Resultatskabende personaleledelse

Transkript

1 Danmark årgang Resultatskabende personaleledelse Arbejdsglæde i forandringstider 3 Større arbejdsglæde på arbejdspladsen Medarbejderne bakker op om virksomheden, når krisen kradser / s. 4-5 Tillid til ledelsen trods fyringer Trods upopulære beslutninger, er tilliden til ledelsen bevaret / s Brug for handlekraftige ledere Den bløde ledelsesstil er under pres, for krisen kræver handling / s

2 Arbejdsglæde i en krisetid Vi befinder os i en alvorlig krise, hvor mange virksomheder må gribe til besparelser og fyringsrunder. Men den rammer ikke alle lige hårdt. Årets EEI-undersøgelse af tilstanden på 22 arbejdsmarkeder verden over tilbyder perspektiv og nuancering af mediebilledet og viser, at krisen også har positive effekter. Med udgangspunkt i årets European Employee Index undersøgelse får du medarbejderes syn på ledelse, tillid og organisatorisk effektivitet midt i den globale krise. Samtidig er det 10. gang, Ennova tager pulsen på danskernes arbejdsglæde. Det giver os en unik mulighed for at beskrive, hvordan kravene til virksomheder og deres ledelse har udviklet sig siden årtusindskiftet. Internationalt rammer krisen visse medarbejdere hårdt, men undersøgelsen viser, at ansatte i nordiske virksomheder er relativt upåvirkede. Men selv i et lille land er der stor forskel på vilkårene inden for det private og offentlige erhvervsliv samt på tværs af brancher. Det belyser undersøgelsen også nærmere. 2 Ikke den første krise Kigger man en smule tilbage i den nære historie, må man sande, at krise ofte er et tilbagevendende fænomen. I 1994 var der Mexico-krisen, i 1997 Asien-krisen, mens krisen i 1998 var forlagt til Rusland. Perioden bød på kulminationen af dot-com-krisen, og senest er vi ramt af den meget omtalte finansielle og efterfølgende økonomiske krise. Krisernes omfang, intensitet, geografiske epicentre og konsekvenser for danske virksomheder og organisationer varierer meget. Men et nyt fænomen er en krise ikke! Med utallige kriser i kølvandet skulle man mene, at dansk erhvervsliv og ledere er rustet til at rumme og håndtere de forandringer, en krise byder på. Omvendt er der en risiko for, at nye ledere har begrænsede erfaringer med at lede i nedgangstider. De seneste år er jo gået rigtig godt i vores del af verden med lav ledighed og høj vækst. Heldigvis peger resultaterne i årets undersøgelse på, at langt de fleste ledere formår at tilpasse sig den nye situation og holde fokus på ledergerningen. Interessante resultater Som de forrige år har vi stillet en række faste spørgsmål og suppleret med temaer, der belyser tidens aktuelle behov. I år fokuserer vi på, hvilke udfordringer topledelsen og linjeledere har med at sikre medarbejdernes tillid og opbakning til forandringer inden for både det private og offentlige erhvervsliv. Uden at røbe for meget er der nyt om fyringers påvirkning af medarbejderne, og hvordan man starter en positiv forandringsspiral gennem en effektiv organisation. Vigtigt redskab Den nye viden fra dette års undersøgelse og 10 års erfaring giver Ennova mulighed for at tilbyde nuanceret benchmarking på tværs af sektorer, brancher og lande. Resultaterne af EEI-undersøgelserne er blevet et vigtigt og anvendeligt redskab for alle, der benytter sig af konceptet. Vi samarbejder i dag med et bredt udsnit af virksomheder i ind- og udland, ministerier, regioner, kommuner og uddannelsesinstitutioner. Henrik D. Sørensen Adm. direktør, Ennova A/S.

3 European Employee Index (EEI) modellen bag resultaterne Bag undersøgelsen European Employee Index (EEI) ligger en model, som over de seneste 10 år er blevet udviklet på baggrund af omfattende analyser og et solidt teoretisk grundlag. Modellen måler årsagen til medarbejdernes arbejdsglæde og viser, hvor virksomhederne kan sætte ind. European Employee Index i daglig tale EEI-modellen - tager temperaturen på medarbejdernes arbejdsglæde og giver desuden årsagen til den aktuelle arbejdsglæde. EEI-modellen måler nemlig på de syv indsatsområder, som afgørende påvirker medarbejdernes arbejdsglæde og loyalitet (resultatområder). Det er disse indsatsområder, der kan arbejdes med i den enkelte virksomhed, og derfor bruger vi flittigt navnene på de syv indsatsområder i artiklerne. Det gør vi for at vise, hvad der skal tages fat på for at ændre arbejdsglæden (resultatet). Derfor har vi også valgt at give en lille beskrivelse af de enkelte områder. Du kan derfor bruge siden her som et opslag, hvis du vil vide, hvad der ligger bag eksempelvis udtrykket»nærmeste leder«. Indsatsområder Resultatområder Omdømme er medarbejderens oplevelse af det generelle kendskab til organisationen, og hvordan den opfattes af omverdenen, både som arbejdsplads, samfundsaktør og i forhold til de produkter, organisationen leverer. Trivsel Adfærd Overordnet ledelse er opfattelsen af den samlede organisations retning og de personer, der tegner den. Nærmeste leder er oplevelsen af den styring og støtte, den enkelte medarbejder oplever i det daglige fra umiddelbart formelle overordnede, og som afspejles i en vurdering af disses kvalifikationer. Samarbejde er opfattelsen af den interaktion, der sker mennesker imellem i organisationen - enten omkring selve opgavens udførelse, omkring den generelle fællesskabsfølelse og omgangsform samt den sociale interaktion med arbejdskolleger både på og udenfor arbejdspladsen. Motivation Arbejdsglæde Loyalitet Engagement Det daglige arbejde er medarbejderens samlede opfattelse af det konkrete indhold af sine daglige aktiviteter på arbejdspladsen og de arbejdsbetingelser, der knytter sig til udførelsen af disse aktiviteter. Tilfredshed Troskab 3 Løn- og ansættelsesforhold er medarbejderens oplevelse af alle de elementer, der er i den kompensation han/hun får for udførelsen af sit arbejde. Faglig og personlig udvikling er medarbejderens oplevelse af den individuelle tilegnelse af kompetencer (både faglige og personlige), som sker i forbindelse med ansættelsesforholdet i organisationen. Tilegnelsen kan både ske i forbindelse med formel uddannelse, kurser, sidemandsoplæring, dagligdags udfordringer og tilbagemelding fra leder For hvert af de syv indsatsområder stiller vi en række spørgsmål, der belyser området. Den vurdering, som medarbejderen giver et område, er beregnet på baggrund af et vægtet gennemsnit af de enkelte spørgsmål for området. Resultatet for 2009 fremgår af figuren herunder. Udover vurderingen af de syv indsatsområder beregner vi også, hvor stor betydning de enkelte indsatsområder har for arbejdsglæden. Det betyder, at vi finder frem til, hvor meget et enkelt område er med til at påvirke den samlede arbejdsglæde. På side fire kan du læse, hvordan fordelingen er mellem de enkelte områder, når det gælder deres indbyrdes betydning for arbejdsglæden. Her finder du også dette års prioriteringskort, som viser, hvad der bør fokuseres på for at øge arbejdsglæden i Danmark generelt. Vurdering af indsatsparametre - resultater og udvikling Danmark [ +2 ] 65 [ 0 ] [ +1 ] 78 [ 0 ] 75 [ 0 ] 73 [ 0 ] 66 [ +2 ] 50 Omdømme Overordnet ledelse Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn- og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling

4 Krisens effekt på danske medarbejdere: Større arbejdsglæde på arbejdspladsen Krisen og den naturlige usikkerhed, der følger med, har fået mange medarbejdere til at se med nye øjne på deres arbejdsplads. Mange danskere stiller sig i højere grad end tidligere tilfredse med deres job og bakker op om virksomheden. 4 Finanskrisen kan mærkes på danske arbejdspladser, hvor nogle ansatte stilles over for nedskæringer, fyringer, arbejdsdeling og lønnedgang. Alligevel er de ansatte generelt mere tilfredse med arbejdet, engagerer sig dybere i opgaverne og søger i mindre grad nye udfordringer andre steder. Måske i erkendelse af, at der ikke længere er så mange alternative jobmuligheder. Det viser den nye EEI-undersøgelse, der er foretaget blandt danske medarbejdere. Den samlede arbejdsglæde blandt danskerne er stigende, og hvor der de seneste par år har været tiltagende og højlydt utilfredshed med lønnen, er de ansatte i dag mere tilfredse. Mere loyale medarbejdere EEI undersøgelsen udpeger tre hovedområder, som udvikler sig positivt i forhold til sidste år. For det første er medarbejdernes opbakning og loyalitet stigende. For det andet viser medarbejderne mere begejstring for opgaverne og bakker op om virksomhedens mål, og for det tredje er ønsket om at blive på arbejdspladsen højere end nogensinde. Samtidig er virksomhedernes omdømme i medarbejdernes øjne markant forbedret, mens arbejdspres og stress er faldet. Selvom der er sket meget på arbejdsmarkedet de seneste 12 måneder, er det fortsat de samme indsatser, der skal til for at få endnu mere tilfredse og motiverede medarbejdere, og på områderne Det daglige arbejde samt Faglig og personlig udvikling vil forbedringer have størst effekt på de ansattes arbejdsglæde. Dette viser prioriteringskortet nedenfor. Stor forskel på privat og offentlig arbejdsplads Opfattelsen af krisen afhænger i høj grad af, om man er ansat på en privat eller offentlig arbejdsplads. Det er især de private virksomheder, som har været tvunget til at justere budgetter, foretage besparelser og opsige medarbejdere. Det kan aflæses i medarbejdernes oplevelse af jobsikkerhed. Flere føler sig usikre i forhold til at kunne beholde deres job. Der er dog stor forskel på tværs af brancher, men trygheden på det private arbejdsmarked er generelt faldet svagt Trygheden ligger dog stadig betydeligt over niveauet i 2003 og 2004, hvor arbejdsløsheden var væsentligt større end i dag. Krisens effekt Overordnet prioriteringskort Tilpas Vedligehold Tryghed i ansættelsen Samarbejde Alternative jobmuligheder Din løn 75 Omdømme Løn og ansættelsesforhold Det daglige arbejde VURDERING 65 Nærmeste leder Faglig og personlig udvikling Overordnet ledelse 55 Observér Prioritér Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj Krisen påvirker medarbejdernes syn på tryghed, jobmuligheder og løn. Det daglige arbejde samt faglig og personlig udvikling er de områder, hvor forbedringer vil have størst effekt på de ansattes arbejdsglæde. Se en beskrivelse af de syv dimensioner på side tre.

5 Tiltag på arbejdspladsen Danmark Norge Sverige 50% 40% 45% 42% 30% 20% 23% 30% 32% 77 26% 28% 22% 27% 25% 23% 29% 24% 24% 36% 22% 10% 16% 16% 9% 10% 7% 0% 3% 3% 3% Der er fyret medarbejdere Der er foretaget andre store besparelser Der er givet små eller ingen lønstigninger (løntilbageholdenhed) Der er sket større organisationsændringer Der er sket ændringer i hvem, der sidder i den overordnede ledelse Jeg har fået ny nærmeste leder Der er indgået aftale om arbejdsdeling Medarbejdere får mindre løn (løntilbagegang) Figuren viser, hvilke tiltag danske, norske og svenske medarbejdere har oplevet på deres arbejdsplads. 28 % af danske medarbejdere angiver, at de ikke har oplevet nogle af de viste tiltag. Forskellen i andelen af fyrede medarbejdere kan også skyldes forskellig regulering af arbejdsmarkederne. Tiltag påvirker holdningen til virksomheden Krisen har gjort det nødvendigt at stramme op på driften i virksomheder og organisationer. Det sker ved hjælp af mange forskellige tiltag lige fra fyringer, aftaler om arbejdsdeling, løntilbagegang, løntilbageholdenhed, andre store besparelser, udskiftning i topledelsen eller linjelederen og til større ændringer i organisationen. Undersøgelsen viser, at medarbejdernes holdning til arbejdspladsen afhænger af, hvilke indgreb arbejdspladsen har gennemført de seneste seks måneder. Fyringer er et rent snit I Danmark er fyringer den mest udbredte form for nedskæring i krisen. Næsten halvdelen af alle danskere (45 %) har oplevet, at der er fyret medarbejdere på deres arbejdsplads inden for det seneste halve år. Fyringer har den mindst negative effekt på de tilbageblivendes arbejdsglæde og opfattes tilsyneladende som et rent snit. Nogle kolleger bliver skåret væk, men derefter vender tingene tilsyneladende tilbage til deres normale tilstand. Medarbejderne føler sig dog mindre trygge i ansættelsen efter fyringer, og tilliden til den overordnede ledelse falder. Tendensen er dog slet ikke så tydelig som ved de øvrige tiltag. Besparelser påvirker omdømmet Omkring en tredjedel af danskerne har oplevet større besparelser på arbejdspladsen, og konsekvensen er, at medarbejdernes tillid til den øverste ledelse samt vurderingen af ledelsens troværdighed falder drastisk. Vurderingen af virksomhedens omdømme lider også et knæk, og medarbejderne er mindre tilbøjelige til at anbefale virksomheden til andre. Nedskæringer øger engagementet En positiv ting ved nedskæringer er, at de faktisk øger medarbejdernes engagement. Usikkerheden ansporer måske til et fælles projekt om at bekæmpe virksomhedens krisetegn. De ansatte bidrager oftere med forslag til forbedringer og føler i højere grad, at kollegerne påskønner deres arbejdsindsats. Forskel på brancher Det er forskelligt, hvor meget krisen har påvirket de forskellige brancher. Ikke overraskende er især bygge- og anlægsbranchen hårdt ramt. Flere håndværkere er bange for at miste jobbet og tror ikke på muligheden for at finde et andet arbejde. Som en følge af det generelt aftagende forbrug blandt danskerne, er der også inden for handel og service sket et fald i medarbejdernes opfattelse af jobsikkerheden. Inden for finanssektoren er krisen blevet en del af hverdagen, men de ansatte har oplevelsen af, at der er nok at se til. Frygten for at miste jobbet er ikke steget under krisen, men de ansatte vurderer dog, at chancen for at finde et andet arbejde er mindre end tidligere. Tryghed i ansættelsen i Danmark Offentlig Privat Lønnedgang det værste indgreb Lønnedgang er det indgreb, som medarbejderne opfatter mest negativt. Folk bliver bange for at miste jobbet og mange ser sig om efter et andet arbejde. Medarbejderne opfatter lønnedgangen som manglende tillid fra ledelsens side, og engagementet falder betydeligt. Tallene viser også, at denne gruppe har sværest ved at se, at den øverste ledelse kan føre virksomheden sikkert gennem krisen. Heldigvis er det kun meget få virksomheder, der har valgt at skære ned ved hjælp af lønnedgang Opfattelsen af krisen afhænger i høj grad af, om man er ansat på en privat eller offentlig arbejdsplads.

6 Arbejdsglæde i internationalt perspektiv: Danskernes arbejdsglæde i top Trods den økonomiske krise ligger danskerne fortsat helt i top, når det gælder arbejdsglæde. Helt anderledes ser det ud i Brasilien, Rusland, Indien og Kina, hvor arbejdsglæden er faldet markant det seneste år. Arbejdsglæden blandt danske lønmodtagere er fortsat helt i top, når man sammenligner med lønmodtagere i andre lande. Årets EEI-undersøgelse giver dermed den samme konklusion som tidligere undersøgelser, hvor Danmark også har indtaget førstepladsen, og undersøgelsen understreger den generelt positive ånd, som hersker på de danske arbejdspladser. I vores broderlande ser billedet også positivt ud. Særligt i Norge og Sverige er arbejdsglæden steget over de seneste år, og det betyder, at der nu er en historisk enighed i Norden om prædikatet Høj arbejdsglæde. Ny hverdag i Kina og Indien Helt anderledes ser det ud i fire af verdens største vækstøkonomier: Brasilien, Rusland, Indien og Kina, også kaldet BRIK-landene. Her er årets EEI-undersøgelse ikke rar læsning. I de fire lande kan vi aflæse de største fald i arbejdsglæden siden sidste måling. Den økonomiske krise har ændret dagsordenen, og hverdagen er blevet en anden. For eksempel oplever medarbejderne, at deres arbejdspres er markant større i år end sidste år. Resultaterne viser dermed et dramatisk negativt skifte i de fire lande, og det pres, som virksomhederne formentlig føler, føles altså tilsvarende blandt medarbejderne. Lidt overraskende ses det modsatte billede i de nordiske lande, hvor arbejdspresset vurderes at være enten på samme niveau eller bedre end sidste år. Globale resultater for arbejdsglæde Globale resultater for tryghed i ansættelsen 6 Placering i Land Danmark Norge Resultat Land Ændring i resultat siden 2008 Danmark 0 Norge Finland Holland Rusland Finland Mexico Indien Ny Sverige Indien Sverige USA Tyskland USA Brasilien Brasilien Tyskland Holland 4 11 Estland Spanien Frankrig 69 Frankrig Irland 69 Italien Polen 69 Polen Rusland 67 Estland Italien 67 Ungarn Ny 17 Spanien 66 Tjekkiet 0 18 Kina 66 Mexico Ny 19 Storbritannien 65 Irland Tjekkiet 65 Storbritannien Ungarn Ny 64 Kina Japan 53 Japan -1 I 2009 ligger Danmark på en uændret førsteplads, når det gælder arbejdsglæde. I vækstlande som Indien og Brasilien, der ligger på en 6. og 9. plads, er arbejdsglæden faldet markant det seneste år. Med 80 point ligger Danmark i toppen i 2009 i forhold til tryghed på arbejdspladsen. Den topplacering er uændret i forhold til 2008.

7 Stor tryghed i Norden Når konjunkturerne peger nedad, og især under en reel økonomisk krise, kan man som medarbejder dagligt læse om stigende arbejdsløshed, massefyringer og prikke-runder. Undersøgelsen viser, at jobsikkerheden opfattes vidt forskelligt på tværs af lande. Mens medarbejdernes tryghed på de velregulerede nordiske arbejdsmarkeder er ganske høj og konstant i forhold til 2008, ses en klar tendens til, at medarbejderne i andre lande overfører den økonomiske uro til deres egen personlige jobsituation. Særligt medarbejderne i Irland, Brasilien, Rusland, Estland og Indien er markant mere utrygge ved deres egen jobsituation end i Det billede understreger, at især medarbejderne i vækstøkonomierne rammes hårdt. Det største fald i medarbejdernes jobsikkerhed ses nemlig i Irland, som har været blandt Europas vækst-lokomotiver de seneste år. Forskelle i finanssektoren Medarbejderne i den finansielle sektor sidder midt i orkanens øje. Resultaterne af vores undersøgelser viser, at medarbejderne i finanssektoren oplever den situation meget forskelligt. I Danmark, Sverige, Storbritannien og Irland giver medarbejderne ikke udtryk for den store forandring siden sidste måling, men i Norge og Finland er billedet anderledes. I de to lande giver medarbejderne udtryk for, at såvel arbejdsglæden som loyaliteten over for deres virksomhed er markant faldende. 7 Medarbejdernes prioriteter varierer Igen i år viser tallene, at arbejdsglæden vurderes meget forskelligt på tværs af lande og kontinenter. I Storbritannien, Mexico og Finland er virksomhedens omdømme særligt vigtigt for medarbejderne. Inderne lægger stor vægt på den overordnede ledelse, mens medarbejderne i Spanien er kendetegnet ved, at den nærmeste leder er afgørende. Ungarske medarbejdere tillægger samarbejdet stor betydning, mens de nordiske medarbejdere vægter det daglige arbejde højt. I Østeuropa, nærmere bestemt i Rusland, Ungarn og Tjekkiet, er løn- og ansættelsesforhold yderst vigtige parametre, mens faglig og personlig udvikling har stor betydning i Brasilien, Kina og Italien. Med den erfaring Ennova har i at gennemføre medarbejderundersøgelser i en global skala, er det er ikke nogen stor overraskelse, at arbejdsglæde vurderes forskelligt på tværs af lande og kontinenter. Vi ved, at arbejdsglæden er individuel, og at den varierer afhængig af kultur, branche, virksomhed og afdeling. Arbejdsglæde i norden Danmark Norge Finland Sverige Danske medarbejderes arbejdsglæde er højere end i de øvrige nordiske lande, men de seneste år har svenskerne og nordmændene hentet terræn. Figuren viser arbejdsglæden på en skala fra for Danmark, Norge, Sverige og Finland.

8 Sidegevinst ved krisen: Effektivitet giver høj arbejdsglæde Alle virksomheder og organisationer stræber efter at blive mere effektive ikke mindst i en krisetid. Ofte ses effektivisering og medarbejderopbakning som hinandens modsætninger, men resultater fra EEI-undersøgelsen viser, at de tværtimod kan være to sider af samme sag. 8 Effektivitet er en kompleks størrelse, som kan gøres op på mange måder. Det kan for eksempel være produktivitet, kvalitet, evnen til at anvende ny teknologi eller slet og ret evnen til at skabe overskud. Ennova har gennem studier af teorier på området udviklet et bud på, hvordan man kan måle medarbejdernes oplevelse af, hvor effektiv deres arbejdsgiver er. Vi definerer, at medarbejdernes oplevede effektivitet hænger sammen med fem egenskaber hos arbejdsgiveren: evnen til at opnå målsætninger evnen til at omstille sig evnen til at forny sig gode fremtidsudsigter på længere sigt evnen til at drage omsorg for medarbejderne Finansverdenen mest effektiv I den private sektor er det medarbejderne i finansverdenen, der oplever sine arbejdsgivere som klart mest effektive. Medarbejderne placerer pengeinstitutterne højest på alle fem effektivitetsindikatorer. Post- og telekommunikation ligger nummer tre på trods af, at evnen til at drage omsorg for medarbejderne og opnå målsætninger blot er gennemsnitlig. Den flotte placering opnås, fordi medarbejderne tror på arbejdsgivernes fremtidsudsigter og vurderer, at organisationernes evne til at forny sig er stor. I den anden ende af skalaen ligger sundhedsvæsen og offentlige myndigheder, som scorer lavest på alle parametrene. Den private sektor slår den offentlige Den effektivitet, som medarbejderne oplever, har ikke noget at gøre med virksomhedens størrelse. Den oplevede effektivitet er identisk for små, mellemstore og store virksomheder. Derimod er der en sektorforskel, idet medarbejderne oplever private virksomheder som mere effektive end offentlige organisationer både samlet set og opdelt på hver enkelt effektivitetsindikator. Den eneste afvigelse er, at kommunalt ansatte placerer deres arbejdsgivere højere i forhold til at drage omsorg, end medarbejdere gør andre steder. Kommunerne ser efterhånden ud til at nyde godt af kommunalreformen, i hvert fald vurderer medarbejderne i kommunerne, at effektiviteten er højere, end de gør i både regionerne og staten. Generelt opleves staten som mindst effektiv, og det er særligt evnen til omsorg og fornyelse, der er akilleshælen. Den lave vurdering af omsorgsevnen kan hænge sammen med de mange reformer og forandringer, som de statslige arbejdspladser har været igennem de senere år. Det drejer sig blandt andet om politireformen, domstolsreformen og omlægningen af skattevæsenet. Oplevet effektivitet i sektorerne Evne til at drage omsorg for medarbejderne Evne til at opnå sine målsætninger Evne til at omstille sig Evne til at forny sig Langsigtede fremtidsudsigter Danmark Privat Virksomhed Stat Kommune Region Den oplevede effektivitet er højere i private virksomheder end i det offentlige. I det offentlige ligger kommunerne højest tæt fulgt af regionerne. De senere års omlægninger på de statslige arbejdspladser påvirker stadig statsligt ansatte. Især vurderes omsorgsevnen lavt. Resultaterne måles på en skala fra

9 Oplevet effektivitet Positiv effekt på Meget lav oplevet effektivitet Meget høj oplevet effektivitet Difference Tillid Jeg har tillid til den overordnede ledelse Jeg har tillid til min nærmeste leder Jeg har tillid til mine kollegaer Følelsesmæssig tilknytning Jeg føler mig stærkt knyttet til min nærmeste leder Jeg føler mig stærkt knyttet til virksomheden/organisationen Jeg føler mig stærkt knyttet til mine kollegaer Opbakning Alle medarbejdere i min afdeling bakker op om virksomhedens/organisationens mål Alle medarbejdere i min afdeling er fokuseret på virksomhedens/organisationens mål Arbejdsglæde Troskab I virksomheder og organisationer, som medarbejderne oplever som effektive, er medarbejderne mere tillidsfulde og mere følelsesmæssigt knyttet til virksomheden. Medarbejderne udviser højere arbejdsglæde, bakker i højere grad op om de overordnede målsætninger og er mere trofaste. På en skala fra scorer virksomheder med lav effektivitet 52 mod 85 i virksomheder med høj effektivitet. Effektivitet giver tilfredse medarbejdere Man hører ofte om det naturlige modsætningsforhold mellem effektivisering og medarbejderopbakning. Noget tyder dog på, at det ikke så udtalt i krisetider. I hvert fald viser undersøgelsens resultater, at organisationer, der er effektive i medarbejdernes øjne, høster en masse gevinster i forhold til mindre effektive organisationer. Det er ganske tankevækkende, at man ved at forfølge ambitionen om høj effektivitet også kan skabe en høj medarbejdertilfredshed. Effektivitet tiltrækker dygtige medarbejdere Interessant nok vurderer medarbejderne i de mest effektive organisationer, at deres arbejdsgivere har en bedre evne til at tiltrække og fastholde kvalificerede medarbejdere. Det såkaldte Employer Brand bliver simpelthen stærkere af at være effektiv det er attraktivt at arbejde i en effektiv virksomhed. De forskellige effektivitetsparametre, som medarbejderne har vurderet virksomhederne ud fra, påvirker arbejdspladsens Employer Brand forskelligt. 9 Sammenhæng mellem effektivitet og god ledelse Tallene i undersøgelsen viser, at en høj oplevet effektivitet er forbundet med en høj grad af tillid til både topledelsen, den nærmeste leder og kollegerne. Det er særligt i tilliden til topledelsen og den nærmeste leder, at den effektive virksomhed skiller sig positivt ud i forhold til den mindre effektive. Medarbejderne i den effektive virksomhed føler også en stærkere følelsesmæssig tilknytning til den nærmeste leder, organisationen og kolleger. Forskellen bliver særlig tydelig i forholdet til den nærmeste leder, som medarbejderne i den effektive virksomhed føler sig meget stærkere knyttet til, end medarbejderne i den mindre effektive. Og gevinsterne fortsætter: I en effektiv virksomhed bakker medarbejderne i højere grad op om målsætningerne, oplever højere arbejdsglæde og er i mindre grad jobsøgende. Og for at fuldende billedet viser undersøgelsen også, at effektive organisationer er mindre plaget af sygefravær.»ved at forfølge ambitionen om høj effektivitet, øges muligheden for at skabe en høj arbejdsglæde.«ikke overraskende er evnen til at drage omsorg væsentlig for det interne brand og dermed evnen til at fastholde kvalificerede medarbejdere. Skal virksomheden tiltrække kvalificerede medarbejdere, spiller evnen til at forny sig derimod en vigtig rolle. Hvis virksomheden er god til at opnå sine målsætninger og har gode fremtidsudsigter, styrker den både det interne og det eksterne brand. Den positive spiral skal kickstartes Private virksomheder og offentlige organisationer er sat i verden for at skabe resultater. Uanset hvilke resultater de stræber efter at opnå, peger årets undersøgelse på, at

10 10

11 behovet for at motivere medarbejderne til at bakke op om forandringer, ikke er så stort i krisetider. Hvis medarbejderne oplever, at virksomheden i bund og grund er effektiv, kan det sætte gang i en positiv spiral. Krisen kan altså være en god platform for at gennemføre nødvendige forandringer, hvis medarbejderne vel at mærke erkender nødvendigheden af dem.»hvis medarbejderne oplever, at virksomheden i bund og grund er effektiv, kan det igangsætte den positive spiral.«i modsætning til overdreven optimisme eller pessimisme er en vej frem, når topledelsen sætter mål. Realistiske mål, som medarbejderne føler, at også deres interesser indgår i, vil øge sandsynligheden for medarbejderopbakning og dermed også sandsynligheden for at nå målene. Som undersøgelsen viser, kan succesoplevelsen i sig selv virke selvforstærkende. Den gamle sandhed om, at man skal huske at fejre sine succeser, er måske særlig rigtig, når den økonomiske udvikling er ugunstig. Måske kan noget så elementært endda danne en nødvendig modvægt til den meget snak om krise. Tydelig topledelse vigtig Undersøgelsen viser, at den største forskel på effektive og mindre effektive virksomheder skal findes i topledelsen og dens måde at agere på. Det er særligt vigtigt, at topledelsen udstikker retningen for organisationen og klart kommunikerer strategi og mål til medarbejderne. Indholdet af informationen er naturligvis væsentligt, og resultaterne indikerer tydeligt, at topledelsen i den effektive virksomhed viser, at den er opmærksom på medarbejdernes situation og har den med i sine overvejelser. Information, empati og handlekraft er derfor meget væsentlige parametre at forholde sig til, hvis virksomhederne vil indkassere gevinsterne ved at have en effektiv organisation. Høj oplevet effektivitet Tilknytning - Virksomheden - Nærmeste leder - Kollegaer Øget tillid - Ledelsen - Kollegaer Arbejdsglæde Loyalitet Sygefravær Employer Brand 11 Husk af fejre succeserne Topledelsens målsætninger for organisationen er et andet forhold, der kan få den positive resultatspiral til at dreje. Evnen til at opnå målsætninger er væsentlig for medarbejdernes oplevelse af effektivitet, og det vidner om, at realisme European Employee Index viser, at oplevet effektivitet har mange gavnlige effekter.

12 På trods af besparelser: Tillid trods krise I den finansielle krise kan topledelse i danske virksomheder være tvunget til at træffe upopulære beslutninger. Alligevel er medarbejderne ikke blevet mere kritiske over for arbejdspladsen. Medarbejdere med og uden ledelsesansvar har dog forskellige opfattelser af topledelsen. 12 Under finanskrisen må virksomhederne træffe vanskelige og upopulære beslutninger. Det ændrer dog ikke medarbejdernes syn på ledelsen. Det viser resultaterne af årets EEIundersøgelse. Medarbejderne har stadig tillid til den øverste ledelse, selvom mange savner en bedre kommunikation i virksomheden. Dermed er det positive resultat fra 2008 ikke alene fastholdt, men tilmed forbedret en smule i Der er dog markant forskel fra branche til branche, hvor særligt post og telekommunikation har nydt en kraftig fremgang i medarbejdernes arbejdsglæde, mens transportbranchen har haft den største tilbagegang. Stor tilfredshed med lederne i finanssektoren Den finansielle sektor blev af mange medier og eksperter udråbt som ansvarlig for krisen. Gang på gang blev det beskrevet, hvordan grådighed og inkompetence havde præget beslutningerne med voldsomme konsekvenser til følge. Tallene underbygger ikke mediebilledet. Netop branchen pengeinstitutter og forsikring fastholder niveauet af tilfredshed med topledelsen og dermed sin førerposition som den branche, der ifølge medarbejderne har den bedste overordnede ledelse. Overordnet ledelse positive, og under krisen er kløften mellem ledere og medarbejderes opfattelse af ledelsen blevet større. De to personalegrupper ser forskelligt på ledelsens evne til at træffe de rette beslutninger og på ledelsens troværdighed. Advisory Boardet bag undersøgelsen bidrager med to mulige hovedforklaringer på udviklingen. Umiddelbart kan kløften skyldes, at danske medarbejdere er vænnet til få forandringer, men at ledelsen ikke er dygtig nok til at gennemføre store forandringer. En anden forklaring kan være, at kommunikation til medarbejderne om forandringernes konsekvenser og baggrund er mangelfulde. Undersøgelsen viser, at mellemledere føler sig bedre informeret, måske fordi det ligger i jobbet at interessere sig for virksomhedens strategi. Men i nogle virksomheder bruger man også flere ressourcer på at informere mellemledere. Det er ikke usædvanligt, at der afholdes længerevarende strategi-dage for lederne, mens lederne kun bruger få timer på at formidle det samme budskab til medarbejderne. Endelig kan ledernes større tilfredshed skyldes, at de i højere grad end tidligere er involveret i beslutningerne. Det er ofte ledergruppen, der eksekverer de initiativer, som den øverste ledelse sætter i gang. Under den aktuelle krise har mellemlederne fået en endnu større rolle. Landsresultat Pengeinstitutter og forsikring Ledere Transport Medarbejdere Post og telekommunikation Medarbejdernes vurdering af den overordnede ledelse inden for forskellige brancher. Medarbejderne lægger især vægt på ledelsens evne til at navigere korrekt under branchens skiftende vilkår. Kløft mellem ledere og medarbejdere Der er stor forskel på ledere og medarbejderes vurdering af den overordnede ledelse. Lederne er traditionen tro de mest Tillid til den overordnede ledelse I krisetider er det afgørende, at medarbejderne har troen på, at virksomhedens øverste ledelse navigerer korrekt. Det er vigtigt for virksomhedens mulighed for at implementere de nødvendige forandringer og få medarbejdernes opbakning. Dermed sikrer man en effektiv og slagkraftig organisation. På spørgsmålet om man har tillid til, at den overordnede ledelse kan bringe virksomheden sikkert igennem den økonomiske krise, svarer hovedparten af medarbejderne klart ja. Den overordnede ledelse opleves også som troværdig, og medarbejdernes vurdering af virksomhedernes etik og moral er helt i top og er nu på det højeste niveau i de 10 år, Ennova har gennemført medarbejderundersøgelsen. Resultaterne viser også, at medarbejderne fortsat har en positiv opfattelse af den overordnede ledelses handlekraft. Det indikerer, at der er tiltro til ledelsens evne til at gennemføre de nødvendige forandringer. Men at finde den rette balance mellem de bløde områder som åbenhed og omsorg for medarbejderne og virksomhedens hårde mål er bestemt ikke uden udfor-

13 Topledelsen får generelt gode anmærkninger. Dog halter det på evnen til at informere Tillid Etik og moral Tilknytning Information Handlekraft Jeg har tillid til at den overordnede ledelse kan bringe virksomheden/organisationen sikkert igennem den økonomiske krise Virksomhedens/organisationens etik og moral Jeg føler mig stærkt knyttet til virksomheden/organisationen Den overordnede ledelses evne til at informere medarbejderne Den overordnede ledelse er handlekraftig 13 dringer. På trods af en mindre fremgang i 2009 er medarbejderne fortsat utilfredse med den overordnede ledelses evne til at informere, og de oplever ikke i tilstrækkelig grad, at den overordnede ledelse er opmærksom på deres situation. Vurderingen af topledelsen afhænger af dens dispositioner. Ikke alle dispositioner er lige populære Omvæltninger kan rykke ved tilliden Større omvæltninger internt i virksomhederne vil ofte påvirke medarbejdernes opfattelse af ledelsen kraftigt. Store besparelser og organisatoriske ændringer giver tit medarbejderne et mere negativt syn. Man kan også konstatere, at topledelser, der i svære tider indfører arbejdsdeling for at undgå afskedigelser, ikke belønnes for den alternative løsning. Tværtimod. Resultaterne viser, at især besparelser og omorganiseringer påvirker medarbejderne mere negativt end afskedigelser. Det kan skyldes, at virksomhederne generelt forbereder sig grundigt, og at de har en højere grad af information og omsorg for medarbejderne i forbindelse med fyringer. Det hører dog med til billedet, at undersøgelsens svar kommer fra personer, som fortsat er ansat i virksomheden, og ikke fra de afskedigede Landsresultat Der er fyret medarbejdere Der er indgået aftale om arbejdsdeling Der er sket større organisationsændringer Der er foretaget andre store besparelser Landsresultat Fyringer Arbejdsdeling Organisationsændringer 58 Besparelser

14 Krisen presser den bløde ledelsesstil: Brug for handlekraftige ledere Den finansielle krise har ændret medarbejdernes krav til deres nærmeste leder. Behovet for at levere resultater i en vanskelig tid har skubbet de bløde værdier i baggrunden og sat fokus på lederens handlekraft og evne til at opfylde mål. 14 Der kan ikke sættes mange fingre på de faglige egenskaber hos de danske ledere, men når det kommer til de ledelsesmæssige kompetencer, er der plads til forbedringer. Sådan har billedet set ud siden 2003, hvor medarbejdernes generelle opfattelse af deres nærmeste leder har ligget på et stabilt og pænt niveau med relativt begrænsede udsving i både positiv og negativ retning. I de senere år er der imidlertid blevet investeret massivt i lederudvikling, og spørgsmålet er så, om de investeringer har haft den ønskede effekt. Årets undersøgelse viser, at vurderingen af den nærmeste leder går svagt frem. Det skyldes primært en mere positiv vurdering af lederne i den offentlige sektor, og medarbejderne i den offentlige sektor er nu næsten lige så tilfredse med deres nærmeste leder, som medarbejderne i det private. I Danmark ser man tydeligt, at den type af berøringer, som har haft den største negative effekt i forhold til opfattelsen af nærmeste leder er de forhold, som er af mere kollektiv karakter, nemlig: Der er indgået aftale om arbejdsdeling (nedsat arbejdstid) Medarbejderne får mindre i løn (løntilbagegang) Der er givet små eller ingen lønstigninger (løntilbageholdenhed) Der er foretaget andre store besparelser Ledelseskvalitet Høj NÆRMESTE LEDERS EVNER SOM LEDER Lav LEDELSES- ORIENTERET LEDER 7% 19% SVAG LEDER Lav BALANCERET LEDER 13% NÆRMESTE LEDERS FAGLIGE KVALIFIKATIONER HELSTØBT LEDER 29% 32% FAGTLIGT ORIENTERET LEDER Medarbejderne er bedt om at vurdere lederen på faglige kvalifikationer og lederevner. Vurderingerne fordeles i 5 grupper, ud fra hvilken form for ledelse medarbejderne oplever i dagligdagen. 32% af danske medarbejdere vurderer at lederen er mere kompetent fagligt end ledelsesmæssigt. 19% siger, at lederen kun i ringe grad besidder disse kvalifikationer. Høj En god leder er også god til at lede Undersøgelsen viser år efter år, at det danske arbejdsmarked er karakteriseret ved lederprofiler, som vurderes klart højest på den faglige dygtighed i forhold til den ledelsesmæssige. Den positive udvikling skyldes derfor særligt, at de ledelsesmæssige kvalifikationer efter medarbejdernes opfattelse er blevet en smule bedre, mens vurderingen af ledernes faglige dygtighed fortsat er høj og stabil. Generelt er der dog stadig stor forskel på vurderingen af de faglige og de ledelsesmæssige kvalifikationer. De bedste ledere er dem, der mestrer både det ledelsesmæssige og det faglige, og lederens profil smitter i den grad af på medarbejderne. Medarbejdere med en helstøbt leder har meget høj arbejdsglæde og et meget positivt syn på både deres arbejdsplads og deres arbejdsopgaver. Blød skandinavisk stil nu med hård kant Årets resultater viser med al tydelighed, at ledernes fokus har ændret sig som konsekvens af krisen. Tidligere har lederne haft fokus på de mere bløde discipliner i ledelse. Det drejer sig eksempelvis om evnen til at skabe engagement, inspirere og motivere samt udvikle medarbejdernes styrker. I undersøgelsen vurderer medarbejderne, at lederne er blevet en smule bedre i forhold til de bløde værdier, men at de sagtens kan blive endnu bedre. Men vi ser også et helt

15 andet billede i dette års undersøgelse. De bløde værdier er blevet mindre vigtige for medarbejderne. Nu efterspørger de i stedet, at lederne er handlekraftige, viser retningen og evner at nå de opsatte mål. Fra et nordisk perspektiv er resultaterne spændende, da det stort set er det samme billede, som viser sig i Danmark, Norge og Sverige. Den nordiske ledelsesstil - Scandinavian management med fokus på blød ledelse glider i alle tre lande i baggrunden og erstattes af et mere hårdt fokus på handlekraft, retning og pålidelighed. De nordiske ledere skal altså håndtere krisen ens i medarbejdernes perspektiv, så der er stadig tale om fælles nordisk fodslag, men i en ny form. Blød ledelse spiller stadig en rolle De blødere ledelsesdimensioner er dog på ingen måde sat ud af spil, men krisen har øget kravene til lederne, som er pressede for at kunne opfylde målene. Undersøgelsen viser nemlig, at visse medarbejdergrupper stadig efterlyser den bløde ledelse. Det gælder primært de medarbejdere, som selv har oplevet krisens påvirkninger. Sammenligner man den gruppe medarbejdere med det generelle billede, ser man et interessant billede. Når den kriseramte medarbejder vurderer sin nærmeste leder, er der en klar sammenhæng mellem den type forandring, som lederen har gennemført, og opfattelsen af lederen. Medarbejderne signalerer altså en større utilfredshed over for deres nærmeste leder, når de har været udsat for disse mere kollektive påvirkninger af organisationen. Omvendt er effekten ikke lige så stærk, når det gælder fyringer. Det viser, at medarbejderne har forståelse for, at det har været nødvendigt at reducere i medarbejderstaben. På baggrund af undersøgelsens resultater kan vi konstatere, at ledere i organisationer, der har været ramt af større tilpasninger, især bliver kritiseret for deres ledelsesmæssige kompetencer. Især handler det om evnerne til at inspirere, motivere, følge op, foregribe og løse problemer samt skabe engagement. 15 Danskernes opfattelse af nærmeste leder Det generelle danske arbejdsmarked Min nærmeste leder er god til at følge op på min indsats (både ris og ros) Min nærmeste leder er god til at inspirere og motivere mig Min nærmeste leder er god til at foregribe og løse problemer Nærmeste leder 63 Min nærmeste leder skaber engagement blandt medarbejderne 65 Min nærmeste leder hjælper mig med at udvikle mine styrker Der er indgået aftale om arbejdsdeling (nedsat arbejdstid) Medarbejderne får mindre løn (løntilbagegang) Der er givet små eller ingen lønstigninger (løntilbageholdenhed) Der er foretaget andre store besparelser Undersøgelsen viser, at medarbejderne, som selv har oplevet krisens påvirkninger i høj grad efterlyser den blødere ledelsesdimension. Vurderingen er målt på en skala fra

16 Finanskrisen er selvfølgelig en kedelig årsag til, at vi får nemmere ved at rekruttere og motivere vores medarbejdere, men vi skal udnytte krisen og medvinden til at ruste os endnu mere i personaleafdelingerne, for når krisen er overstået, kommer der årgange ud på arbejdsmarkedet, som kun er halvt så store som dem, der går på pension. - Lisbeth Lollike, Direktør i Personalestyrelsen 16

17 Krisen presser den bløde ledelsesstil: Offentligt ansatte er gladest for at gå på arbejde Sidste år indtog ansatte i den private sektor helt usædvanligt førstepladsen, når det gjaldt arbejdsglæde. Men i år er arbejdsglæden vendt tilbage hos de offentligt ansatte, der igen har indtaget førerpositionen. Især ansatte i regionerne er glade for deres arbejdsplads. Kommunesammenlægning, politi-reform og regioner i stedet for amter. De seneste år har budt på store omvæltninger i kommunerne, staten og regionerne, og det har sat sit præg på arbejdsglæden i den offentlige sektor. I 2007 afløste regionerne amterne. Det skabte usikkerhed om de nye regioners ståsted og rolle, og medførte efterfølgende udfordringer med at finde på plads. Omvæltningerne prægede derfor arbejdet i regionerne i 2006 og 2007 og betød et dyk i arbejdsglæden. Men siden 2007 er arbejdsglæden i regionerne steget støt, så resultatet nu ligger langt over arbejdsglæden i kommunerne, staten og den private sektor. Også kommunerne har oplevet store omvæltninger. Kommunesammenlægningen har tilsyneladende været så kompliceret, at det har taget et ekstra år, inden man er kommet på plads og har fået styr på arbejdsglæden. Først i 2008, et år efter at regionernes arbejdsglæde begyndte at stige, oplever de ansatte i kommunerne en større arbejdsglæde. De statsansatte er ved at komme på afstand af de store reformer, de har deltaget i. Skattereformen, politireformen og domstolsreformen har betydet fysiske rokader og ændringer i medarbejdernes dagligdag med lavere arbejdsglæde til følge. Men efter at arbejdsglæden nåede bunden i 2007, er det billede nu vendt, og arbejdsglæden i staten er igen stigende. Regionerne vinder Regionerne er den absolutte vinder i den offentlige sektor. De slår kommunerne og staten på samtlige parametre i årets måling og er væsentlig foran den private sektor på faktorer som Arbejdsglæde og Faglig og personlig udvikling. Derudover matcher regionerne den private sektor på Omdømme og Overordnet ledelse. To forhold, hvor det private ellers har haft patent på førertrøjen. Men at regionerne resultatmæssigt er på niveau med den private sektor, betyder ikke, at regionerne er en klon af det private erhvervsliv. De spiller på andre strenge. Når det handler om Overordnet ledelse, så vurderes organisationens etik og moral højere i regionerne, og det kompenserer for, at den overordnede ledelse efter medarbejdernes mening ikke har samme evne til at træffe de rigtige beslutninger, som den har i den private sektor. Danskernes arbejdsglæde Privat virksomhed Stat Region Kommune Efter et dyk i arbejdsglæden omkring kommunesammenlægningen, de nye regioner og flere store statslige reformer, er arbejdsglæden nu igen på vej op ad i den offentlige sektor. Især i regionerne er arbejdsglæden høj, men både ansatte i kommunerne og regionerne har en større arbejdsglæde end ansatte i den private sektor. Synet på regionerne som arbejdsplads er også positivt. Det betyder, at medarbejderne er stolte af at fortælle, hvor de er ansat. De mener også, at andre ser på deres arbejdsplads som et godt sted at arbejde. Tryghed vægtes højt Den samlede lønpakke i den offentlige sektor matcher nu næsten lønnen i den private. Den er blot helt anderledes sammensat. Tilfredsheden med lønnen er fortsat markant større i det private end i det offentlige, hvor særligt medarbejdere i staten er utilfredse med lønnen. Øvrige ansættelsesforhold som ferie, flekstid, barsel og andre personalegoder er lige gode i det private erhvervsliv, i kommunerne og i staten, mens regionerne er langt fremme på det område og tilbyder goder, de andre ikke kan matche. 17

18 18 Hvad den offentlige sektor ikke har i lønningsposen, har den til gengæld i form af tryghed i ansættelsen. Den nuværende krise betyder, at tryghed i ansættelsen igen er et parameter, der har betydning. Selvom de offentligt ansatte ikke har nogen særlig grund til at føle en øget tryghed i 2009 i forhold til 2008, så påskønner de deres jobsikkerhed mere i år, hvor der fyres andre steder. Det betyder en stor stigning i jobsikkerheden i staten og regionerne, mens den private sektor oplever et mindre fald. Den øgede jobsikkerhed i det offentlige betyder, at det igen er blevet attraktivt at være ansat i stat, region og kommune, efter at det i mange år har været svært at tiltrække og fastholde medarbejdere i de offentlige stillinger. Faglig og personlig udvikling vigtig Efter Det daglige arbejde er Faglig og personlig udvikling det forhold, som har størst betydning for medarbejdernes arbejdsglæde. Faglig og personlig udvikling er en meget vigtig faktor i relationen mellem medarbejdere og virksomhed. Det er her, medarbejderne udvikles, og deres værdi øges både for virksomheden og for medarbejderne personligt. Faglig og personlig udvikling er et område, som den offentlige sektor traditionelt er rigtig dygtig til. Hvad er det, de kan i det offentlige? De formår at opstille flere muligheder for faglig og personlig udvikling, end i det private. Og selvom den offentlige sektor også har problemer med at sætte opmærksomhed på den enkeltes faglige og personlige udvikling, så klarer kommunerne og regionerne det markant bedre end den private sektor og staten. Den løbende kompetenceudvikling i det offentlige er også større end i det private, selvom medarbejdere i både den private og den offentlige sektor oplever, at deres kompetencer udvikles i det daglige arbejde. Glad for faglig sparring Der findes flere konkrete årsager til, at udviklingsmulighederne vurderes bedre i den offentlige sektor end i den private. For det første tyder noget på, at arbejdsopgaverne i det offentlige giver mulighed for intern rokering. Måske er der ligefrem et krav om det. For det andet er specialiseringen generelt ikke helt så udtalt, som nogle steder i det private. Medarbejderne i den offentlige sektor har med andre ord rigere mulighed for at få og give faglig sparring. Det afspejles blandt andet i, at offentligt ansatte har en højere tilfredshed med det faglige samarbejde med kolleger end ansatte i det private. Forklaringen skal dog ikke findes i, at ledere i den offentlige sektor i højere grad diskuterer med den enkelte, hvordan han kan gøre sit arbejde bedre. De gode udviklingsmuligheder ligger heller ikke i virksomhedens eller organisationens evne til at forny sig, for her klarer den private sektor sig bedre end den offentlige. Har fat i den svære gruppe Undersøgelsen peger på, at kommunerne i den faglige og personlige udvikling især har haft fokus på medarbejdere med kort eller mellemlang videregående uddannelse, mens regionerne har haft fokus på medarbejdere med videregående uddannelse. Det er nemlig de grupper, som er mest tilfredse med deres faglige og personlige udvikling. Og det gør resultaterne særligt tankevækkende. Erfaringsmæssigt er netop de faggrupper nemlig svære at stille tilfredse, når det handler om udvikling. Udgiver Ansvarlig for EEI 2009 Design/Tryk 1. 0plag Ennova A/S Daugbjergvej 26 DK-8000 Århus C T E @ennova.dk Henrik Gjesing Antvor, Analyseudviklingschef Ecco Print as Alle rettigheder til resultater, metoder og den samlede publikation forebeholdes. Det er tilladt at citere fra publikationen ved tydelig angivelse af Ennova A/S som kilde.

19 Om European Employee Index (EEI) 2009 European Employee Index 2009 er en repræsentativ undersøgelse af medarbejdernes arbejdsglæde og loyalitet. Medlemmer af Advisory Board 2009: Analysen er gennemført årligt i Danmark siden 2000, hvorfor vi har en unik historik over de centrale forhold, der bliver belyst i undersøgelsen år efter år. Vi fornyer os hvert år og stiller temaspørgsmål, der matcher den aktuelle debat. Men vores basisspørgsmål måler det samme år efter år. I år har vi for tredje år i træk samlet data ind i 20 lande verden over og tilføjet yderligere to lande til listen. Landene er valgt efter deres vigtighed for globale virksomheder med domicil i Nordeuropa. I Danmark har vi indsamlet svar fra personer. Det gør os i stand til at bryde svarene ned på brancher, faggrupper, uddannelsesretninger og alle andre relevante undergrupper. De svar, der ligger til grund for EEI undersøgelsen, er indsamlet i februar og marts 2009, og analyseret ved hjælp af de mest moderne statistiske metoder. Helle Havgaard Senior Vice President, ISS A/S Mads Kamp HR direktør Oticon A/S Lisbeth Lollike Direktør Personalestyrelsen Rune Nørgaard-Andersson HR director Nokia Danmark A/S En række førende virksomheder og organisationer bruger EEI konceptets analysemodel, beregningsmetoder og benchmark som udgangspunkt for deres egne medarbejdermålinger. På den måde opnår de et optimalt vidensgrundlag for målrettet forbedring af bl.a. motivation, engagement og troskab blandt deres medarbejdere. Hvis du ønsker mere information om principperne bag en velgennemført medarbejdermåling, er du velkommen til at besøge vores hjemmeside: eller tage kontakt til os på telefon Til at bistå med sparring og inspiration har Ennova og Dansk Industri etableret et European Employee Index Advisory Board. Gruppen består af en god blanding af erfarne HR folk fra det private erhvervsliv, og fra det offentlige. Gruppen har hjulpet med fastlæggelse af temaer samt med at tolke på resultaterne ud fra en praktisk vinkel. Lene Klejs Stuhr HR director Dako Denmark A/S Tue Byskov Bøtkjær VP FOSS A/S Bolette Christensen Direktør DI Henrik D. Sørensen Adm. direktør Ennova A/S 19 DI er erhvervslivets organisation for medlemsvirksomheder, der er aktive i medlemsforeninger, brancefællesskaber, regionalforeninger og udvalg. DI indleder og deltager i debatten om fremtidens Danmark og arbejder målrettet for at påvirke politiske beslutninger, der har indflydelse på virksomheders muligheder for at skabe vækst og arbejdspladser. Her er mennesker virksomhedernes vigtigste ressource. Derfor arbejder DI for at forbedre medlemmernes mulighed for at fastholde og udvikle denne ressource. Det sker gennem informationer og aktiviteter inden for bl.a. personaleadministration, løn, ansættelsesforhold, arbejdsmiljø, kompetenceudvikling og ledelse. Se mere på

20 Act upon knowledge Benchmarkundersøgelsen European Employee Index, har til formål at hjælpe vores kunder til at sætte egne resultater i relief. Det er derfor vigtigt, at undersøgelsen er så bred og dyb som muligt. Undersøgelsens tyndge sikrer, at man kan sammenligne sig på lande, brancher, faggrupper, aldersgrupper og meget mere. Dette indenfor de meste relevante områder såsom Omdømme, overordnet ledelse, samarbejde samt Faglig og personlig udvikling. Når man har målt de samme fænomener over en årrække, opstår der også muligheden for at sammenligne tilbage i tiden og give mulige forklaringer på ændringer i resultaterne at se tendenserne. European Employee Index er et af de værktøjer, der gør os i stand til at tilbyde vores kunder den relevante sammenligning, så egne resultater aldrig står alene. For hvad kan man bruge en måling til, hvis man ikke ved om resultatet er godt eller skidt? European Employee Index bidrager til at målingen kan anvendes. En måling skaber nemlig først værdi, når den anvendes til noget. Det er jo ikke målingen i sig selv, der ændrer virksomhedens konkurrencekraft eller sikrer medarbejdernes engagement. Det der er grundlaget for værdiskabelsen, er arbejdet med at skabe de forbedringer, som målingen anviser. Netop det faktum er målingens største udfordring. For det betyder, at jo mere præcis den er, jo større er sandsynligheden for, at der prioriteres rigtigt, når forbedringsarbejdet påbegyndes. Det er derfor vi på Ennova konstant udvikler vores metoder når det gælder præcision i målingerne. Vi forbinder det videnskabelige med det praktiske og tilbyder de mest præcise og anvendelige resultater på markedet. Ennova A/S Daugbjergvej 26 Store Kongensgade 81 Östermalmsgatan 87 b, 1 DK-8000 Århus C DK-1264 København K Stockholm Tlf Tlf Tlf