B&O. Kort introduktion til Bang & Olufsen

Transkript

1 B&O Kort introduktion til Bang & Olufsen Bang & Olufsen udvikler, designer og markedsfører underholdningselektronik i form af radio, tv, højttalere, hovedtelefoner, musikanlæg inklusive musikanlæg til biler. B&O er kendt for sit unikke design og high end-kvalitetsprodukter. Bang & Olufsen er bygget op omkring to forretningsområder: Business-to- Consumer (B2C) og Business-to-Business (B2B). B2C-forretningsområdet består af AV og B&O PLAY. AV dækker over audio- og videoprodukter solgt under Bang & Olufsen-brandet i mere end 700 butikker. B&O PLAY-brandet leverer stand-alone, bærbare produkter, der bliver distribueret gennem Bang & Olufsens dedikerede butikker, såvel som gennem tredjepartsforhandlere og online. B2B-forretningsområdet består af Automotive og ICEpower. Automotive omfatter udvikling, produktion og salg af eksklusive lydsystemer til biler i det øvre segment. I den forbindelse samarbejder Bang & Olufsen i dag med Aston Martin, Audi, BMW og Mercedes- Benz. ICEpower beskæftiger sig med udvikling, produktion og salg af kompakte, digitale forstærkerenheder. Desuden afsætter B&O AV-produkter til hoteller, virksomheder og ejendomsdevelopere. Virksomheden har hovedsæde i Struer. Koncernen har over medarbejdere verden over og har egne butikker i mere end 70 lande. Virksomheden omsatte i 2013/2014 for mia. kr. På næste side i denne pdf kan du se, hvordan B&O s tidslinje i grove træk ser ud. 1

2 1925 Etablering med radioproduktion 1930 Grammofon inkluderes 1940 Forhandlernetværk etableres 1950 TV, båndoptager og stereogrammofon lanceres 1964 Beomaster 900 lanceres samt Beolit transistorradio 1967 Beolab 5000 HIFI anlæg samt farve tv lanceres 1970 Datterselskaber i Skandinavien, Vesteuropa og USA etableres 1977 Børsnotering 1981 Videoafspiller + samlede systemer introduceres 1985 CD afspiller og avancerede tv/musikanlæg lanceres 1990 Sortimentsdiversifikation i form af lancering af trådløse telefoner 2005 Mobiltelefon lanceres 2008 Ny strategi Pole position 2009 Mobiltelefonen droppes 2011 Ny direktør og strategi. Telefoner droppes, B&O play introduceres 2014 Hovedtelefonen lanceres 2015 B&O Moment lanceres 2

3 B&O s mission og vision I formuleringen af missionen optræder sætningen Simple design with a touch of magic, der tydeliggør B&O s filosofi: De vil levere magi og simpelt design og derved oplevelser via deres unikke kvalitetsprodukter. I visionen står der bl.a.: Courage to constantly question the ordinary in search of surprising long lasting experiences, hvilket betyder, at virksomheden ikke er bange for at sætte spørgsmålstegn ved de helt almindelige ting, men tør at prøve noget nyt for at finde frem til det perfekte produkt. Værdier B&O s eksistensberettigelse og hovedformål er udtrykt i deres værdier. Idealet Bang & Olufsen flytter din verden med vedvarende magiske oplevelser er indbygget i virksomhedens værdisæt, hvor B&O s værdier i høj grad afspejler deres produkter. Værdien passion skaber den magi, som virksomheden ønsker, at kunderne oplever i mødet med dens produkter. Værdien stolthed afspejler den følelse, som virksomheden stræber mod at opnå ved at skabe oplevelser på tværs af grænser, der sætter nye standarder for kvalitet og funktionalitet. Værdien vedholdenhed afspejler ønsket om at udvikle en sund og bæredygtig virksomhed, der forvandler ambitionerne til magiske oplevelser for kunderne. Corporate Social Responsability B&O arbejder med Corporate Social Responsibility (CSR) såvel internt i organisationen som i forhold til samarbejdspartnere og leverandører, der alle har en CSR-handlingsplan. I forhold til leverandører er det vigtigt for B&O, at menneskerettighederne bliver overholdt i henhold til internationale standarder. I selve organisationen bliver der lagt vægt på, at medarbejderne har gode arbejdsforhold, og at virksomheden handler miljømæssigt ansvarligt. Virksomheden har ligeledes en returordning, så miljøet ikke belastes af farligt affald fra udtjente produkter. 3

4 Strategier I 2008 blev strategien "Pole Position" implementeret. Der skulle fremover sættes ind på følgende hovedområder: 1. Omkostningsfokus (dårlige resultater i 2007/08) primært ved reduktion af medarbejderstaben 2. Reorganisere og booste salg ved at: - Investere mere i de 800 primære butikker og i de 400 butikker med shop-i-shop - Udvikle en global salgsorganisation i stedet for syv regionale - Udvikle en global tilgang til butikkerne, herunder en for butikspersonalet ens "business school" - Udvikle et ens, globalt brand-udtryk - Have klare løfter om support til butikkerne 3. Ens produktplatform digital, dvs. ingen: - Mobiltelefoner - Co-branding-produkter - MP3 players - Stand-alone dvd-players. Strategien gik ikke som forventet. I 2011 kom Tue Mantoni til, og en ny femårig strategi Leaner, Faster, Stronger så dagens lys: At udvikle og markedsføre integrerede audio-video løsninger, som sælges til luksussegmentet gennem et netværk af dedikerede forhandlere over hele verden. De væsentligste elementer i strategien er: Øget fokus på lyd og akustik. Bang & Olufsen vil styrke fokus på lyd- og akustikudvikling og dermed udnytte og yderligere styrke virksomhedens verdensledende kompetencer og markedsposition inden for disse områder, bl.a. gennem en dybere, vertikal integration af ICEpowers tekniske teams og større vidensdeling med Automotives akustikteams. 4

5 Yderligere styrkelse af forretningsområdet Automotive. Over de kommende år vil Bang & Olufsen fastholde fokus på at skabe værdi for eksisterende partnere gennem udvikling af innovative lydsystemer, der understøtter partnernes brandimage og optimerer deres car-fi-forretning. Lancering af en ny produktkategori og udvidelse af distributionen gennem komplementære kanaler med det formål at tiltrække nye kunder til brandet. Produktkategorien vil bestå af en serie stand-alone-produkter, som bygger på Bang & Olufsens kompetencer inden for design, lyd, tilslutningsmuligheder og brugervenlighed på baggrund af Bang & Olufsens tilgang til kvalitet. Omstrukturering af detail-netværket. Bang & Olufsen vil gennemføre en omstrukturering af detail-netværket for at skabe øget kundefokus og lønsomhed. Målet er at skabe en dynamisk og engagerende kundeoplevelse, hvor kunderne kan afprøve produkter, søge råd om integrerede løsninger og se, hvilke nyheder der er kommet fra Bang & Olufsen. Udvidelse af forretningen på BRIK-markeder. Aktiviteterne på vækstmarkeder vil blive udvidet, hvilket inkluderer en aggressiv vækststrategi for det kinesiske marked. Som en konsekvens af dette vil virksomheden etablere et nationalt salgskontor i Shanghai og overtage kontrollen med aktiviteterne i Hong Kong og det sydlige Kina. Udnyttelse af partnere inden for audio-video udvikling og indkøb. Eksterne resurser vil blive brugt i markant højere grad, end det er tilfældet i dag med henblik på at øge effektiviteten i produktudviklingen og være i stand til at lancere flere succesrige produkter fremover. Etablering af en trimmet og mere adræt organisation med globalt udsyn. Ambitionen er at opbygge en mere trimmet og fladere organisation med henblik på at gøre virksomheden mere adræt og lydhør over for forandringer i markedet, ligesom det skal muliggøre investeringer i områder, der tilbyder de største vækstmuligheder i henhold til Leaner, Faster, Stronger -strategien. 5

6 Mål og fremtiden Den lancerede strategi Leaner, Faster, Stronger blev fra 2011 den primære retningspil for ledelsen af Bang & Olufsen. Hastigheden af strategiimplementeringen ville blive påvirket af udviklingen i virksomhedens finansielle resurser. Implementeringen ville løbende blive monitoreret af bestyrelsen, og der ville blive foretaget løbende afstemning med selskabets likviditets- og kapitalberedskab. I de to første regnskabsår (2011/12 og 2012/13) var fokus rettet mod at genetablere en ledende position inden for Bang & Olufsens centrale styrkeområder samt at opbygge en mere effektiv, globaliseret og kundeorienteret organisation. Forventningen til 2011/12 var, at omsætningen ville vokse til over millioner kr., og at resultatet før skat ville blive forbedret til et niveau i størrelsesordenen 100 millioner kr. Hvad skete der så? I 2012/13-regnskabet opregnedes følgende situation: 2012/13 var også et år med stor forandring for Bang & Olufsen. I løbet af året blev mange vigtige strategiske beslutninger implementeret for at drive Leaner, Faster, Stronger -strategien fremad og dermed sikre et stærkt fundament for koncernens langsigtede vækst. Omsætningen faldt med 6 procent i 2012/13, og resultat før skat var negativt med 212 millioner kr. sammenlignet med et overskud på 104 millioner kr. sidste år. Årets resultat levede ikke op til forventningerne ved begyndelsen af året, da den positive effekt af lanceringen af mange nye og innovative produkter såsom BeoVision 11, BeoLab 14 og BeoPlay A9 blev mere end opvejet af fortsat udfordrende markedsforhold i Europa kombineret med negativ effekt på omsætningen efter opsigelse af urentable forhandlere og overtagelse af kontrollen med distributionen i Kina. Disse handlinger har en kortsigtet negativ effekt på toplinjen, men er rigtige for koncernen på den lange bane. 6

7 I løbet af året blev der nået en række strategiske milepæle. Af de vigtigste milepæle kan følgende fremhæves: Ekspansion af produktporteføljen med et solidt fokus på Bang & Olufsens stærke kompetencer på akustikområdet, fx BeoLab 14. Udvidelse af B&O PLAY-produktporteføljen fra BeoPlay H3 og H6 høretelefonerne til BeoPlay A9-musiksystemet, hvilket har skabt et voksende og stærkt produktsortiment, som er attraktivt for B1-butikker og tredjepartsforhandlere. Partnerskab med Sparkle Roll, en erfaren luksusvareforhandler i Kina for at sikre en stærk platform for fremtidig vækst i dette vigtige marked. Overtagelse af hovedparten af butikkerne samt etablering af et Bang & Olufsen-selskab i Kina for at åbne op for potentialet i dette vigtige marked. Accelereret strategisk fokus på færre og mere produktive butikker gennem opsigelse af 125 urentable butikker i Europa og åbning af nye butikker, især uden for Europa. Lancering af et nyt butikskoncept, der fremhæver Bang & Olufsens kompetencer inden for akustik, design og godt håndværk, og som vil give Bang & Olufsens kunder banebrydende og magiske shopping-oplevelser i fremtiden. Stigende innovationsniveau og -hastighed ved at fokusere på kernekompetenceområder såsom lyd, design og brugeroplevelser og samtidig udnytte partnerkompetencer på andre områder (fx udvikling af smart tv). Fremtiden Regnskabsåret 2013/14 var det tredje og sidste år i transitionsfasen i Leaner, Faster, Stronger - strategien. Hovedfokus for året var at fortsætte med at opbygge en stærk base, der ville forberede Bang & Olufsen til fremtidig vækst, samtidig med at der sikredes en betydelig forbedring af de økonomiske resultater. Ledelsens kommentarer i regnskabet for 2013/14: I anden fase af strategien Leaner, Faster, Stronger vil Bang & Olufsen bygge videre på dette grundlag samt øge selskabets omsætning og lønsomhed. Bang & Olufsen har udviklet seks strategiske fokusområder for fase 2 af Leaner, Faster, Stronger, af hvilke nogle er klare fortsættelser af 7

8 de strategiske must-win battles fra strategiens første fase. Nogle af de strategiske fokusområder i fase 2 er nye, og nogle er must-win-finansielle mål for strategiperioden 2014/15 til 2016/17." Mål Omsætning > 10 % med øget vækst år-til-år over strategiperioden. Indtjening før rente og skat på > 6 % for særlige poster inden for strategiperioden. Cash flow: Skabe et positivt frit cash flow i løbet af strategiperioden. Udbytte: Selskabet vil genoptage dividendeudbetalinger, så snart det er forsvarlig at gøre det. Målsætningen er, at dette vil ske i løbet af den treårige strategiperiode. Langsigtet potentiale Potentiale Omsætning 8-10 mia. kr. Indtjening før rente og skat-margin > 12 %. "Must-win-battles fra fase 1 er afsluttet og videreføres derfor ikke i fase 2. De nye strategiske fokusområder afspejler derfor den strategiske fokusændring fra omstrukturering mod lønsom vækst. Strategiske fokusområder i fase 2 af strategien: 1. Skabe virkelig unikke Bang & Olufsen-butiksoplevelser. Initiativerne til kontinuerligt at forbedre kundeoplevelsen gennem styrkelse af forhandlernetværket fortsætter. Målsætningen er at styrke Bang & Olufsens konkurrencefordel ved at skabe et stærkt, lønsomt forhandlernetværk, hvor alle eksisterende og potentielle kunder tages hånd om på tværs af alle kundeberøringsflader fra den første interesse i brandet gennem realiseret køb og installationsprocessen til det langsigtede kundeforhold. De vigtigste initiativer omfatter øget uddannelse, optimering af salgsprocessen og butiksdemonstrationer, forbedrede forhandlerstandarder og visual merchandising, 8

9 forbedret CRM og struktureret brug af CSI (Customer Satisfaction Index). Desuden vil der være fokus på at rekruttere nye samarbejdspartnere til vigtige lokationer med stort potentiale. I Europa er der fokus på at fortsætte styrkelsen af butiksnetværket og at genvinde positionen som det åbenlyse valg for alle, der interesserer sig for design og AV-løsninger af høj kvalitet. I USA og BRIK, især i Greater China, er målsætningen at udnytte platformen, som er bygget i de tre sidste år, til at drive en omfattende omsætningsvækst. 2. Fortsætte at bygge sound as our hero. Lanceringen af højttalerserien Immaculate Wireless Sound var en klar demonstration af Bang & Olufsens unikke evner inden for lyd og akustik. I næste fase af strategien fortsætter fokuseringen på at øge innovationsniveauet inden for lyd og akustik i AV, B&O PLAY, Automotive og ICEpower. Målsætningen er at skabe produkter, der leverer akustisk ydeevne i verdensklasse, og produkter, der tilfredsstiller kundernes stigende efterspørgsel efter bekvemmelighed. Produktfokuseringen er bredere end kun højttalere og vil desuden omfatte audio- og tvkategorierne og vores B&O PLAY og Automotive-segmenter. Dette fokus vil fortsat være en ledetråd for forretningen end-to-end, inklusive produkt, forhandling og markedsføring, og vil fokusere på eksekvering, organisatorisk fokus og forretningsprocesser. 3. Gøre tv til en vækstmotor for forretningen. En ny designdrevet innovationsproces, et fokus på Bang & Olufsens kernekompetencer, teknologiske partnerskaber samt en klar vision for at repositionere Bang & Olufsens tv-sortiment med henblik på at levere signifikant bedre produkter til lavere priser, resulterede i lanceringen af BeoVision Avant. I strategiens første fase er produktporteføljen blevet styrket og forenklet væsentligt. Tilgangen at gøre færre ting bedre begynder at bære frugt. Tv-forretningen er vigtig for Bang & Olufsens fremtidige succes, og strategien i de næste tre år er at skabe en globalt førende position i premiumsegmentet med signifikant højere volumen, end der er opnået i de seneste år. Dette vil løfte tv-omsætningen og give et stigende aktivitetsniveau på tværs af koncernen, især højttalersalg. 9

10 4. Udnytte B2B-potentialet hos AV-produkterne og løsningerne. Med globalt opsving inden for hotelbranchen og kommercielle projekter (dvs. high-end ejendomsprojekter) vil Bang & Olufsen udnytte den styrkede AV-produktportefølje samt brandet og erfaringen i luksushotelmarkedet til at opbygge en betydelig ekstra indtægtskilde fra dette segment. Investeringer vil ske i organisationen og go-to-market-aktiviteter. Fokus vil være på en håndfuld byer, hvor hotel og kommercielle projektaktiviteter er fokuserede. 5. Sætte mere fart på B&O PLAY gennem et stigende antal produktlanceringer og udvidet distribution. Siden lanceringen af B&O PLAY-brandet i januar 2012 er den årlige omsætning vokset til mere end 500 millioner DKK, hvoraf 136 millioner DKK kommer fra tredjepartsforhandlere. Ikoniske produkter som BeoPlay A9 og BeoPlay H6 er blevet lanceret, og B&O PLAY-brandet har vist en stor evne til at tiltrække nye og yngre kunder til Bang & Olufsen koncernen. I strategiens anden fase, med begyndelse allerede i regnskabsåret 2014/15, vil tempoet for nye produktintroduktioner stige betragteligt. Dette vil omfatte nye produkter, varianter og specialudgaver. Der vil være fokus på musikprodukter, især hovedtelefoner og bærbare højttalere, og et antal nye kategorier. B&O PLAY vil fortsat spille en vigtig trafikskabende rolle i B1-/SiS-netværket og vil være et attraktivt supplement til AV-porteføljen for nye og eksisterende kunder. Tredjepartsdistributionen vil blive udvidet og vil komme til at udgøre en stigende andel af salget i B&O PLAY. 6. Fortsætte vækstmomentum i Automotive. Automotive har leveret kraftig vækst ved at øge antallet af bilmodeller hos eksisterende samarbejdspartnere og hæve take-rates i den eksisterende portefølje. I strategiens anden fase vil Automotive fortsætte med at løfte innovationsniveauet på tværs af porteføljen og samtidig udnytte den nyligt styrkede salgsstyrke til at give partnerne endnu bedre støtte gennem deres hovedkvarterer, lokale importører og individuelle forhandlere på nøglemarkeder. Der vil være fokusering på eksisterende partnere, mens nye partnerskaber kun vil blive undersøgt meget nøje. For at samle op vil omstruktureringsfokuseringen på de seks must-win-battles fra Leaner, Faster, Stronger - fase 1 og det fundament, der er bygget op, nu blive udnyttet til at skabe lønsom vækst i Leaner, Faster, Stronger - fase 2. 10

11 Målene Omsætningsvæksten i 2014/15 forventes at overstige 5 procent og være følsom over for succesen af de mange nye produkter, der vil blive lanceret i løbet af det kommende år. For de enkelte segmenter forventes følgende: Inden for AV vil der være fokus på at skabe bæredygtig vækstfremgang baseret på den revitaliserede produktportefølje, f.eks. højttalerfamilien Immaculate Wireless Sound og BeoVision Avant og et antal lanceringer af nøgleprodukter i løbet af året. Initiativerne til fortløbende at løfte kundeoplevelsen gennem en styrkelse af forhandlernetværket fortsætter. En stabilisering af antallet af B1-/SiS-forhandlere forventes, og væksten vil primært komme fra øget salg per forhandler. B2B-potentialet inden for AV-produkter og -løsninger skal udnyttes i højere grad end tidligere ved at fokusere på luksushoteller og kommercielle projekter i de vigtigste byer. Inden for B&O PLAY-forretningen vil der være fokus på at sætte fart på nye produktlanceringer såvel som at udvide distributionen gennem tredjepartsforhandlere, samtidig med at salget opretholdes gennem B1-netværket. Når det gælder væksten år-til-år, så bliver starten af året forholdsvis svag med en stærk afslutning på grund af timingen af nye produktlanceringer i 2013/14 og 2014/15. B&O PLAY vil bidrage til den overordnede koncernvækst i regnskabsåret 2014/15. Bang & Olufsen Automotive vil fortsætte med at investere i nye teknologier og produktinnovation samt optrappe bestræbelserne inden for salg og marketing til fordel for partnere, partnernes forhandlere og kunder globalt. Automotive forventes at fortsætte den stabile vækst, dog på et lavere niveau. Hvad gælder væksten år-til-år, bliver begyndelsen af året svag med en stærkere slutning. ICEpower forventes at fortsætte sin stabile vækst gennem fortsatte investeringer i produktinnovation, hvilket i de senere år har gjort det muligt for selskabet at opbygge en stærk kundeportefølje af velkendte, high-end audio brands. Væksten år-til-år i de individuelle segmenter forventes at variere i løbet af året afhængig af timing af lancering af nøgleprodukter, sæsonmæssige kampagneeffekter og det 11

12 foregående års kvartalsresultat. Det er med andre ord muligt, at nogle segmenter vil opleve nedgang i nogle kvartaler, men alle segmenter forventes at vise vækst for hele året. Dette var kommentarerne til regnskabsåret 2013/14 fra ledelsens side. Vi forlader nu de regnskabsmæssige referater og ser på de underliggende strategier, der først belyses nærmere i kapitel 3 og fremad. Årsagen er, at de fremgår i referaterne i mere eller mindre eksplicit form. Brands og brandidentitet Det kendte B&O-logo blev designet i 1931 af designeren Henning Dahl-Mikkelsen. B&O er kendt for at levere eksklusive kvalitetsprodukter til den kræsne og velhavende forbruger, som sætter pris på unikt design og god lyd. Brandet fik for alvor et kvalitetsstempel, da flere af B&O s produkter i 1970 erne blev optaget på designafdelingen af Museum of Modern Art i New York, USA. Brandet har været understøttet af en eksklusiv distributionsstrategi med få forhandlere i unikke Bang & Olufsen-butikker samt en stram markedsføring, hvor virksomheden selv har greb om de visuelle udtryk. Virksomheden leverer fotos og sætter rammer for, hvordan produkterne må annonceres. B&O har haft stor succes med denne brandstrategi og har opnået høj brandstatus og brandloyalitet. Der findes flere B&O-communities samt fan-websites verden over. Distributionsstrategi En del af strategien bag Leaner, Faster, Stronger er at optimere forhandlernetværket ved at skabe et stærkere og mere lønsomt forhandlernetværk, som har resurser til at investere i nye initiativer for at skabe langsigtet vækst. Blandt disse nye initiativer er som nævnt service, events, marketing, butiksindretning og andre kundefokuserede aktiviteter. Målet er at skabe et netværk med færre, men sundere og mere produktive forhandlere, og det blev besluttet at lukke op til 125 butikker primært i Europa. I april 2013 åbnede den første butik med det nye butiksdesign på strøget i København med fokus på at fremhæve Bang & Olufsens unikke evner inden for akustik, design og håndværk. Målet er at skabe en magisk shoppingoplevelse for kunderne. 12

13 Medarbejdere På verdensplan havde Bang & Olufsen ved udgangen af 2013 i alt medarbejdere. De betragtes som en væsentlig del af den succes, som den nye strategi skal medføre. Der arbejdes på at udbygge medarbejdernes kompetencer og derigennem sikre, at Bang & Olufsen bevarer sin position som en spændende og attraktiv arbejdsplads for at kunne tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. Forretningsområder og produkter B&O har som beskrevet to forretningsområder: B2C og B2B. B2C-forretningsområdet med konsumentmarkedet består af AV- og B&O PLAY-produkter, der dækker audio- og videoprodukter, som bliver solgt under Bang & Olufsen-brand i mere end 700 butikker, der hovedsageligt forhandler B&O-produkter. B&O PLAY er det nye brand i Bang-Olufsen-brandportefølje. B&O PLAY sælges til den yngre, digitale generation og udnytter Bang & Olufsens kernekompetencer inden for design og lyd. Disse produkter bliver distribueret gennem Bang & Olufsens B1-butikker, shopin-shops, op mod andre forhandlere og online. I 2013 og 2014 lancerede B&O en række nye produkter for at rette op på den faldende omsætning, som for alvor startede med finanskrisen i 2008, fx BeoVision 11, Playmaker, der yder trådløs streaming af musik til Bang & Olufsen-højttalere og BeoLab 14 med fuld surroundsound. B&O PLAY fortsattes med en udbygning af produktporteføljen med bl.a. BeoPlay A9. I maj 2014 lanceredes B&O Avant. B&O fortsætter med at sælge til både hoteller, virksomheder og ejendomsudviklere. B2B-forretningsområdet består ligeledes af kategorien Automotive, produktion og salg af eksklusive lydsystemer til dyre biler til Aston Marin, Audi, BMW og Mercedes-Benz. 13

14 Markedsføring og økonomi Markedsføring Bang & Olufsen markedsfører sine produkter globalt, men med hovedvægten af omsætningen i Europa. Virksomheden er en nichevirksomhed og markedsføres således i en industri domineret af en række meget store internationale elektronikkoncerner. Butiksudvikling Antal B1-butikker Antal SiS-butikker Butikker i Europa Butikker i Nordamerika Butikker i Brik-landene Sparkle Roll i Kina Tredjepartsbutikker Play?? I 2013 realiserede B1-butikker en gennemsnitlig vækst i omsætningen på 4 %, og i shop-i-shopbutikker var vækstraten på 2 %. 14

15 Andre faktorer Den gennemsnitlige levetid for et Bang & Olufsen-produkt er år uden tab af lyd- eller billedkvalitet. For at sikre den høje kvalitet udsættes produkterne for krævende mekaniske tests, før de frigives til produktion. De testes for modstandsdygtighed over for kulde, varme, vibrationer, sollys og støv. Økonomi B&O har i årevis haft problemer med indtjening og røde tal på bundlinjen. I 2008/09 var underskuddet på en halv milliard kroner. Virksomheden skiftede strategi og fik i 2010 og 2011 vendt underskud til overskud for derefter at have underskud igen i regnskabsåret 2012/13 på omkring 200 millioner kroner. Tue Mantoni overtog direktørposten i 2011 for at rette op på B&O s dårlige økonomi. Han lancerede den omtalte 6-årige genopretningsplan for virksomheden: Leaner, Faster, Stronger. Resultaterne fremgår på næste side: 15

16 Regnskabstal 16

17 Omsætningen fordeler sig således på de forskellige områder: Bryder vi det længere ned, ser fordelingen således ud: 17

18 I stedet for at se det samlet, kan tallene fås pr. region, og så ser det således ud: Som det fremgår af nøgletallene, er der sket en mindre forbedring af omsætningen, men en pæn forbedring af resultatet af den primære drift. Økonomital gennemgås nøjere i kapitel 11; her er det væsentligt at forholde sig til, at der er en dynamik i de strategiske ændringer, fordi omverdenen presser B&O. Det har givet mindre gode resultater, som ledelsen søger at rette op på via de beskrevne handlinger. 18

19 Den 20. januar 2015 blev resultatet for 2. kvartal af det nye regnskabsår fremlagt. Resultatet var et underskud på små 100 mio. kr., hvilket nedenstående overskrift fra Berlingske Business vidner om. Spørgsmålet er, hvad B&O skal gøre nu. De har efterfølgende sat sig selv til salg, men hvem har interesse i at købe en virksomhed, der ikke helt har kunnet følge med i den teknologiske udvikling på en række af de produkter, den fremstiller, og hvis knappe kapitalgrundlag og internationale størrelse har været en medvirkende årsag hertil? Ydermere er den del, der handler om dyre musikanlæg til dyre biler, ved at blive overtaget af to konkurrenter, nemlig Harman Kardon og tyske Burmeister. 19