar. Samtidigt afføder disse to spørgsmål en del kommentarer. (udvalgte citat-eksempler: det er sjældent, der gives ros, men også sjældent, der gives kritik ; Der er måske mangel på respekt? Der er ikke ordentlig kontakt, og arbejdets omfang er ikke forstået. Ros ofte i form af automatudsagn ; Under al kritik. Indlevelse er en by i Rusland ; I nogle sammenhænge er der for meget topstyring og mangel på at lytte til medarbejdernes fagligt begrundede ideer ) 11/20
I ovenstående citater kobles ord som: lytte, indlevelse, respekt, forståelse og kontakt med spørgsmål om ros og anerkendelse. Dette uddyber og tydeliggør lærernes opfattelse af begreberne anerkendelse og ros, og giver samtidigt flere perspektiver på hvilke dele af samarbejdsrelationen, der bør styrkes og udvikles. Helt generelt er samarbejde, anerkendelse og kommunikation tæt forbundne elementer. Så for at opnå et stærkere samarbejde, baseret på gensidig anerkendelse og forståelse, anbefales det at styrke den kontinuerlige kommunikation og kontakt mellem ledelse og lærergruppe på Viby Gymnasium. Dette vil kunne bidrage til et øget kendskab til og forståelse for hinandens dagligdag og faglige udfordringer, og bidrage til øget tillid og anerkendelse i samarbejdet. Refleksionsspørgsmål - Hvad er anerkendelse? - Hvorfor er anerkendelse vigtig? - Er ros noget man giver fordi man bør, eller fordi man ikke kan lade være? - Hvor godt kender ledelsen til undervisernes vilkår og udfordringer i det daglige arbejde? Hvor godt kender lærerne ledelsens vilkår og udfordringer? - Hvordan kan vi udvikle og udvide kendskab og kontakt til hinanden i dagligdagen? - Hvor gode er lærergruppen til at anerkende ledelsen, med de udfordringer den har. Hvor gode er lærergruppen til at lytte, forstå, leve sig ind i, rose og respektere den ledelsesindsats der faktisk foregår? - Hvis vi skal skabe en skole med mere reel anerkendelse og inddragelse om et år hvad er så de første skridt vi er nødt til at tage? Hvad forhindrer os I at gøre det? Hvordan kan vi overvinde de forhindringer? - Hvad kendetegner den gode stabile kommunikation ml. ledelse og medarbejdere? Hvordan, hvem, hvornår, hvor tit? - Hvad skal være målet/succeskriteriet for den gode dialog og kommunikation mellem medarbejder og ledelse hvornår er det godt nok? Hvordan når vi derhen? MUS-samtalen Spurgt specifikt om MUS-samtalen svarer kun 4,5 % af lærerne rigtig godt. Modsat svarer 28,4 % af lærerne problem. Det giver i sig selv en indikation af, at MUS-samtalerne ikke giver så stor mening for en stor del af lærerne. Når MUS-samtalerne er taget med som et muligt indsatsområde, er det både fordi resultatet i sig selv er ret tydeligt, men især fordi MUS også kan ses i sammenhæng med den generelle udfordring omkring lærer-ledelsesrelationen, og i sig selv udgør en relevant mulighed for fornyet udvikling af denne relation. Lærernes helt generelle oplevelse af MUS-samtalerne er, at de har svært ved at se formålet med dem, at de opleves som spild, og at der ikke følges op på dem. (udvalgte citat-eksempler: de er spild af tid ; totalt spild af tid, hvad bliver de brugt til? ; Ingen mærkbar effekt af MUS-samtalerne. Opfattes mere som en pligt medarbejder og ledelsesrepræsentant opfylder. 12/20
Manglende feedback på arbejdsindsats ; spild af tid ; Hvad er formålet? når foresatte ikke laver et referat der dermed ikke følges op på, OG når foresatte ikke følger med i ens tilbagemeldinger om undervisning via evaluerings indberetninger ; har haft nogle udmærkede samtaler, men er stadigt i tvivl om hvad formålet med dem er :-) Der synes ikke at være mange, som kan mærke en effekt af MUSsamtalerne, og på baggrund af ovenstående er det rimeligt at stille spørgsmålstegn ved, om de er relevante i deres nuværende form. I lyset af de ovenstående anbefalinger om inddragelse og anerkendelse, synes det oplagt at foreslå MUS-samtalerne som et vigtigt instrument for det fremtidige arbejde med disse anbefalinger. Det kræver dog en markant nytænkning af form og formål, i forhold til måden de i dag foregår på. Det anbefales derfor at nytænke MUS-samtalen, og bruge den som et aktiv i forhold til udviklingen af arbejdsklimaet på Viby Gymnasium. Refleksionsspørgsmål - Skal MUS afskaffes, så der frigives tid til andre og mere virksomme dialogformer? I givet fald hvilke? - Hvis MUS fastholdes, hvordan kan MUS så bidrage til styrket anerkendelse og inddragelse fremover? - Kan man forestille sig at selve hovedformålet med MUS er at styrke kontakt og forståelse ml lærer og leder? - Hvordan kan MUS bidrage til et styrket kendskab ml. ledelse og lærere? - Kan man forestille sig flere men kortere MUS-samtaler i løbet af et skoleår? - Skal MUS omdøbes for at signalere et tydeligere formål? Kontaktsamtaler? Anerkendelsesdialoger? Relationsudviklingssamtaler? - Hvordan kan MUS udvikles og omformes sammen med hele lærergruppen? - Hvordan kan formålet med MUS tydeliggøres for hver enkelt deltager? - Skal der være referat- og opfølgningspligt? Hvem skal gøre det? Arbejdsmængde Dette område, som primært udgøres af spørgsmålene 3.2 Arbejdsmængde og arbejdstempo, 3.3 Muligheden for at forene kravene i mit arbejdsliv med et godt privatliv, er et område i undersøgelsen, hvor rigtig mange medarbejdere, har svaret problem (Sp. 3.2: 26,5 % svarer problem, sp. 3.3: 21,7 % svarer problem ). Derudover er der mange kvalitative svar på spørgsmål 3.2 og 3.3. Det indikerer, at medarbejderne har noget vigtigt på hjerte, og giver samtidigt nogle tydelige pejlemærker for, hvad der præcist opleves problematisk. De kvalitative svar viser flere problemområder. Et problem der nævnes i rigtig mange svar, er den ujævne og til tider uforudsigelige arbejdsmængde henover skoleåret. Mange angiver, at spidsbelastningsperioderne er mange, og at disse perioder er meget belastende (Udvalgte citat-eksempler: forfærdelig ; hård ; enorm ; meget presset ; fantastisk svært ; det er for meget ; alt for travlt ; meget høj belastning i lange perioder ). Mange er derfor ofte også nødt til at tage aftener og weekender i brug. Dette har indvirkning på balancen med privatlivet, hvor mange medarbejdere oplever problemer med at kunne holde fri og tage sig af familien. (Udvalgte citat-eksempler: Jeg kan ikke huske hvornår 13/20
jeg sidst har holdt en friweekend med familien ; næsten hver weekend må jeg sætte tid af til arbejde ; jeg bruger alt for megen af min fritid på at udføre arbejde ; det er sjældent at jeg kan holde fri en hel weekend ). Samlet set er det vores konklusion, at arbejdsmængde og tempo er et af de væsentligste problemområder for arbejdsklimaet på Viby gymnasium. Andelen af problem -svar og vægten af de kvalitative svar indikerer at der generelt er for mange medarbejdere med for stor belastning på dette område. Der bør derfor arbejdes meget målrettet på at mindske belastningen for medarbejderne på gymnasiet, da vedvarende stressoverbelastning, kan føre til usunde kropslige belastninger for de enkelte ansatte samt økonomiske byrder for skolen. Arbejdsmængde og planlægning var også et tema ved AKU 2009, hvilket viser, at eventuelle tiltag der er gjort siden sidste AKU, ikke har haft en tydelig effekt. Refleksionsspørgsmål - Er det rimeligt, at man som medarbejder med små børn føler sig nødsaget til at gå ned i tid for at sikre balance med privatlivet? - Er det rimeligt, at mange medarbejdere må tage både aftener og weekender i brug for at nå deres arbejde? - Hvilket beredskab har skolen vedrørende forebyggelse, identificering og håndtering af stress? Er det kommunikeret tydeligt ud til alle medarbejdere? - Hvilke kreative og nye løsninger kan medarbejderne selv se, for at sikre en mere forudsigelig planlægning uden store spidsbelastningsperioder? Hvordan kan ledelsen bruge medarbejdernes input til at sikre en ny eller bedre planlægningsrutine? - Er der administrative krav og arbejdsopgaver, der kan nedprioriteres eller skæres bort? Giver de værdi? Er de udtryk for lovkrav eller for lokale retningslinjer, der evt. vil kunne ændres? - Hvordan foregår den daglige/ugentlige planlægning? Kan mindre adhoc opgaver fordeles anderledes, og i bedre tid? - Er der for mange projekter/ekstraopgaver i gang på en gang? Kan nogle droppes, eller udsættes, for at sikre mindre arbejdsmængde? - Er der andre forhold der kan ændres, så forholdet mellem krav og ressourcer i arbejdet er i balance for flere medarbejdere? 14/20
5 Omsorg, motivation og engagement - statistik Alle faggrupper Lærergruppen 15/20
6 Kommunikation, information og tilrettelæggelse af arbejdet - statistik Alle faggrupper Lærergruppen 16/20
7 Sundhed og udviklingsmuligheder - statistik Alle faggrupper Lærergruppen 17/20
8 Kolleger og ledelse - statistik Alle faggrupper Lærergruppen 18/20
9 Mål og udvikling - statistik Alle faggrupper Lærergruppen 19/20
10 Overordnet tilfredshed - statistik Alle faggrupper Lærergruppen 20/20