ARBEJDSMILJØ I ET LEDERSKABSPERSPEKTIV - NØGLESAMTALEN FØR, UNDER OG EFTER. V/JANNE SKAKON, IfP-KU, TANJA KIRKEGAARD, IfP-AU OG KONSULENTHUSET DACAPO

Transkript

1 ARBEJDSMILJØ I ET LEDERSKABSPERSPEKTIV - NØGLESAMTALEN FØR, UNDER OG EFTER V/JANNE SKAKON, IfP-KU, TANJA KIRKEGAARD, IfP-AU OG KONSULENTHUSET DACAPO 1

2 LIDT OM FORSKNINGSPROJEKTET UNDERSØGELSESSPØRGSMÅL: HVORDAN HÅNDTERER LEDERE MEDARBEJDERSTRESS OG HVILKE UDFORDRINGER OPLEVER DE I DEN FORBINDELSE? INTERVIEWUNDERSØGELSE MED LEDERE OG MEDARBEJDERE 32 INTERVIEWS MED 14 LEDERE OG 18 MEDARBEJDERE. LEDERE OG MEDARBEJDERE BLEV MATCHET SÅLEDES, AT FOR HVER LEDER BLEV ÉN ELLER TO AF LEDERENS MEDARBEJDERE UDVALGT TIL INTERVIEWS. BÅDE SYGEMELDTE MEDARBEJDERE SAMT MEDARBEJDERE DER VAR TÆT PÅ SYGEMELDING MEN UNDGIK DEN DELTOG. DELTAGENDE ARBEJDSPLADSER TRE FORRETNINGSOMRÅDER PÅ EN INDUSTRIVIRKSOMHED TO KOMMUNALE ARBEJDSPLADSER TO AFDELINGER PÅ ET HOSPITAL. Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 2

3 HVAD VI FANDT EN AFGØRENDE SAMTALE MED DEN STRESSBELASTEDE MEDARBEJDER - NØGLESAMTALEN SYGEMELDING ELLER EJ 4 FORSKELLIGE LEDELSESTILGANGE 7 GRUNDE TIL IKKE AT GÅ TIL LEDEREN 7 GRUNDE TIL AT LEDERNE HOLDER SIG TILBAGE Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 3

4 7 GRUNDE TIL IKKE AT GÅ TIL LEDEREN JEG PLEJER AT KUNNE KLARE DET HELE, SÅ DET KAN JEG OGSÅ NU JEG SKAL BARE LIGE OVER DENNE UGE, SÅ BLIVER DET BEDRE MIN LEDER LYTTER ALLIGEVEL IKKE TIL DET JEG VIL IKKE VISE SVAGHED OVERFOR MIN LEDER JEG ER BANGE FOR HVORDAN MIN LEDER VIL REAGERE JEG FÅR AT VIDE, AT DET ER ET VILKÅR, SÅ JEG MÅ TILPASSE MIG JEG MØDER MUREN HVER GANG JEG GÅR TIL MIN LEDER, SÅ JEG HAR OPGIVET Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 4

5 7 GRUNDE TIL AT LEDERNE HOLDER SIG TILBAGE JEG HAR IKKE TID JEG HAR IKKE SET DET OG INGEN HAR FORTALT MIG NOGET DET ER PRIVATLIVET OG DET KAN JEG JO IKKE BLANDE MIG I HVAD SKAL JEG GØRE? HAN PLEJER JO NOK AT KUNNE KLARE PRESSET DET ER NOK BARE EN PERIODE DET GÅR SNART OVER JEG HAR JO FORSØGT MEN BLEV AFVIST Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 5

6 DEN EMPATISKE TILGANG OG DEN SNAKKENDE OG EKSPRESSIVE Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 6

7 Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 7

8 DEN TEORETISKE TILGANG OG DEN FRUSTREREDE OG UTÅLMODIGE Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 8

9 Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 9

10 DEN RESERVEREDE TILGANG OG DEN FØLELSESLADEDE OG OPGIVENDE Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 10

11 Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 11

12 DEN PRAKTISKE TILGANG OG DEN INDESLUTTEDE OG FORVIRREDE Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 12

13 De 4 FORSKELLIGE LEDELSESTILGANGE OG MEDARBEJDERENS REAKTION Den teoretiske tilgang Den empatiske tilgang Den reserverede tilgang Den praktiske tilgang Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 13

14 NØGLESAMTALEN DIALOGERNE ILLUSTRERER HVORDAN LEDERENS TILGANG TIL NØGLESAMTALEN KAN MEDFØRE MANGLENDE-ELLER SKÆV HANDLING PÅ MEDARBEJDERENS PROBLEMSTILLINGER HVORDAN LEDERENS TILGANG OG MEDARBEJDERREAKTIONEN KAN VÆRE ET MATCH DER MEDFØRER EN UHELDIG KOMMUNIKATION MELLEM LEDER OG MEDARBEJDER VIGTIGHEDEN AF AT KENDE MEDARBEJDERNE OG DERES FORSKELLIGE REAKTIONER, SÅ MAN KAN BEDRE KAN TYDE DEM Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 14

15 EN BALANCEGANG Empatisk Undersøgende Hensigtsmæssig håndtering Afgrænsende Handlende Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 15

16 EMPATISK LEDEREN ER LYTTENDE VISER FORSTÅELSE ER ANERKENDENDE TAGER MEDARBEJDEREN ALVORLIGT UNDGÅR AT BAGATELLISERE Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 16

17 UNDERSØGENDE LEDEREN LÆGGER SINE FORFORSTÅELSER TIL SIDE OG UNDERSØGER SAMMEN MED MEDARBEJDEREN STRESSORER HELE VEJEN RUNDT INDIVIDUELT NIVEAU KOLLEGIALT NIVEAU LEDELSESNIVEAU ORGANISATORISK NIVEAU Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 17

18 AFGRÆNSENDE LEDEREN INVOLVERER SIG IKKE PERSONLIGT, MEN FORHOLDER SIG NØGTERNT TIL PROBLEMATIKKEN FORHOLDER SIG TIL DET MEDARBEJDEREN INVITERER TIL TAGER TYDELIGT ANSVAR Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 18

19 HANDLENDE LEDEREN HANDLER UD FRA EN NUANCERET FORSTÅELSE HANDLING MATCHER MEDARBEJDERNES BERETNING I VIDEST MULIGT OMFANG HANDLER RETTIDIGT Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 19

20 OPSUMMERING PRIORITER NØGLESAMTALEN REFLEKTÉR OVER DIN TILGANG TIL NØGLESAMTALEN REFLEKTÉR OVER DIN MEDARBEJDERS MULIGE TILGANG TIL NØGLESAMTALEN VÆR EMPATISK, UNDERSØGENDE, AFGRÆNSENDE OG HANDLENDE Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 20

21 UNDER SYGEMELDING Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 21

22 LEDERENS ROLLE IFM. SYGEFRAVÆR - POINTER FRA ANDEN FORSKNING LEDEREN SPILLER EN AFGØRENDE ROLLE I FORHOLD TIL AT NEDBRINGE SYGEFRAVÆRET. KONTAKT MED MEDARBEJDEREN UNDER SYGDOMSFORLØBET KAN UNDERSTØTTE MEDARBEJDEREN I HURTIGERE TILBAGEVENDEN TIL ARBEJDET TILPASNING AF ARBEJDSOPGAVERNE, SÅ EN SYGEMELDT MEDARBEJDER KAN VÆRE DELVIST SYGEMELDT, KAN VÆRE EN KONSTRUKTIV VEJ REFLEKSION OVER- OG SPARRING PÅ HÅNDTERING AF EN SYGEMELDT MEDARBEJDERS SITUATION OG EGEN LEDELSESSTIL KAN VÆRE NYTTIGT PETERSEN E, JENSEN C, ALBECK H, KREINER S, SKAKON J. (2003): FRAVÆRSSAMTALER OG ORGANISATIONSUDVIKLING. RESULTATER FRA UNDERSØGELSEN AF TRIVSEL OG ARBEJDSMILJØ I 25 VIRKSOMHEDER. SCHREUDER ET AL LEADERSHIP EFFECTIVENESS: A SUPERVISOR S APPROACH TO MANAGE RETURN TO WORK Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 22

23 MEDARBEJDERES TANKEMØNSTRE I FORBINDELSE MED EN STRESSSYGEMELDING HAR SVÆRT VED TÆNKE SAMMENHÆNGENDE OG FREMTIDSORIENTERET HAR SVÆRT VED AT TAGE BESLUTNINGER HAR SVÆRT VED KRAV HAR KATASTROFETANKER OM FYRING OG OM LEDERENS REAKTION ER FYLDT AF SELVBEBREJDELSER ER FORVIRRET OVER, HVORDAN DET KUNNE SKE KAN IKKE GENKENDE SIG SELV MINE TANKER STRITTER I ALLE RETNINGER JEG VED IKKE HVAD DER ER BEDST FOR MIG LÆNGERE JEG FÅR DET DÅRLIGT BARE DER ER NOGEN DER STILLER DE MINDSTE KRAV TIL MIG MIN LEDER ER SIKKERT SKUFFET OVER MIG OG TÆNKER JEG IKKE PASSER IND HER JEG BURDE HAVE HÅNDTERET DET ANDERLEDES JEG TROEDE SLET IKKE DET VAR SÅ SLEMT. JEG KAN IKKE FORSTÅ DET KOM SÅ VIDT Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 23 JEG TROEDE JEG VAR EN STÆRK PERSON

24 MEDARBEJDERES TANKEMØNSTRE I FORBINDELSE MED EN STRESSSYGEMELDING HVORDAN HJÆLPER DU BEDST HAR SVÆRT VED TÆNKE SAMMENHÆNGENDE OG FREMTIDSORIENTERET HAR SVÆRT VED AT TAGE BESLUTNINGER HAR SVÆRT VED KRAV HAR KATASTROFETANKER OM FYRING OG OM LEDERENS REAKTION ER FYLDT AF SELVBEBREJDELSER ER FORVIRRET OVER, HVORDAN DET KUNNE SKE KAN IKKE GENKENDE SIG SELV HJÆLP MED AT FOKUSERE PÅ NU ET HJÆLP MED AT TAGE BESLUTNINGER I DIALOG MED MEDARBEJDEREN TAG ANSVAR FOR FREMTIDIGE KRAV BEROLIG OG ANERKEND BEROLIG OG ANERKEND HJÆLP TIL FORSTÅELSE ALMENGØR REAKTIONEN Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 24

25 DE 4 LEDERSTILE UNDER EN SYGEMELDING Den empatiske Overinvolveret i medarbejderens situation Venskabelig og jovial samtale, hvor fortælling om arbejdspladsen også fylder i en situation hvor medarbejderen har brug for at restituere Den teoretiske Hænger fast i at søge at forstå årsagerne, og spørger stadig ind til dette - i en situation hvor medarbejderne ikke kan tænke i de baner og derfor overbelastes Den reserverede Går i flyverskjul og lader stå til Har svært ved kontakten med en sårbar, grådlabil og følelsesladet medarbejder, når der ikke er arbejdsfokus Formelle retningslinjer bliver det drivende for kontakten og har begrænset føling med den konkrete situation Risici ved de 4 ledelsestilgange under en stress-sygemelding Den praktiske Handleorienteret, følger overvejende de formelle retningslinjer, og ikke den reelle progression ift. medarbejderens helbred og misser derfor hvornår medarbejderen reelt er klar til at starte op igen Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 25

26 HVAD PEGER MEDARBEJDERNE PÅ - UNDER: Empatisk Undersøgende Kendskab: Spørg ind til min situation, progression og velbefindende. Anerkendelse: Anerkend mine følelser, tanker og min betydning for arbejdspladsen Tydelig rammesætning: Vær klar ift. at I arbejder på at få mig godt tilbage i arbejde (ej fyring) Fleksibilitet: Vis fleksibilitet i forhold til hvornår og hvordan jeg forventes at starte op Tilgængelighed: Vær tilgængelig for spørgsmål Inddragelse: Inddrag mig i planerne for hvornår og hvordan jeg forventes at vende tilbage, samt i hvad der kommunikeres til kollegerne Kommunikation til kolleger: efter aftale med mig, f.eks. 1) tidsperspektivet for sygemeldingen, 2) hvad der gøres ift. den manglende arbejdskraft (prioritering/ekstra ressourcer), 3) hvor meget og hvordan kontakten med mig foregår samt 4) hvorfor jeg handler som jeg gør under min sygemelding Kulturbærer: Anerkend min situation blandt kollegerne, og forebyg derved følelsen af uretfærdighed Foregribelse: Foregrib genopstarten og kollegernes eventuelle undren Afgrænsende Handlende Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 26

27 STØTTE TIL MELLEMLEDERNE ER ESSENTIEL - POINTER FRA ANDEN FORSKNING ARBEJDSPLADSEN SKAL STØTTE MELLEMLEDEREN I ARBEJDET MED STRESSRELATERET SYGEFRAVÆR, F.EKS. GENNEM: FORSKNINGSBASERET VIDENSLØFT OM ARBEJDSRELATERET STRESS, SYGEFRAVÆR OG TILBAGEVENDEN TIL ARBEJDE GUIDELINES OG PROCEDURER SYSTEMATISK RISIKOVURDERING MINIMERING AF KRYDSPRES OG SKABE RUM FOR HÅNDTERING DER (OGSÅ) INVOLVERER ORGANISATORISKE TILTAG LADEGAARD, SKAKON, ELROND & NETTERSTRØM (2017): HOW DO LINE MANAGERS EXPERIENCE AND HANDLE THE RETURN TO WORK OF EMPLOYEES ON SICK LEAVE DUE TO WORK-RELATED STRESS? A ONE-YEAR FOLLOW-UP STUDY Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 27

28 PLENUM TO SYGEFRAVÆRSFORLØB ER SJÆLDENT HELT ENS HVILKE UDFORDRINGER OG DILEMMAER HAR I ERFARING MED AT DER KAN VÆRE UNDER EN STRESSSYGEMELDING? Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 28

29 EFTER SYGEMELDING Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 29

30 EFTER SYGEMELDINGEN FRA INDIVIDUELT TIL KOLLEKTIVT PERSPEKTIV OPSTART DER BALANCERER MEDARBEJDERENS RESSOURCER MED ARBEJDSFÆLLESKABETS MÅL MENINGSFULDE OPGAVER, FOR DEN ENKELTE OG ARBEJDSFÆLLESSKABET GENSIDIG FORVENTNINGSAFSTEMNING MED DEN ENKELTE OG ARBEJDSFÆLLESSKABET Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 30

31 MEDARBEJDERENS BEHOV EFTER EN SYGEMELDING Empatisk Undersøgende Anerkendelse: Anerkend mig i genopstarten, giv mig en fornemmelse af at være ønsket og at du som leder er interesseret i hvordan det går. Kulturbærer: Meld genopstartsplanen ud til kollegerne. Ex. Fokus på den fælles arbejdsopgave, at hjælpe hinanden og løfte i flok. Samt opfølgning og hjælp til mig når jeg kommer tilbage. Foregribelse: Vær på forkant og sæt særligt fokus på at styre omfanget af opgaver Handlingsrum: Handl hurtigt hvis jeg og kollegerne fortæller, at vi ikke kan få enderne til at hænge sammen. Tilgængelighed: Vær tilgængelig, både personligt og fysisk - og prioriter samtaler i genopstartsperioden Overblik og tydelighed i rammesætning: Vær tydelighed og klar i kommunikationen af genopstartsplanen, både til mig og kollegerne Kendskab: Søg viden om mit velbefindende, oplevede krav & ressourcer samt oplevelse af mening i opgaverne og genopstartsplan Fleksibilitet: Juster genopstartsplanen undervejs, så den passer til mine ressourcer og tilstand Inddragelse: Inddrag mig i den løbende justering af genopstartsplanen og i udmeldingerne til kollegerne Afgrænsende Handlende Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 31

32 STRESSBELASTEDE MEDARBEJDERE OG LEDERENS ROLLE - ERFARINGER FRA PRAKSIS HR CHEF I FTF, LUISA GORGONE Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 32

33 HVAD TAGER I MED HERFRA? Tanja Kirkegaard og Janne Skakon 33

34 HVIS DU VIL VIDE MERE LÆS MERE OM PROJEKTETS RESULTATER I RAPPORTEN STRESSFOREBYGGELSE ANBEFALINGER TIL LEDERE : AT-FORHINDRE-STRESS-SYGEMELDING KONTAKT TANJAK@PSY.AU.DK OG JANNE.SKAKON@PSY.KU.DK TAK FOR NU OG GOD LEDELSESLYST! 34