Utilstrækkeligt fokus på styringskoncept. GEA, som i dag er ejet af den tyske medicinalkoncern

Transkript

1 Ændring a styringskoncept og planlægningsprincipper skal skabe markante orbedringer hos A/S GEA Farmaceutisk Fabrik GEA står netop over or at skulle implementere et nyt styringskoncept og nye planlægningsprincipper. Målet er dels at højne leveringssikkerheden og dels at reducere omkostningerne i orsyningskæden gennem øget produktivitet og markant reduktion i lagerbinding og kassation. Administrerende direktør or A/S GEA Farmaceutisk Fabrik Karsten H. Skate udtaler: En strategisk beslutning om udasning og lukning a vores tabletproduktion tydeliggjorde GEA s udvikling i retning a uldstændig markeds- og logistikorientering. Et tidligere gennemørt BPR projekt identiicerede en række problemstillinger, som remover vil kræve 100% gennemsigtighed i alle processer a vores varelow. Dette or at kunne optimere vandringen a et produkt ra udvikling til kunde. Nøgleordene i vores styringskoncept er: Styring, opølgning, robusthed, eektivitet og produktivitet. I denne artikel redegøres or de overvejelser, der har ligget til grund or GEA s nye styringskoncept og planlægningsprincipper. A management konsulenter Thomas Bjørn og Ida Wandall Andreasen, Valcon A/S Utilstrækkeligt okus på styringskoncept GEA, som i dag er ejet a den tyske medicinalkoncern Hexal AG, udvikler og producerer primært receptpligtig generisk medicin til det nordiske marked, dvs. kopiprodukter hvor patentet er udløbet. GEA havde i 2002 en omsætning på 410 millioner kr. og ca. 180 ansatte. Indtil 2001 havde GEA historisk set opnået gode økonomiske resultater, men pga. utilstrækkelig okus på bl.a. produktionsstyring og omkostningsreduktion samt en aldende omsætning i 2001 var der udsigt til et negativt resultat. Dette resulterede i igangsættelse a en række orbedringstiltag, som skulle sikre markant reduktion i omkostningsniveauet og styrke evnen til at skabe resultater i markedet. Et a disse orbedringstiltag var design og implementering a et nyt styringskoncept og planlægningsprincipper. Fokus på supply chain omkostninger GEA s styringskoncept er i dag, inden implementering a det nye styringskoncept, karakteriseret ved en MRP styret bulkproduktion og et prognosestyret pakkeri, hvor der pakkes til et centrallager i Danmark, j. igur 1. Fra centrallageret leveres der ugentligt til grossisterne i Danmark og Norge på baggrund a indkøbsordrer ra grossisterne. I Finland og Sverige leveres månedligt til grossisterne (dog med restleveringer hver eller hver anden uge, hvis varen er disponibel) på baggrund a indkøbsordrer ra salgsselskaberne i Sverige og Finland, som er ansvarlige or opyldning a grossisternes lagre. GEA opnår dog kun begrænsede ordele ved at styre grossisternes lagre, da der ra central hold ikke er kendskab til lagerbeholdningen hos grossisterne, hvoror pakkeriet ikke har mulighed or at oretage prioriteringer eller kapacitetsudjævning ud ra lagerstatus. Figur 1. GEA s styringskoncept ør redesign Lager Bulk Pakning Råvarelager Bulkproduktion Centrallager DK SF, S (VMI) DK, N MRP styret Ordre- og prognosestyret Lager Træk-skub linie Træk princip Skub princip DILForientering / august 2003 / årgang 40 1

2 På konerencen Planlægning 2003, som aholdes onsdag den 12. november på Scandic Hotel Copenhagen, kan du høre indkøbs- og logistikche Jon Bjergelt ra A/S GEA Farmaceutisk Fabrik ortælle om processen der ørte til, og implementeringen a, et nyt orecastsystem i virksomheden. Torsdag den 13. november aholdes endvidere workshoppen Værktøjer til optimering a orecastprocessen. Program or begge dage er under udarbejdelse hold øje med DILFs medier or løbende inormation. Konsekvensen a GEA s nuværende styringskoncept kombineret med en vis orecastunøjagtighed er perioder med leveringssvigt, lageropbygning samt udordringer med produktiviteten i orhold til en optimal situation. Søren Hansen, Technical Operation ansvarlig or GEA, udtaler: Vi oplever en række udordringer i dag i orhold til styring a hele vores supply chain. Den orhenværende ansvarsordeling imellem de markedsansvarlige og logistik har indtil nu orårsaget en række unødvendige lageropbygninger i de enkelte lande. Dette betyder jo reelt, at enkelte markeder beslaglægger produktionskapacitet, som overordnet or GEA ville være mere hensigtsmæssigt at benytte til andre markeder. Søren Hansen supplerer: I sammenhæng med dette problem ligger vores tidligere orecastproces: Vi har manglet en entydig proces, klar organisering samt opølgningsmuligheder via KPI rapporter. Visionen og mål or GEA s remtidige supply chain I eteråret 2002 besluttede Hexal, i samarbejde med GEA s ledelse, at lukke bulkproduktionen hos GEA i 2004 og i stedet source bulk ra moderselskabet i Tyskland, som i vid udstrækning producerer de samme produkter. Baggrunden or denne beslutning var hovedsageligt economy-o-scale ved at samle produktionen ét sted. Dette betyder, at GEA i remtiden i højere grad bliver en logistikvirksomhed rem or en produktionsvirksomhed, og visionen or GEA s remtidige supply chain er deror redeineret. Søren Hansen, GEA, udtaler: Den nye vision betyder et væsentlig skit or GEA ra produktionsokus til logistikokus. Dvs. vores største opgave bliver vedvarende at optimere vores supply chain. Når Hexal i 2004 kommer til at levere vores bulkproduktion, bliver det endnu mere vitalt, at eksempelvis vores orecastprocesser og systemer understøtter os i denne nye vision. Endvidere remhæver Søren Hansen det videre og udvidede samarbejde med GEA s kunder nemlig grossisterne som værende væsentligt i orhold til den nye vision. Inden beslutningen om at lukke bulkproduktionen blev truet, var der allerede deineret mål or GEA s remtidige supply chain. Disse mål er ortsat gældende bort set ra, at mål or produktionen nu kun omhandler pakkeriet. Disse mål stiler mod en orbedret orecastnøjagtighed, højere lageromsætning, mere leksibel pakkeri, lavere gennemløbstid samt en reduceret leveringstid på pakkemateriale ra emballageleverandørerne. Endvidere er det målet at udbygge den eksisterende VMI løsning (Vendor Managed Inventory) til at omatte grossister i Danmark og eventuelt Norge, idet et stærkt logistikkoncept over or grossisterne kan blive en agørende konkurrenceparameter på et marked med stigende okus på omkostningsreduktion. Med udgangspunkt i de astsatte mål er der designet nye løsninger inden or to hovedområder henholdsvis styringskoncept og planlægningsprincipper og orecast. Løsninger inden or begge områder implementeres ortsat til trods or sourcing a bulkproduktionen, idet orbedringstiltag inden or disse områder ortsat er nødvendige or at opnå en høj leveringsevne og reducere omkostninger i orsyningskæden. Nogle a løsningerne er endda blevet endnu vigtigere, idet GEA ikke længere vil have den samme leksibilitet i produktionen, når bulk sources rem or egenproduktion. F.eks. vil leve- Figur 2. GEA s remtidige styringskoncept Råvarelager Bulkproduktion Lager Bulk Pakning DK, N SF, S (VMI) Fast movers Cyklisk planlægning Atræk/orecast Slow movers Cyklisk planlægning Ordrestyret DILForientering / august 2003 / årgang 40 2

3 ringssikkerheden i endnu højere grad være ahængig a en nøjagtig orecast på bulkniveau, når lagerniveauet samtidig skal holdes nede. Overordnet styringskoncept og planlægningsprincipper GEA s remtidige styringskoncept er illustreret i igur 2. Ændringer i orhold til det nuværende styringskoncept er ølgende: Ændring a planlægningsprincip i produktionen Synkronisering a pakkeriet med aktuel eterspørgsel Styring ahængig a atræksvolumen Desuden igangsættes ølgende tiltag til understøtning a det nye styringskoncept: Ændring a planlægningsproces Opsætning a rammeataler med emballageleverandører Implementering a styringssystemer der understøtter nyt styringskoncept, planlægningsprincipper og nye processer Reducering a omstillingstider i pakkeriet Ændring a styringskoncept i produktionen Før beslutningen om at lukke produktionen var det tiltænkt, at produktionen skulle styres eter et cyklisk planlægningsprincip rem or MRP styring. Dette skulle være gældende or både bulkproduktion og pakkeri, men grundet lukning a bulkproduktionen vil implementering a cyklisk planlægning kun blive gennemørt i pakkeriet. De nye planlægningsprincipper er markant anderledes end de gamle. Der gøres op med den traditionelle planlægningsmetode, som ør har betydet hyppige planændringer og dermed lange ventetider. I stedet indøres en ast rekvens, hvor der produceres (pakkes) i bestemt rækkeølge. Produkter med en høj volumen (ast movers) produceres i hver cyklus, men produkter med en lav volumen (slow movers) produceres i hver anden eller tredje cyklus (ahængig a atræk). Formålet med at indøre cyklisk planlægning er primært at reducere omstillingstiderne, idet der imellem hver produktion kræves en rengøring a maskinerne. Når produkterne produceres i ast rækkeølge, kan tabletstyrken eksempelvis øges, hvilket medører mindre rengøring a maskinerne. En a ulemperne ved denne nye planlægningsmetode er en hyppigere produktionsrekvens, som betyder længere opstillingstid i tabletproduktionen, men samtidig også øger leksibiliteten i produktionen. For at opretholde en hyppig cyklus og en mindst lige så høj kapacitetsudnyttelse på pakkelinierne som i dag, skal der deror reduceres i opstillingstiden. Der er i denne anledning gennemørt et pilotprojekt i pakkeriet or at inde orbedringsområder (se asnit Pilotimplementering i pakkeriet). Foruden de nævnte tiltag indøres der også målstyring i pakkeriet, således at der ølges op på, om planlægningen og eksekveringen udøres som orventet. Som nævnt skelnes der i den cykliske planlægning mellem ast movers og slow movers, men det er ikke kun i rekvensen, at der skelnes mellem disse to produktkategorier. Der anvendes også orskellige styringsprincipper. Fast movers kan pga. den høje omsætningshastighed uden større risiko pakkes op til lager dels ud ra det aktuelle atræk i Sverige og Finland og orecast or Danmark og Norge. (I Danmark har GEA oplysninger om lagre hos Figur 3. GEA s remtidige inplanlægningsproces Ordreporteølge i cyklisk plan Plan rosset Check ordreporteølge Materiale tilgængeligt Ressourcer ok? Tilret ordrestørrelser j. kriterier Frys cyklisk plan Skal opprioriteres j. prioriterings regler Ryk or materiale Hvilken problemtype Kapacitet søgning j. leksibilitetsrammer Ressourcer ok? Prioritering j. prioriterings regler Udskyd ordre til næste cyklus Materiale tilgængeligt? Fyld ud med ast movers* * Ny ordre bekrætigelse Frosset plan DILForientering / august 2003 / årgang 40 3

4 de største grossister, hvoror orecastet her i høj grad også kan erstattes med det aktuelle atræk, selv om der i ørste omgang ikke implementeres en egentlig VMI løsning). På slow movers kan der, ligesom på ast movers, opnås et orholdsvis nøjagtigt orecast på bulkniveau, men på ærdigvareniveau er det vanskeligt at orudsige eterspørgslen. På grund a den uorudsigelige eterspørgsel kombineret med en relativ lav omsætningshastighed pakkes slow movers eter ordrer. Ændring a planlægningsprocessen På den planlægningsmæssige side er designet nye processer, der skal gøre op med manglende processer og brandslukning i planlægningsprocessen. I remtiden skal der planlægges på tre niveauer, henholdsvis hovedplan, grovplan og inplan. Formålet med hovedplanen er at danne et overblik over orventede produktionsmængder i en tidshorisont ra 3 måneder og op til måneder ra planlægningstidspunktet, hvilket giver inormation vedrørende nye investeringer, budgetter m.v. Formålet med grovplanen er at sikre, at ressourcer og maskinkapacitet er tilpasset den orventede eterspørgsel i en tidshorisont ra 1 måned og op til 3 måneder ra planlægningstidspunktet. Det sidste a planlægningsniveauerne er inplanen. Denne har til hovedormål at sikre en gennemørlig plan til pakkeriet, hvor alle sidste minuts ændringer er indarbejdet. Det eneste, pakkeriet skal koncentrere sig om, er at pakke de givne produkter og volumener som planlagt. Som det ses a igur 3, så er den primære opgave or planlæggeren at sikre, at materialer og ressourcer er til stede samt ryse inplanen, således at pakkeriet kan producere eter den. Med hensyn til ressourcecheck er processen designet således, at planlæggeren opererer inden or astsatte rammer, dvs. hvis der eksempelvis er or lidt ressourcer, er der beskrevet, hvilke tiltag planlæggeren kan iværksætte,.eks. overarbejde og initiering a lønpakkeri. Tilsvarende er der en procedure or, hvilke tiltag der skal iværksættes, hvis der er overkapacitet. I sådanne situationer produceres ast movers til lager, såremt materialer er til stede. Endvidere er der designet en procedure i tilælde a manglende kapacitet, hvor der oretages en prioritering a produkter ud ra en prioriteringsliste udarbejdet i samarbejde med GEA s salgsadeling. Sammenlignet med GEA s tidligere planlægningsproces er de væsentligste ændringer, at der er skabt en række processer, der sikrer proaktivitet såsom indarbejdelse a orventet ressourceorbrug i grov- og inplan. Endvidere er der skabt et samarbejde imellem GEA s salgsadeling og logistik, der sikrer enighed om logistiks prioritering a kunder og markeder i tilælde a manglende kapacitet. Opsætning a rammeataler i indkøb På indkøbssiden har den hidtidige praksis manglet overordnede processer såsom strategisk indkøb og rammeataler. Dette har medørt en række dårlige orhold or GEA såsom lang leveringstid og dyre priser på eksempelvis etiketter og andet pakkemateriale. Ved indørsel a det nye styringskoncept er det essentielt, at atræk på pakkematerialerne kan reduceres ra de i dag (worst-case) ca. 6 uger til maksimalt 2 uger (typisk vil der være dag-tildag levering). Det vil skabe en leksibilitet i orhold til den cykliske planlægning (og i orhold til i dag hvor pakkematerialet kan være medvirkende årsag til en orlængelse a leveringstiden ved pludseligt opstået behov). På de områder, hvor der ikke kan etableres rammeataler, vil der blive indørt sikkerhedslagre or at kompensere or udsving i atrækket. Implementering a nye styringssystemer Som led i design a nyt styringskoncept og nye planlægningsprincipper er GEA s eksisterende styringsværktøjer blevet vurderet i orhold til den nye styringsopgave, som GEA står overor. Det var den oprindelige hensigt at tilrette nuværende systemer til at understøtte de nye processer, men en nærmere evaluering a systemerne viste en række mindre hensigtsmæssige orhold som.eks. manglende integrering mellem ordrehåndteringssystem og planlægningssystem, og dette medørte en beslutning om at opgradere GEA s styrings- og økonomisystemer. Dette betyder i praksis, at de leste a de designede løsninger ørst vil komme i brug, når denne implementering er gennemørt. Kravspeciiceringen a dette remtidige system har taget udgangspunkt i de ny designede processer, og GEA er or tiden ved at vælge leverandør til dette nye system. Implementering orventes ærdigt i medio Pilotimplementering i pakkeriet Der er på nuværende tidspunkt gennemørt en pilotaprøvning a cykliske planlægningsprincipper på 2 linier i pakkeriet. Det har vist sig vanskeligt at reducere yderligere i omstillingstiderne uden at skulle investere i væsentlige ombygninger a pakkemaskiner. Der er derimod, ved gennemgang a takttiderne or maskinerne, undet stor avigelse imellem reelle produktionstakttider og de tider, som bruges i planlægningen. Dette betyder i praksis, at der er betydelig uudnyttet kapacitet på pakkelinierne, der muliggør en hyppigere cyklisk plan som beskrevet i det oprindelige design. Derudover vil GEA kunne å en højere kapacitetsudnyttelse, hvilket på sigt vil spare en række investeringer i pakkeriet. Der er planlagt en uld udrulning a eektiviseringen a pakkeriet til eteråret Forecast Design a en ny orecastløsning blev påbegyndt i ebruar 2002, hvor der dels blev oretaget en analyse a GEA s eksisterende orecastløsning og dels en overordnet potentialevurdering. På baggrund a analysen a GEA s eksisterende orecastløsning blev der identiiceret ølgende indsatsområder: Struktureret og ensartet proces or alle lande, værktøjer til understøtning a orecastproces og bedre målstyring til sikring a kontinuerlig læring og korrekt dimensionering a logistikparameter. Eter mobilisering a projektet var den ørste opgave at å deineret orecastopgaven, dels i orhold til krav ra logistik, og dels i orhold til andre krav i organisationen. Kravet ra logistik var en orecasthorisont på 6 måneder til indkøb a råvarer og 24 måneder til langsigtet kapacitetsplanlægning (i den tidligere orecastproces blev der kun orecastet med en horisont på 12 måneder). Endvidere skulle okus i højere grad være på at generere et præcist orecast på bulkniveau rem or på ærdigvarenumre, idet præcisionen på bulkniveau var a størst betydning or det remtidige styringskoncept. A andre krav or organisationen blev der primært stillet krav om, at orecastet skulle kunne bruges som input til budgetplanlægning. På baggrund a disse krav blev der designet en både kortsigtet og langsigtet orecastproces, hvor den kortsigtede orecastproces opdateres månedligt, og der orecastes i månedlige tidsintervaller og med en horisont på 6-8 må- DILForientering / august 2003 / årgang 40 4

5 neder. Den langsigtede orecastproces opdateres hvert kvartal, og der orecastes i kvartalvise tidsintervaller og med en horisont på måneder. Den kortsigtede orecastproces er illustreret på igur 4. Processen starter med, at der ra central hold genereres et statistisk orecast på bulkniveau, som eterølgende allokeres til varenummerniveau, således at de markedsansvarlige har mulighed or at orholde sig til orecastet. På baggrund a ejlrapporter, som viser, hvilke produkter der skal okuseres på, tilører de markedsansvarlige viden om produkter og markeder. Eterølgende udarbejdes et inansielt orecast, som sammenholdes med budgettet, således at der proaktivt kan reageres på budgetavigelser. Samtidig udarbejdes en oreløbig produktionsplan, således at konsekvensen a orecast kan vurderes i orhold til produktionen. På konsensusmøde diskuteres eterølgende, hvilke problemer orecastet giver, dels i orhold til den økonomiske situation, og dels i orhold til produktionen. Salg, logistik og økonomi beslutter i ællesskab, hvordan problemerne løses.eks. prioritering a produkter. Eterølgende sendes det reviderede orecast til de markedsansvarlige, som har mulighed or at komme med indsigelser til ændringer besluttet på konsensusmødet. Denne aktivitet er medtaget, idet det er de markedsansvarlige, som ejer orecastet, hvoror der principielt ikke kan oretages ændringer uden deres godkendelse. Implementeringen er sket trinvis, hvor der i ørste omgang har været okus på at å implementeret step 1 og 2 i den kortsigtede orecastproces. Denne del a processen gik i luten i november 2002, og kort eter blev der oretaget en pilotimplementering a step 5 og 6 or at høste eraringer med konsensusmøder og etablere kommunikation mellem salg og logistik. Med hensyn til timing i processen viser eraringen, at det er muligt at overholde de astsatte terminer i step 1 og 2, men konsekvensberegning a orecastet i orhold til produktionen kan dog ikke udøres på én dag, ør der er implementeret et nyt styringssystem. Den nye orecastproces understøttes indtil videre a en egenudviklet Excel løsning, hvor der anvendes et Excel add-in sotwareprogram (CB Predictor) til generering a det statistiske orecast. Excel løsningen er ikke en ideel løsning pga. svartider og stabilitet, men blev valgt or at orkorte implementeringstiden og med henblik på at danne baggrund or en kravspeciikation til en mere permanent løsning. Det har ikke været muligt at beregne den eksakte orbedring a orecastkvaliteten ved implementering a den nye orecastproces, idet den eksakte orecastejl på den tidligere orecastproces ikke har kunnet beregnes (gamle orecast har kun været gemt or Danmark). De ørste målstyringsrapporter viser dog en orbedring a orecastejlen på ca. 10% or Danmark, og der oretages løbende orbedring a det statistiske orecast, hvorved det orventes at reducere orecastejlen med yderligere ca. 5%. A andre ikke målbare resultater kan nævnes en langt bedre kommunikation mellem salg og produktion, som i højere grad har ået orståelse or hinandens problemstillinger, og disse problemstillinger søges nu løst i ællesskab på konsensusmøder. Læring a orløbet Vi har lært meget a gennemørslen a dette projekt. Vi havde manglende orståelse or de sammenhænge, der er i produktionsstyringen samt orecastprocessen og de konsekvenser, det betyder or os på markedet udtaler Søren Hansen, GEA. Han ortsætter: Vi har endvidere ået erkendelsen a, at der ligger en række potentialer i orbindelse med optimering a vores pakkeri. Dette har stor betydning or øget leksibilitet i pakkeriet, og dermed naturligvis også i orhold til vores kunder. Søren Hansen aslutter: Som ør nævnt har vi manglet en entydig proces, klar organisering samt opølgningsmuligheder mht. vores orecastproces. Disse områder er nu beskrevet via den nye orecastproces, og udordringen ligger nu i at å hele organisationen til at spille sammen. Så der er stadigvæk et stykke vej, ør vi er helt i mål. / Figur 4. GEA s nye orecastproces Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Dag 3 Dag 3 Step 6 Step 7 Dag 1 Dag 2 Step 5 Dag 3 Dag 4 Dag 5 DILForientering / august 2003 / årgang 40 5