ARBEJDSMILJØREDEGØRELSE

Transkript

1 ARBEJDSMILJØREDEGØRELSE

2 Hotel- og Restaurantskolens Arbejdsmiljøredegørelse INDHOLDSFORTEGNELSE Indledning... 3 Formål, mål og ambitioner... 4 Målsætning for arbejdsmiljøpolitik... 5 Organisering... 6 Arbejdsmiljøorganisation... 6 Væsentlige arbejdsmiljøområder... 8 Arbejdsulykker Det rummelige arbejdsmarked og sundhedsfremme Ledelsens evaluering Dokumentation og offentlig tilgængelighed /22

3 Indledning Hotel- og Restaurantskolens (HRS) arbejdsmiljøredegørelse gør status over skolens interne arbejdsmiljøarbejde i perioden januar 2011 til december Skolens målsætning er at arbejde for et godt arbejdsmiljø, herunder at forblive arbejdsmiljøcertificeret efter arbejdsmiljøbekendtgørelse 923 og den internationale standard OHSAS primo Den primære målgruppe for arbejdsmiljøredegørelsen er nuværende og kommende medarbejderne på HRS, men redegørelsen er også tilgængelig for andre, der er interesseret i HRS arbejdsmiljø på skolens hjemmeside i HRS arbejdsmiljøhåndbog AMHB. Arbejdsmiljøredegørelsen er udarbejdet af AMO-chefen og forelagt arbejdsmiljøorganisationen. I 2003 besluttede HRS sig for at blive arbejdsmiljøcertificeret. Det har været og er fortsat vigtigt for skolens ledelse, at arbejdsmiljøarbejdet er bredt forankret i skolens organisation. Skolen ønsker at signalere, både internt og eksternt, at et godt, sikkert og udviklende arbejdsmiljø skal prioriteres højt og er en væsentlig faktor for skolens fortsatte fremgang. Involvering af alle medarbejdere har været vigtigt for skolen. I processen har skolens medarbejdere formuleret en række værdier, som er fundamentet for det daglige arbejde. Senest har et stort projekt omkring social kapital på HRS været med til at udvikle og forbedre samarbejdet og trivslen på skolen. Skolen arbejder løbende med at kvalitetssikre arbejdsmiljøhåndbogen, herunder arbejdsmiljøpolitikken og personalepolitikken, der begge er godkendt i samarbejdsudvalget. Arbejdsmiljøorganisationen (AMO) har som indsatsområde skolens ambitioner om, at arbejdsmiljøledelse og et godt psykisk arbejdsmiljø fokuserer på medarbejdernes trivsel. Vi lever i en forandringernes tid, hvor justering og nye reformer inden for uddannelsesområdet kommer med ganske korte intervaller, hvilket betyder pres på medarbejdernes evne til fleksibilitet og omstillingsparathed. Samtidig er der stor fokus på at fastholde og udbygge den høje kvalitet, der kendetegner skolens uddannelser. Denne udvikling påvirker medarbejdernes psykiske arbejdsmiljø og trivsel, og skolens arbejde med arbejdsmiljøet skal medinddrage disse problemstillinger. Vi tror på, at et godt arbejdsmiljø giver mere tilfredse medarbejdere og dermed en bedre opgaveløsning til gavn for skolens elever, branchen og øvrige interessenter. Marianne Juul Jensen AMO-chef 3/22

4 Formål, mål og ambitioner På HRS anses medarbejderne for at være skolens vigtigste ressource. Derfor har vi indført arbejdsmiljøledelse, der bygger på gensidigt samarbejde. Gennem arbejdsmiljøledelse kan vi nå de mål, bestyrelsen har defineret ved at skabe god opgaveløsning, god arbejdsplads og som følge deraf en god forretning. Arbejdsmiljøledelse og arbejdsmiljøsystemet indgår som en naturlig del af det daglige arbejde og dækker fysisk / teknisk og psykisk arbejdsmiljø, hvor trivslen er integreret. Mål for arbejdsmiljøledelsen på Hotel- og Restaurantskolen Det fysiske / tekniske arbejdsmiljø skal være i orden Det psykiske arbejdsmiljø skal være tilfredsstillende Trivslen skal være god På HRS er målet at gå fra tilfredsstillende til gode forhold, fordi god trivsel øger medejerskab og engagement skaber grobund for udvikling og nytænkning giver mulighed for værditilvækst, som overstiger almindeligt tilfredsstillende teknisk og psykisk arbejdsmiljø giver kvalitet i løsningen af kerneopgaven Værdier som ledestjerner Skolen har i samarbejde med alle medarbejdere formuleret en række værdier, som skal være ledestjerner i det daglige arbejde med elever, kursister og medarbejdere. Derfor er værdierne et væsentligt element i udmøntningen af arbejdsmiljøledelse. Værdierne er: faglighed / professionalisme respekt ansvar / ansvarlighed udvikling / innovation åbenhed image tillid samarbejde engagement Arbejdsmiljøorganisationen (AMO) AMO er tilpasset skolens ambition om at være arbejdsmiljøcertificeret, og suppleres ved intern audit med enkelte trivselsauditorer. Det er AMO, der er ansvarlig for at koordinere den fælles indsats i forhold til arbejdsmiljøsystemet og -ledelse på HRS. 4/22

5 Målsætning for arbejdsmiljøpolitikken HRS skal være en attraktiv arbejdsplads. Et godt arbejdsmiljø er en forudsætning for at kunne skabe gode rammer for et attraktivt arbejdsliv for de ansatte på HRS og dermed sikre kvalitet og effektivitet i løsningen af kerneopgaven. Målet er at skabe et arbejdsmiljø, der fremmer sundhed og trivsel gennem vækst, udvikling, arbejdsglæde og engagement som en forudsætning for den fleksibilitet, omstillingsevne og personlige udvikling, der kræves af HRS medarbejdere. Arbejdsmiljøet på HRS skal ligge på så højt et niveau, at det kan bruges som et parameter til at tiltrække nye medarbejdere, og som minimum ligge på et niveau, således at HRS kan arbejdsmiljøcertificeres. Opbygningen og videreudviklingen af et godt arbejdsmiljø forudsætter opmærksomhed fra ledelsen og er en del af de daglige ledelsesopgaver. Arbejdets tilrettelæggelse og udførelse skal tage udgangspunkt i den enkelte ansatte. Et godt arbejdsmiljø er ikke noget man får - det er noget, man aktivt er med til at skabe. Derfor skal arbejdet i AMO foregå så tæt som muligt på den enkelte medarbejder, så hver enkelt bliver engageret i og bliver sit eget ansvar for arbejdsmiljøet bevidst og aktivt medvirker til forbedringer af arbejdsmiljøet. Målet er endvidere at få arbejdsmiljøhensyn omsat til konkrete handlinger i vores hverdag. Arbejdsmiljø indgår derfor såvel i planlægningen og budgetteringen, som i aktivitetstilrettelæggelse. Vi vil som minimum overholde indgåede aftaler, samt gældende lovgivning og årligt evaluere vores indsats i forhold til opstillede mål og sætte nye mål med henblik på at forbedre vores resultater (intern audit). Arbejdsmiljøhåndbogen og personalepolitikken er i sin helhed en handleplan i forhold til arbejdsmiljøpolitikken se AMHB. Mål HRS arbejdsmiljøpolitik er gældende for alle skolens afdelinger og aktiviteter. Skolen forventer og forlanger, at arbejdsmiljø indgår som en integreret del af alle aktiviteter på alle niveauer i organisationen. Med udgangspunkt i arbejdsmiljøpolitikken fastlægges der nye indsatsområder og mål for arbejdet hvert år. For at se de konkrete mål for trivselsindsatsen for perioden, henvises til ledelsesevalueringen senere i denne redegørelse. For indsatsen omkring udvikling af arbejdsmiljøsystemet henvises til den aktuelle auditrapport. Ifølge procedurerne bestemmes indsatsområderne på baggrund af gennemførte APV er, intern audit og særligt resultatet af trivselsundersøgelser, samt dialog med medarbejderne. 5/22

6 Organisering Arbejdsmiljøarbejdet forestås af HRS ledelse og arbejdsmiljøorganisation (AMO). Der er udarbejdet vejledninger og øvrige instrukser af generel karakter, fx brand. I skolens arbejdsmiljøhåndbog findes de overordnede mål og politikker for skolens arbejdsmiljø- og sundhedsarbejde. I overensstemmelse med skolens overordnede mål og visioner vil vi: kontinuerligt arbejde for forbedring af arbejdsmiljøet fokusere på trivsel kommunikere åbent om arbejdsmiljømæssige tiltag og udfordringer inddrage medarbejderne i arbejdsmiljøarbejdet og orientere om virksomhedens tiltag på området og betydningen for den enkelte medarbejder drage omsorg for, at alle medarbejdere handler arbejdsmiljømæssigt forsvarligt reducere arbejdsmiljømæssige belastninger gennem forebyggelse informere, træne og uddanne medarbejder i arbejdsmiljøarbejdet HRS forventer, at alle ansatte tager ansvar for sig selv og andre gennem et positivt engagement i arbejdsmiljø- og sundhedsarbejdet. Arbejdsmiljøorganisation (AMO) AMO er en samarbejdsorganisation, der med vægt på samarbejdet mellem skolens ledelse og ansatte skal sikre, at alle ansattes sikkerheds- og sundhedsforhold er i orden i henhold til gældende lovgivning. Derudover er AMO en organisation, der skal systematisere og organisere sit eget arbejde, og som skal understøtte skolens driftsorganisation. Opbygningen af AMO skal sikre, at alle medarbejdere på alle niveauer er orienteret om arbejdsmiljøpolitikken og indsatsområderne. Desuden skal AMO sikre en mere direkte kommunikation om arbejdsmiljø- og sundhedsarbejdet. Arbejdsmiljøorganisationen (AMO) består af AMO-chefen, 2 tilfordnede og 3 AMOgrupper. Det er et krav, at alle AMO-repræsentanter har gennemført eller er tilmeldt arbejdsmiljøuddannelsen. De tre AMO-grupper repræsenterer tilsammen alle ansatte på HRS, og der deltager en leder i hver gruppe. Grupperne er organiseret, som følger: AMO-gruppe for EUD / Kursusundervisning (2 AMO-repræsentanter og 1 leder) AMO-gruppe for Administration / IT (1 AMO-repræsentant og 1 leder) AMO-gruppe for Kantine / Service / Drift (1 AMO-repræsentant og 1 leder) AMO er den øverste instans i HRS arbejde med arbejdsmiljø. 6/22

7 Arbejdsmiljøorganisationen (AMO) AMO-chef MJJ Tilforordnet Sekretær Redaktør AMHB ATL Tilforordnet Driftansvarlig Tekniske fysiske sikkerhedsforhold THL Arbejdsmiljøgruppe EUD / Kursus MCW - RN - MD Arbejdsmiljøgruppe Administration / IT CHL - MSP Arbejdsmiljøgruppe Kantine / Service / Drift LE - ABP Ansvarsfordeling Direktøren på HRS er ansvarlig for, at arbejdsmiljøledelsessystemet fungerer. Direktøren på HRS er principielt ledelsens repræsentant. Kompetencen på dette område er i det daglige uddelegeret til AMO-chefen med ansvar for: at arbejdsmiljøledelsessystemet er opdateret i overensstemmelse med kravene i bekendtgørelse 923 og OHSAS at arbejdet udføres sikkerheds- og sundhedsmæssigt forsvarligt at procedurer og politiker overholdes som beskrevet i AMHB at udarbejde arbejdsmiljøredegørelse at kommunikationen i forbindelse med arbejdsmiljøarbejdet altid er åben og tidssvarende AMO AMO-chefen er ansvarlig for skolens trivselsundersøgelser og interne audit. AMO-chefen er ligeledes ansvarlig for korrekt anmeldelse og efterbehandling af arbejdsulykker, registrering og undersøgelse af "nærvedulykker", samt sikring af en løbende opdatering af og information om love, bekendtgørelser og andre relevante arbejdsmiljøregler for HRS. Endelig er det AMO-chefens opgave at sikre en kontinuerlig opdatering af AMHB. 7/22

8 AMO s opgaver AMO skal planlægge, koordinere og lede arbejdet med arbejdsmiljø og sundhed på HRS. Derudover skal AMO sikre dialog med skolens samarbejdsudvalg omkring arbejdsmiljø- og sundhedsarbejdet, samt orientere og informere alle ansatte på skolen om dette. AMO-gruppernes opgaver Det forventes af AMO-grupperne, at de i så høj grad som muligt arbejder for at organisere løsninger på konkrete arbejdsmiljøopgaver indenfor afdelingen / arbejdsområdet. AMO-grupperne skal rundere, samarbejde, forebygge, auditere og udføre APV'er, samt følge op på disse. Væsentlige arbejdsmiljøområder Det er HRS mål, at arbejdsmiljøledelsessystemet sikrer, at skolen ikke påføres påbud i henhold til lov om arbejdsmiljø. I forbindelse med nybyggeri, forandringer og ændringer i arbejdsbetingelserne skal skolens procedure for dette følges (AMHB) herunder en gennemgang af konsekvenser for arbejdsmiljø og arbejdsprocesser. AMO-grupperne skal involveres. Indeklima: HRS er opmærksom på, at problematikker omkring varme / kulde, samt ventilation er en væsentlig faktor for medarbejderne. Ergonomi: HRS har indkøbt hæve- / sænkeborde til alle kontorarbejdspladser. En fysioterapeut fra Arbejdsmiljøcentret har gennemgået kontorarbejdspladserne med henblik på korrekt udnyttelse af mulighederne. Alle ansatte på HRS har mulighed for at søge råd og vejledning om arbejdsstillinger via AMO. Belysning: Skolen har i etableringen af de nye lokaler haft fokus på etablering af god og hensigtsmæssig belysning. Alle kontorarbejdspladser har fået tilpasset belysningen, således de opfylder luxkravet. 8/22

9 Psykisk arbejdsmiljø: HRS oplever mange forandringer med såvel arbejdstilrettelæggelse, samarbejdsstrukturer, samt elevernes adfærd. For at holde trit med udviklingen har skolen i sit arbejdsmiljøarbejde valgt at udvide begrebet psykisk arbejdsmiljø med trivsel. Skolen har tilknyttet en psykolog, der står til rådighed for medarbejderne. Psykologen kan støtte, både hvis der opstår situationer på arbejdspladsen, der medfører behov for dialog med en psykolog, og hvis en medarbejder har brug for en kontakt af private årsager. Der er formuleret politikker, målsætninger og handleplaner vedrørende psykiske belastninger mv., som kan ses i AMHB. Skolen arbejder med systematiske evalueringer blandt medarbejderne med fokus på trivsel. HRS benchmarker med andre erhvervsskoler omkring arbejdsmiljø og medarbejdertrivsel. Ud fra resultatet af evalueringen udvælger skolens ledelse et eller flere indsatsområder på baggrund af en indstilling fra AMO. Social kapital: Formålet med projektet var som led i en omfattende omstrukturering at øge medarbejdertrivsel og kvalitet i opgaveløsningen gennem arbejdet med organisationens sociale kapital med afsæt i en fælles forståelse af organisationens kerneopgave. Udgangspunktet for social kapital projektet har været at understøtte arbejdet med trivsel kombineret med øget kvalitet i udførelsen af kerneopgaven. Resultatet af trivselsarbejdet stod ikke mål med de ressourcer og den tid, som blev investeret. Social kapital projektet skulle være det værktøj, som skulle understøtte arbejdet med at øge trivslen og kvaliteten på HRS og målet var, at social kapital blev del af en blivende kultur. I foråret 2013 gennemførtes en trivselsmåling (medarbejdertilfredshedsmåling) og målingen viste i forhold til målingen i 2011 bemærkelsesværdige forbedringer på parametre, der relaterer sig til det psykiske arbejdsmiljø og trivslen. Målingen viste en øget arbejdsglæde fra 67 til 74 point. Dette var en uset stor stigning sammenlignet med de skoler, der var med i benchmarkingundersøgelsen. I 2010 flyttede HRS til Valby, men inden da lå skolen spredt på flere adresser. At alle skolens aktiviteter nu var samlet under et tag, gjorde det muligt at styrke de brobyggende relationer og dermed øge medarbejdertrivslen. Målet for øget medarbejdertilfredshed og trivsel er nået. HRS aktiviteter er i vækst. Den øgede kvalitet i opgaveløsningen er med til at understøtte denne udvikling. Målet, om at samarbejdskulturen på HRS fremover foregår med afsæt i den sociale kapital, er nået. Opgaven består nu i fremover at fastholde og udvikle dette. 9/22

10 Indsatser og gevinster Bedre arbejdsgange I arbejdet med social kapital har der været fokus på, hvordan de forskellige fagområder kunne bidrage til kerneydelsen. Samarbejde, forventninger og respekt for hinandens arbejde har derfor fyldt meget. Der har været brobyggende dialoger om kerneopgaven, faggrupper har holdt oplæg om deres arbejde for de øvrige medarbejdere, og der har været rundtur i de forskellige afdelinger. Social kapital har derigennem været med til at skabe anerkendelse, mere åbenhed og tillid mellem personalegrupperne. Det har også været et mål at synliggøre det administrative arbejde. Med undervisning som kerneopgave har der tidligere hersket en kultur, hvor undervisningen blev opfattet som det vigtigste. Det har arbejdet med social kapital været med til at bløde op. De administrative medarbejdere arbejder med mange systemer, der væver arbejdsgangene sammen og gør medarbejderne indbyrdes afhængige af hinandens systemer og opgaveløsninger. Det kan let give anledning til uhensigtsmæssige arbejdsgange og misforståelser, når medarbejderne ikke kender og forstår de begrænsninger, kollegernes systemer sætter. I projektet er der derfor blevet arbejdet systematisk med arbejdsgange og videndeling. Der er skabt dialog om, hvor udfordringerne i systemerne kan være, hvordan de kan løses og hvor man til tider må leve med de uhensigtsmæssigheder, der ikke kan løses her og nu. Der har været en gensidig forventningsafstemning, som har været med til at skabe øget koordinering og et bedre samarbejde. Professionel uenighed Underviserne har haft fokus på den professionelle uenighed. For uenighed kan være både konstruktiv og produktiv, hvis bare den er saglig, og hvis parterne respekterer hinandens positioner og er åbne for at se sagen fra nye sider. Arbejdet med at træne den professionelle uenighed har været en måde at understøtte en god samarbejdskultur på og derigennem den sociale kapital. Der er med social kapital udviklet en kultur i hele organisationen, hvor der er bedre plads til at komme med kritik, give feedback og gå i dialog. Bedre mødekultur Arbejdet med social kapital har også været med til at udvikle mødekulturen. Møderne er mindre præget af ledelsens enetale og mere af indbyrdes dialog. På flere områder er man også blevet bedre til at bruge møderne til at se fremad. Udfordringer kommer hurtigere på dagsordenen, og alle går generelt mere konstruktivt og proaktivt ind i sagerne. 10/22

11 Anerkendelse og inklusion Social kapital har ligeledes betydet større fokus på, at medarbejderne føler sig set og hørt, og at også mindre grupperinger i personalet føler sig inkluderet. Blandt andet er der blevet oprettet kurser for den lille del af personalet, som ikke kan tale dansk, på sprog de forstår. En ny samarbejdsform Projektet har profiteret af at kunne strække sig over en længere periode. I begyndelsen var der en vis modstand mod projektet blandt nogle medarbejdere. Projektet havde tid til at gå i dialog med skeptikerne for at afklare kilden til deres modvilje. Den viste sig blandt andet at bunde i dårlige erfaringer med endagsseminarer og løsrevne projekter uden opfølgning og effekt. På det punkt har varigheden og holdbarheden af social kapital projektet overrasket mange positivt. Projektarbejdsformen er nu blevet en indarbejdet samarbejdskultur. Man forholder sig til, hvem der bliver berørt af en bestemt problemstilling, nedsætter løbende ad hoc grupper på tværs af organisationen og får opgaven løst. Alle er blevet langt mere beviste om, at ting kan løses og skal løses i et samarbejde. Social kapital forløbet har været en styrkelse for de forbindende relationer, herunder samspillet mellem den øverste ledelse, afdelingslederne, tillidsrepræsentanterne og medarbejderne. Der hersker nu engagement på alle niveauer. Samtlige relationer synes at være blevet styrket som følge af samarbejdet om at gennemføre social kapital projektet, ligesom såvel det ledelsesstrategiske som samarbejdssystemet er blevet stærkt forankret gennem en arbejdspladskulturel udvikling, hvor de nye gode sædvaner institutionaliseres og den opnåede kultur fortsætter. En måde, hvorpå der blev skabt forbindende relationer mellem de forskellige indsatser, var ved at integrere social kapital i det strategiske arbejde. Afdelingslederne blev i den forbindelse forpligtiget på at arbejde konkretiserende med social kapital sammen med deres medarbejdere. I målsætningen for social kapital projektet fremgik det, at en samarbejdskultur i alle afdelinger baseret på social kapital er målet. Det mål er nået. Medarbejderne har følgende udsagn om arbejdet med social kapital og resultatet heraf: Indsigt i og forståelse for kollegers arbejde Socialisering med hinanden på kryds og tværs Konstruktivt samarbejde med plads til professionel uenighed Videndeling Sikret dialogen og inddragelsen af de arbejdsgrupper, det handler om Anerkendende kommunikation Helhedsfornemmelse Ser muligheder fremfor begrænsninger Der er fokus på ligeværdighed og kollegial ånd Forandringsvillighed 11/22

12 Indsatsen har ændret samspillet mellem ledelse og medarbejdere. Ledelsen har fået meget fokus på vigtigheden af at være i dialog med medarbejderne om, hvorledes god ledelse kan understøtte den gode løsning af kerneopgaven. Dette samspil har udvirket, at alle ledere og medarbejdere nu har tilegnet sig ejerskab til de udfordringer, der ligger for at løse kerneopgaven optimalt et engagement, der har styrket de forbindende relationer den sociale kapital fra gulv til top i organisationen. Skolens afdelingsledere er blevet forpligtigede på at arbejde konkretiserende med social kapital sammen med deres medarbejdere, og alle medarbejdere skal bidrage med tanker om, hvordan man som medarbejder kan bidrage bedst muligt til den gode løsning af kerneopgaven. Både medarbejdere og ledere peger på, at tiden og fokus på social kapital giver mulighed for at skærpe opmærksomheden og sætte nogle særlige spor. Ledere og medarbejdere ser ikke social kapital som et projekt, der skal fortsætte. De ser det som en proces, der er startet og en kultur, der skal fortsætte. I samspil med skolens arbejdsmiljøcertificering, ledelsesstrategi og trivselsarbejde skal disse måder at arbejde og samarbejde på fastholdes og endnu mere tydeligt integreres og forankres i den daglige praksis og derved være den del af den fremtidige organisationskultur, der bærer social kapital videre. I forbindelse med rekruttering af nye medarbejdere er der udviklet en velkomstfolder. Denne folder skal medvirke til at introducere nye medarbejdere til social kapital, som nu er blevet grundlaget for samarbejdet på skolen. Social_kapital_folder _lowres.pdf Arbejdsglæden er steget i alle afdelinger. Dette er en følge af, at alle aktivt har været involveret i social kapital projektet. Ved at deltage aktivt i BAR s arbejde med at indsamle erfaringer fra arbejdet med social kapital er HRS erfaringer videreformidlet i nedenstående materiale: BAR undervisning & forskning Stærke samarbejdsrelationer Side Hent Stærke samarbejdsrelationer (pdf, 0,3 MB) I denne publikation videregives HRS input til nye aktører, der ønsker at gå i gang med at arbejde med social kapital. 12/22

13 BAR undervisning & forskning At arbejde med social kapital kortlægning af eksisterende erfaringer Side Hent At arbejde med social kapital - kortlægning af eksisterende erfaringer (pdf, 1,7 MB) I denne publikation er der en indgående beskrivelse af HRS projekt. Ledelse: Skolens værdier udgør fundamentet i ledelsesarbejdet. Alle ledere skal således udøve deres virke professionelt, ansvarligt og engageret med henblik på at skabe det bedst mulige samarbejde i en atmosfære præget af tillid og åbenhed. Derved sikres den påkrævede udvikling og innovation, der ikke alene bidrager til et bedre image såvel internt som eksternt, men også indeholder den fornødne respekt på både det menneskelige og det faglige plan. Denne ledelsesfilosofi skal præge forholdet lederne imellem og forholdet til medarbejdere, elever og andre interessenter. For at understøtte arbejdsmiljøindsatsen har HRS sat fokus på ledelsens kompetencer og samarbejde, herunder værdibaseret ledelse, arbejdsmiljøledelse og tværorganisatorisk ledelse. Arbejdsulykker I AMHB findes procedurer vedrørende potentielle risici og arbejdsulykker. AMO orienteres løbende om skadesanmeldelser. Ulykker forebygges dels ved gennemførelse af APV og dels ved at følge op på de forekomne ulykker. Endelig er procedurerne for nærvedulykker samt risikovurderinger med til at forebygge ulykker. Arbejdsmiljø er en integreret del af introduktionen af medarbejdere, elever og studerende. Underviserne gennemgår som et væsentligt punkt værksteder (køkkener) mv. ud fra et sikkerhedsperspektiv, inden eleverne selv får lov at arbejde med knive, maskiner osv. Det vurderes, at denne indsats har en betydelig indflydelse på det lave antal skader. 13/22

14 Anmeldte skader på HRS elever, 9 medarbejdere, 1 studerende, 1 kursist og 1 folkeskoleelev har anmeldt følgende: 39 skæreskader glas, knive ol. (elever: 37 / medarbejdere: 2) 10 glid- / faldskader (elever: 7 / medarbejdere: 3) 6 besvimelse / ildebefindende (elever: 6) 5 skader med skoldning eller forbrænding (elever: 5) 4 klem- / forvridnings- / forstuvningsskader (elever: 3 / medarbejdere: 1) 1 skade med sæbe i øjet (elever: 1) 3 tilfælde af allergi / hudirritation (elever: 3) 1 skade med ridser på hornhinde (medarbejdere: 1) 1 skade på fodpuder ved hop (medarbejdere: 1) 1 skade ved medarbejdernes sportsleje (medarbejdere: 1) 3 skader ved væltet genstand ol. (elever: 3) 1 chok pga. anden parts truende adfærd (medarbejder: 1) 2 skader med diverse skrammer på skinneben, stød (elever: 2) Behandling: Skader behandles som hovedregel på skadestue eller tilsvarende - dog undtaget mindre uheld, der ikke vil give problemer. To af de anmeldte skader har givet såvel kortere som længerevarende fravær, idet en medarbejder under flytning af et køleskab forvred højre albue, og en lærer ved fald fra stol slog sin lænd og nyopererede ryg. Ved skæreskader har eleverne begrænset mulighed for at deltage i praktisk køkkenundervisning. Der er derfor fokus på undervisning i hensigtsmæssig brug af knive med henblik på at minimere skæreskader. De 37 skæreskader på 3 år skal ses i forhold til, at der på et år er mere end 4000 elever på skolen og hermed i alt elever, der i perioden i større eller mindre omfang deltager i køkkenundervisning. De 10 skader med glid og fald betyder, at det fortsat er vigtigt at henstille til medarbejdere og elever at benytte trapperne med omtanke og forsigtighed. Endelig skal alle på skolen løbende orienteres om vigtigheden af at melde alle skader, uheld og nærvedulykker for derved at kunne arbejde på at undgå disse. 14/22

15 Det rummelige arbejdsmarked og sundhedsfremme Der er udarbejdet politikker og handleplaner vedrørende det rummelige arbejdsmarked og sundhedsfremme i AMHB: Det rummelige arbejdsmarked og Sundhedsfremme Som indikatorer på udviklingen for skolens rummelighed som arbejdsplads og indsats for at fremme sundheden er udvalgt medarbejderomsætning og sygefravær. Medarbejderomsætning I perioden 1. februar januar 2012 fratrådte 18 medarbejdere deres stilling, mens 35,1 medarbejdere blev nyansat. Med gennemsnitligt 173,1 ansatte svarer det til 10,4 % fratrådte og 20,6 % tiltrådte. I perioden 1. februar januar 2013 fratrådte 24,4 medarbejdere deres stilling, mens 33,8 medarbejdere blev nyansat. Med gennemsnitligt 177 ansatte svarer det til 13,8 % fratrådte og 19,1 % tiltrådte. I perioden 1. februar januar 2014 fratrådte 21,2 medarbejdere deres stilling, mens 31,5 medarbejdere blev nyansat. Med gennemsnitligt 175,6 ansatte svarer det til 12,1 % fratrådte og 17,9 % tiltrådte. 15/22

16 Fravær Fraværet er opgjort på basis af udtræk fra Isola og omfatter egen sygdom og barns 1. sygedag. Fravær Fravær i % Fravær i % Fravær i % Eud Studievejledning Sygdom på hverdage 1.251, , ,4 Arbejdsdage i året , , ,5 7,43 5,87 5,62 Administration Sygdom på hverdage 336,9 329,2 332,5 Arbejdsdage i året 7.448, , ,5 4,52 4,64 5,23 Kantine Service Drift Sygdom på hverdage 131,4 285,7 177,0 Arbejdsdage i året 4.816, , ,5 2,73 4,54 2,81 Ledelse KUK Praktikcenter Sygdom på hverdage 79,0 101,3 182,4 Arbejdsdage i året 5.508, , ,8 1,43 1,83 2,97 I alt Sygdom på hverdage 1.799, , ,3 Arbejdsdage i året , , ,3 5,19 4,84 4,56 16/22

17 Arbejdet med fravær er et fokusområde, hvor der arbejdes med en udvidet dialog med medarbejderen om, hvorledes skolen kan understøtte medarbejderens bestræbelser på at komme tilbage til arbejdet. I perioden er procedurerne for arbejdet med medarbejdernes fravær blevet udviklede. Der arbejdes med mulighedssamtaler, og arbejdet med dette er blevet systematiseret med henblik på, at alle medarbejdere støttes i deres bestræbelser på at vende tilbage til arbejdet. Der udsendes løbende statistikker, der gør det nemt for lederne at følge med i medarbejdernes fravær. Et system med farve / trafiklys er med til at skærpe opmærksomheden overfor medarbejdere, der kan have brug for særlig støtte og opmærksomhed. Der er særligt fokus på korttidsfravær, og det er skolens mål, at dette fortsat søges reduceret. Ledelsens evaluering Arbejdsmiljøledelsessystemet evalueres en gang årligt i chefgruppen med henblik på at konstatere, om systemet fortsat er egnet, tilstrækkeligt og hensigtsmæssigt. Evalueringen sker på baggrund af: Intern audit Ekstern audit APV Evalueringer Trivselsundersøgelser PUS Runderinger Andet Intern audit Der er med udgangspunkt i proceduren gennemført intern audit i 4. kvartal Der er udarbejdet en rapport indeholdende korrigerende handlinger. Der er en opfattelse af, at arbejdsmiljøledelsessystemet er godt implementeret, samt at systemet udvikler sig løbende. Der er fortsat en generel positiv indstilling til procedurerne i AMHB og det opfattes som positivt, at der holdes fokus på arbejdsmiljøet. Det anbefales, at chef- og ledelsesgruppen fortsat er opmærksomme på inddragelse af procedurerne i AMHB i dagligdagen, samt når der træffes beslutninger. 17/22

18 Det anbefales desuden, at både ledere og AMO-repræsentanter sørger for, at arbejdsmiljø er et fast punkt på personalemøder, hvor der skal orienteres om seneste tiltag mv. De fysiske rammer er i orden og arbejdsmiljøet er i orden. Rapporten er behandlet i chefgruppen og de i rapporten anbefalede handlingsanvisninger er tiltrådt og udført. Ekstern audit Der har været ekstern audit på arbejdsmiljøledelsessystemet i efteråret 2013, hvor skolen blev recertificeret. Ekstern audit gennemføres en gang om året. Styrkerne i arbejdsmiljøet på HRS viser sig ved, at den nyeste trivselsmåling viser stor arbejdsglæde, samt ved at arbejdet med social kapital har sat sig tydelige og positive aftryk i organisationen. Der blev fundet 9 afvigelser, som blev lukket under og efter audit. Afvigelserne afslørede enkelte områder, hvor procedurerne ikke blev fulgt i tilstrækkeligt omfang. Det er derfor indskærpet overfor såvel ledere som medarbejdere, at procedurer skal overholdes. APV Der foreligger nye APV er på de fleste lokaler ved udgangen af 2013, dog ikke på de lokaler, hvor der for nylig er lavet nye APV er. Der er for hvert lokale udarbejdet et samleskema med problemer indeholdende en mulig løsning samt en deadline for løsningen. I denne forbindelse foretages der også en risikovurdering af problemet. Disse oplysninger er samlet i en APV-opfølgningsliste, hvoraf problemer, løsninger og status fremgår. Alle de fysiske og tekniske opgaver er enten løst eller under løsning med undtagelse af større forhold, som kræver store investeringer, herunder ex. nye vinduer. Det er skolens indstilling, at fysiske arbejdsmiljøproblemer skal afhjælpes hurtigt til gavn for alle. Der foretages jævnlige runderinger af AMO-grupperne, og konstaterede problemer er blevet og bliver løbende afhjulpet. Nogle af problemerne skal afhjælpes ved ændret adfærd, hvor alle medarbejdere er ansvarlige for at hjælpe med til dette. Det er tydeligt i arbejdet med APV erne, at det systematiske arbejde med arbejdsmiljøet har en god virkning. 18/22

19 Ved gennemgangen fandtes der ekstremt få forhold, der skulle rettes op på. Medarbejderne er bevidste om at få gjort noget ved eventuelle problemer, efterhånden som de opstår. Evalueringer og trivselsundersøgelse Der har i 2. kvartal 2013 været gennemført medarbejdertilfredshedsmåling. Målingen blev foretaget i benchmarkingnetværket for erhvervsskoler mv. Målingen viser en massiv stigning i medarbejdertrivselen på HRS. Arbejdsglæden på HRS er steget med 13 point siden 2011 til nu at være på 77, hvilket bringer arbejdsmiljøet i top i forhold til de skoler, vi benchmarker med. Gennemsnittet på erhvervsskolerne ligger på 71 point. Skolen er meget glad for denne udvikling, og meget fokuseret på at holde fast på den gode standard, der er nået. Et af midlerne til dette er det fortsatte arbejde med social kapital. Selve projektet omkring arbejdet med social kapital blev afsluttet ved årsskiftet 2013/14. Målsætningen for arbejdet med social kapital var: at der skulle etableres en samarbejdskultur i alle afdelinger baseret på social kapital Dette mål er nået. På HRS har forskellige konkrete indsatser været med til at realisere arbejdet med social kapital. De følgende fire er eksempler på sådanne indsatser: Bedre arbejdsgange gennem videndeling om systemer Professionel uenighed Mødekultur Anerkendelse af hinandens funktioner Medarbejderne har givet udtryk for følgende udsagn omkring arbejdet med social kapital og resultatet heraf, bl.a.: Indsigt i og forståelse for kollegers arbejde Konstruktivt samarbejde med plads til professionel uenighed Anerkendende kommunikation Helhedsfornemmelse Se muligheder fremfor begrænsninger Forandringsvillighed 19/22

20 Indsatsområder trivsel 2014 og fremad. Følgende indsatsområde gælder fortsat for arbejdet med at bevare den gode trivsel på HRS: Der skal fortsat arbejdes med social kapital og redskaberne knyttet hertil med særligt fokus på: o Tillid o Samarbejde o Brobygning mellem afdelingerne o Koordinering og udvikling af arbejdsgange på tværs af afdelingerne Ledelsesinformation til medarbejderne er nu systematiseret med et månedligt nyhedsbrev fra skolens ledelse, ligesom der er indført jævnlige dialogmøder mellem medarbejderne og direktøren. PUS og LUS Med udgangspunkt i proceduren afholdes PUS en gang om året med alle medarbejdere på skolen. Der udfyldes et skema med aftalerne i PUS. Medarbejderplan er implementeret, og i 2013 er der udfyldte PUS-skemaer på alle medarbejdere i medarbejderplan. Der er udviklet særlige skemaer til PUS, et for pædagogisk personale og et for alt øvrigt personale. I 2013 er der ligeledes udviklet et nyt LUS ledelsesudviklingssamtale skema. Det rummelige arbejdsmarked Det er skolens mål at opfylde kravene for antallet af medarbejdere, der er ansat på særlige vilkår. Kravet er, at 3,5 % af medarbejderne skal ligge indenfor dette område. I 2013 var det realiserede tal på 4,2 %. Jf. skolens personalepolitik er det først og fremmest skolens ansatte, der ansættes i job på særlige vilkår på HRS. Skolen ønsker at tage hånd om de ansatte, således at der laves ansættelser, der tager hensyn til de helbredsmæssige begrænsninger, der måtte opstå for enkelte medarbejdere. I det omfang at målet på 3,5 % ikke opnås på denne måde, tager skolen personer i arbejdsprøvning, samt nye ansættelser på særlige vilkår i anvendelse. Klager Der er ikke indkommet nogen klager, der vedrører arbejdsmiljøet. 20/22

21 Konklusion Det er fortsat ledelsens opfattelse, at systemet er egnet, tilstrækkeligt og effektivt. I perioden er der arbejdet med udviklingen af procedurer og mål, og ønsker om forbedringer er indarbejdede og implementerede. Der er udviklet nye procedurer, ligesom de eksisterende er justeret. I forhold til de opstillede konkrete mål for arbejdet med arbejdsmiljøet er følgende opfyldt: Antallet af arbejdsulykker skal være på 5 eller derunder pr. år (medarbejdere) i 2013 er der anmeldt 5 arbejdsulykker fra medarbejdere. Der er udarbejdet oversigter til monitorering af sygefravær m.h.p. fokus på tidlig ageren og reduktion af fraværet. Der er særligt fokus på nedbringelse af korttidsfravær. I perioden er udviklingen af det samlede fravær på HRS gået fra 7,9 dage pr. medarbejder til 8,8 dage. Dette niveau anses fortsat for værende tilfredsstillende ved benchmarking op imod andre erhvervsskoler, samt stat og Københavns Kommune. Ved sygdom er det et mål, at der tages mest muligt hensyn til den ansatte der er i perioden taget omfattende hensyn til medarbejdere og deres behov for særlige hensyn samt nedsat arbejdstid. AMO-repræsentanter og arbejdsledere har gennemført den lovpligtige arbejdsmiljøuddannelse, således alle har den krævede uddannelse. Alle fastansatte medarbejdere introduceres til indholdet i AMHB, og alle uanset ansættelsesforhold skal have kendskab til denne den interne audit viser, at alle har kendskab til arbejdsmiljøsystemet og de gældende procedurer. Alle medarbejdere er involverede i et eller flere projekter omkring social kapital, og der udtrykkes stor tilfredshed med og opbakning til dette arbejde. Et af formålene med arbejdet med social kapital var, at den nye medarbejdertilfredshedsundersøgelse i foråret 2013 viser en forbedret tilfredshed i forhold til sidste undersøgelse. Dette er opfyldt således, at medarbejdertilfredsheden er steget med 13 point til 77 point siden sidste undersøgelse i Social kapital har været omdrejningspunktet for AMO-repræsentanternes kompetenceudvikling i det forgangne år. 21/22

22 Nye arbejdsmiljømål for det kommende år (2014) Antallet af arbejdsulykker for medarbejdere skal fortsat være på 5, eller derunder Sygefraværet må max. være 8,5 dage pr. medarbejder Alle AMO-repræsentanter skal altid have gennemført den nødvendige uddannelse Alle fastansatte medarbejdere på HRS skal have kendskab til arbejdsmiljøsystemet og de gældende procedurer Det fysiske arbejdsmiljø skal opfylde lovkrav, og forbedringer gennemføres løbende med udgangspunkt i APV er samt medarbejdernes ønsker Arbejdsglæden skal, når den måles igen i 2015 mindst være på 70 point for HRS arbejdsglæden skal ligge i det interval, der ligger fra point, som er udtryk for høj arbejdsglæde Måltal for det rummelige arbejdsmarked skal opfyldes således, at lovkravet på 3,5 % af medarbejderne i denne kategori opfyldes Dokumentation og offentlig tilgængelighed Medarbejderne inddrages i udarbejdelsen af denne redegørelse via AMO, der jf. procedure for udarbejdelse og ajourføring kan fremsende forslag til redegørelsen til chefgruppen. Desuden orienteres SU, der har mulighed for at drøfte og uddybe redegørelsen, inden cheferne iværksætter en orientering af alle medarbejdere på skolen inden for hver deres område. Redegørelsen i sin helhed kan læses i AMHB Arbejdsmiljøredegørelse Redegørelser må ikke indeholde oplysninger af personfølsom karakter. Hotel- og Restaurantskolen København, /22