Træning og sundhed i arbejdstiden - implementering med vedvarende effekt

Transkript

1 KL, SEPTEMBER 2017 Træning og sundhed i arbejdstiden - implementering med vedvarende effekt Just Bendix Justesen

2 Motion og træning er bedre end medicin Kilde: Sjøgaard og Justesen et al. Exercise is more than medicine: The working age population s well-being and productivity. Journal of Sport and Health Science 5 (2016)

3 Hvad ved vi om dårlig livsstil? Ledere og medarbejdere med en dårlig livsstil: Fysisk inaktivitet Spiser usundt Har ondt i bevægeapparatet Sover ikke nok Ryger og drikker for meget Stress er mindre produktive, og har en dårligere arbejdsevne, når de er på arbejde samt har flere fraværsdage væk fra arbejde. Kilde: Proper, van den Heuvel et al. 2006, Rongen, Robroek et al og Justesen et. al (ph.d.). 3

4 Motion og Træning - Moderat vs. højintensitet Stofskiftekondition (motion moderat intensitet) Vi forbedrer vores stofskiftekondition ved at arbejde ved % af maksimale ydeevne mindst 30 minutter dagligt (ved opdeling - mindst 10 minutters varighed) Kredsløbskondition (træning med høj intensitet) Vi forbedrer vores kredsløb evne til at arbejde over tid (kondition og muskelstyrke) ved at arbejde ved % af maksimal ydeevne mindst 2 gange om ugen af mindst 20 minutters varighed. Kilde: Sundhedsstyrelsen,

5 Hvad viser min forskning og efterfølgende praksis? - Alle faggrupper! Korttidssygefravær mindskes med optil 30% Produktivitet forbedres med optil 8% Mental sundhed forbedres med optil 5% Årlig gevinst på op til 2,74 kr. for hver investeret krone indenfor første kalender år Intelligent Træning Kilde: Justesen og Søggaard et. al. The effect of intelligent physical exercise training on sickness presenteeism and absenteeism among office workers Journal of Occupational and Environmental Medicine, october

6 Vi skal ikke bruge vores tid på at diskutere hvorfor og hvilke effekter Vi skal bruge vores tid på at implementere med vedvarende effekt og sikre at alle er med!

7 Hvad er implementering for dig? - Et minut med sidemanden Implementering vs. transformation

8 Transformation med vedvarende effekt (et år) - Deltagelsesprocent fra 30 til 85 % efter et år Ledelsesstruktur og strategi Vedvarende effekt Valg: Forskelligt opstillede scenarier Hverdagsimplementering med forandringsagenter (udvalgte medarbejdere og ledere) Kilde: Justesen og Skovgaard, Implementering af sundhed ledelses- og konsulentrollen, DJØF Forlag,

9 Tvang, obligatorisk, struktureret og strategisk m.m. - Hele den debat er misforstået Vi skal vise ledere og medarbejdere hvad de skal gøre vi har i alt for mange år forsøgt at fortælle og overbevise! Handle og så tænk! Ændre det du gør og, så ændre på den måde du tænker Den måde det virkelig virker på Den traditionelle måde

10 Vi skal aflive følgende - og det gælder ikke kun sundhedsområdet Enkeltstående indsatser og workshops Transformationer med vedvarende effekt Kontrol Selvstyring Planlægge indsatser Eksperimentere Centralisere beslutninger Bureaukratisk Mass Index Alt for mange beslutningsprocesser Store styregrupper (10 20 deltagere) og for mange følgegrupper Fortælle og overbevise Medarbejderne tager beslutningerne Direktørbeslutning fra start af

11 Transformation med vedvarende effekt (et år) - Deltagelsesprocent fra % efter et år Ledelsesstruktur og strategi Vedvarende effekt Valg: Forskelligt opstillede scenarier Hverdagsimplementering med forandringsagenter (udvalgte medarbejdere og ledere) Kilde: Justesen og Skovgaard, Implementering af sundhed ledelses- og konsulentrollen, DJØF Forlag,

12 Kulturanalyse - Formål Formål Synliggøre og forstå holdninger og adfærd. Delformål Identificere modstand, barrierer og forandringsagenter. Kultur er den primære årsag til modstand mod forandringer i virksomheder samt at medarbejderes vilje til at ændre holdninger og adfærd er kulturens kerne.

13 Ledelsen og ledere Ledelse og kultur er to sider af samme mønt! Ledelsen og lederne skal være arkitekter af den nye kultur samt høste kommende gevinster 100 % opbakning ellers starter eller slutter vi der!

14 Transformation med vedvarende effekt (et år) - Deltagelsesprocent fra % efter et år Ledelsesstruktur og strategi Vedvarende effekt Valg: Forskelligt opstillede scenarier Hverdagsimplementering med forandringsagenter (udvalgte medarbejdere og ledere) Kilde: Justesen og Skovgaard, Implementering af sundhed ledelses- og konsulentrollen, DJØF Forlag,

15 Transformation med vedvarende effekt (et år) - Deltagelsesprocent fra % efter et år Ledelsesstruktur og strategi Vedvarende effekt Valg: Forskelligt opstillede scenarier Hverdagsimplementering med forandringsagenter (udvalgte medarbejdere og ledere) Kilde: Justesen og Skovgaard, Implementering af sundhed ledelses- og konsulentrollen, DJØF Forlag,

16 Design af kompetenceforløb - Hverdagsimplementering (fra kursusrum til handlingsrum) Før kompetenceforløb 40 % Kulturanalyse (holdninger og adfærd) Opgaver (læse artikler) Forventningsafstemning med medarbejdere og ledere. Læringsloop Under kompetenceforløb 20 % Træning afprøve teori og metoder i praksis. Læringsloop Efter kompetenceforløb 40 % Arbejde med nye færdigheder i praksis Følge op på om formål bliver realiseret (effektrealisering) Opfølgning hvert ½ år Drift. Læringsloop Kilde: Robert O. Brinkerhoff og Timothy Mooney: Courageous Training 2008, DPU 2014 samt Justesen et al (Ph.D.). 16

17 Forandringsagenter Udvælge forandringsagenter Ikke et drømmehold, men et hold der drømmer! Nære Netværk ++ Forandring - - Forandring Positiv overfor ændring + Forandring - Forandring Negativ overfor ændring Fjerne Netværk Forandringsagenter vs. instruktører/trænere Læringsloop gennemføres over et år (skabe rum for læring) Kilde: Eskerod, Justesen og Sjøgaard (2017): Enriching project organizations with formal change agents. Health promotion projects at the workplace", International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 10 Issue: 3, pp

18 Når det bliver svært! Vores hjerner er konstant sultne efter det simple og rutiner

19 Når det bliver svært! - De sidste 30 % Læringsangst kan skyldes flere ting 1. Frygten for at miste magt og ansvar 2. Angsten for midlertidig inkompetence 3. Angst for at blive straffet pga. af midlertidig inkompetence. For at komme læringsangsten til livs skal der ske en aflæring før ny læring er mulig. Psykisk sikkerhed, trygt rum, tillid og mod.

20 Transformation med vedvarende effekt (et år) - Deltagelsesprocent fra % efter et år Ledelsesstruktur og strategi Vedvarende effekt Valg: Forskelligt opstillede scenarier Hverdagsimplementering med forandringsagenter (udvalgte medarbejdere og ledere) Kilde: Justesen og Skovgaard, Implementering af sundhed ledelses- og konsulentrollen, DJØF Forlag,

21 Implementering fra start af! Kilde: Lindemann, Justesen og Flod, 2016: hverdagsimplementering_web1.pdf.

22 Effektrealisering over et år (implementeringsplan) - Ledelsesstruktur og strategi Tipping point Projektleverancer Kompetencer (vi kan noget nyt) Adfærd Holdninger Effekter Formål (vi gør noget nyt) Sundhedsordning designet og implementeret Kulturanalyse gennemført Spørgeskemaer om trivsel, produktivitet og smerter gennemført Fysiske test gennemført Ledelsesstruktur udviklet Forandringsagenter uddannet T r æ n i n g Eksterne samarbejdspartnere har kompetencerne til at implementere sundhedsordning (instruktører, sundhedskonsulenter og diætister m.fl.) Ledelsen kan måle lederne på deres arbejde med sundhed Klare retningslinjer for beslutningsprocesser i hele organisationen Projektstyring ved intern projektleder Forandringsagenter kan motivere deres kollegaer til at bruge sundhedsordning og løbende udvikle den F o r a n d r i n g s l e d e l s e Effekt 1 Effekt 2 Fx at nedsætte sygefravær eller øge trivslen m.m. Kilde: Justesen et. al. "Implementing workplace health promotion role of middle managers." International Journal of Workplace Health Management Vol. 10 (No. 2,): 1-15.

23 Effektrealisering over et år (implementeringsplan) - Eksempel med forsyningsvirksomhed Tipping point Projektleverancer Kompetencer (vi kan noget nyt) Adfærd Holdninger Effekter Effekter Formål (vi gør noget nyt) Sundhedsordning designet og implementeret Kulturanalyse gennemført Spørgeskemaer om trivsel, produktivitet og smerter gennemført Fysiske test gennemført Ledelsesstruktur udviklet Forandringsagenter uddannet T r æ n i n g Eksterne samarbejdspartnere har kompetencerne til at implementere sundhedsordning (instruktører, sundhedskonsulenter og diætister m.fl.) Ledelsen kan måle lederne på deres arbejde med sundhed Klare retningslinjer for beslutningsprocesser i hele organisationen Projektstyring ved intern projektleder Forandringsagenter kan motivere deres kollegaer til at bruge sundhedsordning og løbende udvikle den F o r a n d r i n g s l e d e l s e Vi har ikke tid til at arbejde med sundhed hos os! Mine rygproblemer gør at jeg ikke kan deltage i træningsaktiviteterne! Jeg ønsker ikke at dele mine psykiske problemer med min chef! 30% af medarbejderne deltager i træning i arbejdstiden hver uge og træner selv i fritiden hver uge efter 2 mdr., 50% efter 6 mdr. og 80% efter 1 år. 30% af medarbejderne bruger behandlingsordningen inden skaden sker eller inden for en uge når skaden er sket efter. 2 mdr., 50% efter 6 mdr. og 80% efter 1 år. Trivslen er steget med mindst 10 % Medarbejdernes kondition er forbedret med mindst 10 % Medarbejdernes BMI er reduceret med 10% Medarbejdernes blodtryk er nedsat med 10% Smerter og ubehag i muskler og led er nedsat med 10% pr Produktiviteten er steget med mindst 5 % Sygefraværet er faldet med mindst 10 % At øge trivslen og sænke sygefraværet Kilde: Justesen et. al. "Implementing workplace health promotion role of middle managers." International Journal of Workplace Health Management Vol. 10 (No. 2,): 1-15.

24 Det er lige nu slaget skal slås! - Kommunerne er foran og skal gå foran