Hvordan skabes forandringer hos frontmedarbejderne i den daglige praksis?

Transkript

1 Minikonference 3 Hvordan skabes forandringer hos frontmedarbejderne i den daglige praksis? Moderator: Eva m. Burchard

2 3 perspektiver Politisk perspektiv Kr ,- Administrativperspektiv Forskningsperspektiv 1/1 sides 210b x 210h mm Implementering af ny praksis H.C. Østerby, borgmester i Holstebro Kommune Jørn Henriksen, direktør for Børn og Kultur, Esbjerg Kommune Just Bendix Justesen, forsker

3 Hvordan bruges pakkerne?

4 Hvordan skabes forandringer hos frontmedarbejdere i daglig praksis? Sundhedsfremme og forebyggelse i kommunerne Minikonference 3 Borgmester H.C. Østerby, Holstebro Kommune

5 Borgmesterens rolle i frontmedarbejdernes forandringer Rollen og ledelsesrummet er et andet end direktørens, chefens og lederens. Der skal være respekt for det direkte ledelsesrum, samtidig skal man turde at sætte retning, og være synlig også for frontmed-arbejderne. Det er en balancegang. Det politiske arbejde er det væsentligste et samlet byråd med fokus på sundhed har også stor betydning for frontmedarbejder-nes vilkår for at skabe forandring

6 Hvordan kan man som borgmester støtte forandringer i fronten? Ved at sætte fokus på: De formelle beslutninger har vi de rigtige politikker og strategier? Rammer og strukturer, der fremmer forandringer. Kultur, miljø og viden, der fremmer forandring. At åbne døre både inden for og udenfor organisationen. At holde fast i målene også i modvind

7 De formelle beslutning: Har vi de rigtige politikker og strategier? Som alle andre kommuner har vi mange politikker Eksempelvis: Sundhedspolitik Kostpolitik Idrætspolitik Hygiejnepolitik Det stemmer med anbefalingerne i Forebyggelsespakkerne Men fremmer de mange politikker (og på mange delområder) forandringer hos frontmedarbejderne?

8 De formelle beslutning: Har vi de rigtige politikker og strategier? I Holstebro Kommune går vi nu i en retning med færre politikker men mere tværgående og bredt favnede politikker. Sundhed, forebyggelse, skolepolitik, arbejdsmarkedspolitik det hænger sammen, og vi vil se på det i et mere tværgående perspektiv De overordnede politikker skal følges op af flere lokale strategier og indsatser, som er forankret hos frontpersonalet. Vi vil fremover udforme flere lokale mål med lokalt ejerskab og med en overordnet forankring. Det kræver, at de decentrale ledere holder fast og lokalt kender forebyggelsespakkerne og anvender dem i fastsættelsen af lokale mål. Derfor prioriterer vi også frontmedarbejdernes involvering i udarbejdelse af politikker og strategier

9 Rammer og strukturer der understøtter forandring I Holstebro Kommunes arbejde med sundhed : Fokuserer vi på tværgående strukturer, sådan at vi reelt kommer til at arbejde på tværs af organisationen med sundhedstemaer. Derfor har vi nedsat tre grupper på tværs af alle forvaltninger (på chefniveau): En gruppe der fokuserer på sundhedspolitik og sundhedsstrategi En gruppe der arbejder med at implementere sundhedsaftalen i Holstebro Kommune En gruppe der fokuserer på sundhedsfremme og forebyggelse (implementering af forebyggelsespakkerne)

10 Kultur, miljø og viden, der fremmer forandring Der er fokus i direktionen på hvordan, vi fremmer en kultur, miljø og viden, der fremmer forandring Derfor har direktionen bl.a. Kuffertrejser / dialogmøder med frontmedarbejderne om forandringerne i sundhedsvæsnet og de mange nye projekter og initiativer det medfører, men også om mængden af projekter, prioriteringer mv. Fokus på projekter, der rykker ved grænserne for den gængse tænkning i organisationen. Et eksempel: Den Grænseløse Sygeplejerske, hvor sygeplejersker i arbejder flydende på tværs af kommune og hospital med henblik på at sikre gode forløb for den ældre medicinske patient

11 Kultur, miljø og viden, der fremmer forandring Viden er en forudsætning for forandring Holstebro Kommune har investeret massivt i efteruddannelse af frontmedarbejderne. Fx har størstedelen af Holstebro Kommunes social- og sundhedshjælpere, social- og sundhedshjælpere og sygeplejersker de seneste par år gennemført efteruddannelse i hjemmerehabilitering og i Tidlig Opsporing. Og det er er bare en brøkdel af den efteruddannelse, som vi har haft i gang

12 Kultur, miljø og viden, der fremmer forandring Tæt og praksisnært samarbejde med VIA University College, som giver nye muligheder for kompetenceudvikling hos frontmedarbejderne: Partnerskabsaftale: Opførelsen af Center for Læring og Træning i Kobler læring og træning i praksis og samler uddannelse, viden, forskning og praksis under et tag. Huser træningssale og auditorier På sigt samarbejdsaftaler med flere institutioner: Et Living Lab (telemedicinsk center) der åbner i foråret 2016, Center for Sundhed og en ny daginstitution. Etableret et Metodecenter sammen med VIA University. Hér samspiller forskning, undervisere, studerende og den kommunale praksis om at udvikle praksisbaserede metoder indenfor det pædagogiske område, sociale indsats og sundheds- og ældreområdet

13 Kultur, miljø og viden, der fremmer forandring Forandringerne bakkes fx op via deltagelse i konferencer og eksterne fora Fx oplæg på konferencen Familie-iværksætterne - Formålet hér var både at udbrede kendskabet til de gode resultater i projektet, men også at anerkende frontmedarbejderne i Holstebro Kommune: At udtrykke den stolthed, som jeg har, når medarbejderne lykkes med forandringerne. At give anerkendelse er vigtigt. (se

14 Kultur, miljø og viden, der fremmer forandring Forandringen bakkes også op via samtale i øjenhøjde. Fx ved arrangementer, hvor der er mulighed for at få en uformel dialog med personalet. Det kan fx være ved markering af omdannelsen af en traditionel børnehave til en friluftsinstitution, hvor børnehavens profil nu i højere grad vil sætte fokus på at børnene er ude i den friske luft, og dermed tænker motion og bevægelse ind i børnenes dagligdag. Her får man lejlighed til en uformel dialog med frontpersonalet. Dialogen giver mig som politiker stor inspiration, og jeg tror også at medarbej-derne går inspirerede fra samtalen. Fx i dialog med en leder der har medvirket til videreudvikling af samarbejde med lokale intuitioner omkring sundhedsfremme

15 Kultur, miljø og viden, der fremmer forandring Hér fra fejringen af institutionen Lærkereden s 25 års jubilæum

16 At åbne døre både inden for og udenfor organisationen Det handler om at medvirke til at der indgås partnerskaber og samarbejdsaftaler med nye samarbejdspartnere Fx partnerskabsaftale mellem Hjerteforeningen og Holstebro Kommune om at bekæmpe ulighed i sundhed gennem en helt ny form for samarbejde på førskoleområdet over for erhvervsskolerne, i forhold til rehabiliteringsprogram for hjertepatienter. Fx partnerskabsaftalen omkring udviklingen af bygning og indhold i Center for Sundhed i Holstebro indgået mellem Region Midtjylland og Holstebro Kommune Som borgmester er jeg optaget af at bistå med at åbne døre til samarbejder, men også i understøtte processen med udvikling af de nye metoder og indsatser

17 At holde fast i målene også i modvind Forandringer hos frontmedarbejderne handler derfor for mig om: At sikre ambitiøse, men forestålige og overskuelige mål og kvalitetskrav At holde fast i de opstillede mål At sikre at der løbende holdes fokus i byrådet på de politiske fastsatte mål At få politiske temadrøftelser [senest temadrøftelse om Folkesundhedsundersøgelsen Hvordan har du det ] Den direkte dialog med medarbejdere og ledere samt med de faglige organisationer Ved at påvirke vilkårene for kompetenceudviklingen, metodeudviklingen og samarbejdsformerne mellem Holstebro Kommune og andre organisationer indenfor velfærdsområderne, undervisnings- og forskningsområdet mv. At hjælpe medarbejderne til at kunne navigere i forhold til pressens fokusering på enkeltsager

18 Oplæg fra Jørn Henriksen er tilgængelig på:

19 Fra kompetenceudvikling til Hverdagsimplementering Hvordan skabes forandringer hos frontmedarbejdere i den daglige praksis?

20 De næste 15 minutter Effekt af kompetenceudvikling Hvad skal være på plads for at de nye kompetencer kommer i brug i praksis? Fra kompetenceudvikling til Hverdagsimplementering Hvad skal der til, for at viden fra et kompetenceforløb fører til varig forandring af handling i dagligdagen? Forandringsagenter (frontmedarbejdere) Ledere med personaleansvar og projektledere.

21 Vores udfordring Effekt af læring fra kompetenceforløb 15 % anvender den nye læring og opnåede konkrete og værdifulde resultater 15 % anvender ikke eller prøver ikke at anvende den nye læring 70 % prøver en lille smule, men har problemer og vender hurtigt tilbage til gamle metoder og rutiner. Kilde: Robert O. Brinkerhoff og Timothy Mooney: Courageous Training 2008, DPU 2014 samt Justesen et al

22 Hverdagsimplementering i praksis Grad af mulighed for at sætte retning Afprøve/teste Konsultere/rådføre Samskabe Sælge Fortælle Grad af aktiv involvering Mails Udmeldinger Rådhusmøder Kontrakter Nyhedsbreve Plakater Marketingkampagner Brochurer og demoer Road shows Briefinger Undersøgelser Interviews og målinger Pilotforsøg og prøver Intranet- afstemninger/ blogs Træning af medarbejdere Workshops Interviews og målinger Forandringsagenter Intranet-forum Træning med konsultation Samarbejdende organisation Dialog på alle niveauer Open Spacemøder Stormøder Kilde: Senge, The Fifth Discipline Fieldbook 1998.

23 Design af kompetenceforløb - Hverdagsimplementering Før kompetenceforløb 40 % Opgaver Forventningsafstemning. Under kompetenceforløb 20 % Træning afprøve teori og metoder i praksis. Kilde: Robert O. Brinkerhoff og Timothy Mooney: Courageous Training 2008, DPU 2014 samt Justesen et al Efter kompetenceforløb 40 % Arbejde med nye færdigheder i praksis Følge op på om formål bliver realiseret Opfølgning hvert ½ år.

24 Design af kompetenceforløb og Hverdagsimplementering ( i læringsloops) 1 4 Refleksion og videndeling 2 Videnspåfyldning Praksistræning og sparring 3 Transformation og anvendelse Kilde: Lindemann og Justesen 2016

25 Strategisk arbejde med kompetenceudvikling og Hverdagsimplementering Hovedbudskab : Stop med at evaluere kompetenceforløbet alene evaluér, hvor godt målgruppen bruger kompetenceforløbet til at opnå resultater dvs. Hverdagsimplementering. Niveau 4 Gør det en forskel for forretningen (ROI)? Niveau 3 Bruger de det? Niveau 2 Lærte de noget? Niveau 1 Er de tilfredse? Kilde: Donald Kirkpatricks 1994

26 Hvem skal involveres for at lykkes design af kompetenceforløb Hvis jeg skal kunne bruge mine nye kompetencer til at skabe en varig forandring i hverdagen, så skal jeg involveres i formålet med kompetenceforløbet og i indholdet af forløbet. kunne anvende mine nye kompetencer i praksis, da kompetenceforløb ikke i sig selv fører til forandring. o o o Give mening i forhold til hverdagen som udgangspunkt tænke at det er meningsløst Mestre (have tiltro til egne evner) Jeg vil gerne selv.

27 Udvælgelse af forandringsagenter (frontmedarbejdere) som rollemodeller Mennesker lytter mere og stoler mere på nære relationer end på eksperter, når det kommer til at ændre holdninger og adfærd. En forandringsagent med succes er en kollega, som jeg har tillid til og som jeg kan se som talsperson for den nye indsats. Kilde: Justesen et al

28 Ledere med personaleansvar og projektledere/koordinatorer Hvis kompetenceforløbet skal skabe en varig forandring, så skal ledere med personale ansvar og projektledere kommunikere vigtigheden af den nye indsats. Det skal de gøre gennem deres egne holdninger og adfærd. Ledere med personaleansvar, projektledere/koordinatorer og forandringsagenter skal arbejde tæt sammen med de medarbejdere, der skal gøre noget nyt i implementeringsperioden (1 2 år). Kilde: Justesen og Lindemann 2016.

29 Effektmål for forandringsagenternes arbejde i Hverdagsimplementeringen Ledere med personaleansvar og projektledere skal sætte effektmål for forandringsagenterne og følge op på effektmålene. Medarbejderinvolvering er altafgørende for succes. Kilde: Justesen et al

30 For at handle anderledes må vi tænke anderledes! Strategi for kompetenceudvikling og Hverdagsimplementering (udvikle organisationen) Forskning viser, at det er muligt at ændre kulturen, hvis vi arbejder med hele organisationen, fordi forandring er en kognitiv proces på gruppeniveau og ikke en rationel analytiskproces.