Deltagere: Medarbejderrepræsentanter: Jesper Zimmer Wrang TR for AC Læreruddannelsen på Fyn (næstformand)

Transkript

1 Referat fra HSU Mødedato 20. februar 2018 Starttidspunkt 13:00 Sluttidspunkt 16:00 Afdeling/enhed Ledelsessekretariatet Dokumentnavn Referat af HSU Dokumentnummer Arbejdsområde Referent atlu Deltagere: Medarbejderrepræsentanter: Jesper Zimmer Wrang TR for AC Læreruddannelsen på Fyn (næstformand) Helle Waagner - TR for AC - Pædagoguddannelsen i Jelling Reza Javid TR for AC Administrationsbachelor- og Socialrådgiveruddannelse Leila Pedersen TR for HK IT Lillie Marie Styrk Andersen TR for BF Biblioteket Lene Iversholt TR for AC KomU og F&U Finn Marlet TR for ETF og Bioanalytiker, Ergo-, Fysioterapeut og Radiograf Susanne Nedergaard Hansen TR for HK - Studieadministrationen Kristian Paaske, TR for DSR Sygeplejerskeuddannelsen i Odense Niels Kvium, suppleant for Karin Jensen Bryderup - fraværende under punkt 1 Ledelsesrepræsentanter: Steffen Svendsen Prorektor Søren Pedersen Vicedirektør Poul Skov Dahl Vicedirektør Charlotte Høy Worm Vicedirektør Afbud: Karin Jensen Bryderup TR for AC Pædagoguddannelsen på Fyn. Erik Knudsen Rektor (Formand) Til stede: Pkt. 3: Vicedirektør Ulla Mulbjerg Pkt. 4 og 5: Økonomichef Lars Valentin Lund Ordstyrer: IT-, HR- og kommunikationschef Carsten Vikkelsøe side 1/19

2 Sekretariatsbetjening: Anders Thomsen Lunde Direktionskonsulent Indhold 1. Godkendelse af dagsordenen Status på institutionen og udfordringer i Status på insitutionsakkrediteringen efter 2. panelbesøg Endeligt budget orientering Orientering om foreløbigt regnskab Arbejdsplanlægning og tidsregistrering for uddannelsesfaglige medarbejdere Seniorpolitik - servicetjek Nye/reviderede politikker og retningslinjer Nyt fra arbejdsmiljøorganisationen (AMO) Korte punkter Næste møde, inkl. foreløbige punkter Eventuelt side 2/19

3 1. Godkendelse af dagsordenen Ledelsessekretariatet 13:00-13:05 Sagsfremstilling Dagsordenen skal godkendes, og punkter under til "eventuelt" skal annonceres af de tilstedeværende. Indstilling Det indstilles, at HSU godkender dagsordenen. Konklusion Med en ombytning af punkt 4 og 5 blev dagsordenen godkendt. side 3/19

4 2. Status på institutionen og udfordringer i 2018 Erik Knudsen 13:05-13:45 Sagsfremstilling Rektor giver en mundtlig orientering om status på institutionen og de væsentligste udfordringer i Herunder kommer rektor ind på den igangværende udarbejdelse af sammenlægningsredegørelsen i forbindelse med fusionen mellem Erhvervsakademiet Lillebælt og University College Lillebælt. Dokument i relation til sammenlægningsredegørelsen eftersendes dagsordenen som bilag. Indstilling Det indstilles, at HSU drøfter overordnede elementer i orienteringen, bl.a. med særlig henblik på eventuelle bemærkninger i relation til sammenlægningsredegørelsen. Konklusion I rektors fravær redegjorde prorektor for nogle væsentlige udfordringer med fokus på fusionen. Under redegørelsen efterspurgte medarbejdersiden: En overordnet implementeringsplan tidspunkter, fokus m.v. En økonomiplan, herunder sikring af økonomien på uddannelserne En risikoanalyse Et nyt bevillingssystem træder i kraft efter HSU er tidligere orienteret herom på HSU-mødet den 13. juni 2017 under punkt 6. Indførelsen af et nyt bevillingssystem betyder, at den nye institution skal konsolidere sig og samtidig arbejde inden for rammen af en ny finansieringsmodel. Dertil kommer den nye strategiske rammekontrakt, som indgås for perioden Det er på et møde i Styrelsen for Institutioner og Uddannelsesstøtte primo januar 2018 besluttet, at den strategiske rammekontrakt skal udarbejdes som en fælles kontrakt med Erhvervsakademiet Lillebælt og således være forberedt til fusionens ikrafttræden. I tilknytning til den egentlige fusionsproces er færdiggørelsen af sammenlægningsredegørelsen (bilag 2.1) det næste vigtige skridt, da den, side 4/19

5 sammen med beslutningsgrundlaget, som blev vedtaget i efteråret 2017, udgør de centrale, formelle dokumenter i fusionen. Den færdige sammenlægningsplan forelægges de to bestyrelser i april Medarbejdersiden efterspurgte en samlet og tidslig implementeringsplan, bl.a. omfattende hvilke nye organer, der skal oprettes hvornår med henblik på at skabe ny udvikling, og med henblik på et tidsligt overblik over indholdsmæssige indsatsområder, f.eks fælles politikudvikling. Eksempelvis kunne der opstilles et konkret årshjul, som TR/medarbejdere kan geare arbejdsindsatsen i relation til politikudvikling m.v. i overensstemmelse med. Rektoratsgruppen gør løbende status på fremdriften i de forskellige implementeringsarbejder. Dog opereres der i denne sammenhæng ikke med en samlet implementeringsplan, da sammenlægningsredegørelsens elementer mere angår de juridisk-organisatoriske forhold. Separate implementeringsplaner vil løbende blive lavet, kommunikeret og ført ud i livet. Den strategiske rammekontrakt er ét eksempel herpå. Planer for realiseringen af potentialerne i beslutningsgrundlaget arbejdes der ligeledes med i forskellige tempi, f.eks. i form af en digitaliseringsstrategi. Senere følger arbejdet med en egentlig fælles uddannelsestænkning,udvikling af nye uddannelser, fælles modeller for økonomiske forhold m.v. En systematisk orientering vil være et af emnerne på det fælles møde for samarbejdsudvalgene den 19. marts Prorektor orienterede om, at en færdig sammenlægningsplan forelægges bestyrelserne i april. Det anlagte omkostningsniveau i forbindelse med fusionen blev endvidere drøftet. Fra medarbejderside blev der spurgt ind til det økonomiske grundlag for ambitionerne om, at der skal være rum for medarbejderne til at mødes på tværs og være i løbende kontakt for at dyrke forskelligheden m.v. Prorektor anførte, at det første fælles budget med et samlet bud på den nye institutions økonomiske rammer vil foreligge med udarbejdelsen af budgettet for Ledelsen er i den sammenhæng opmærksom på at sikre mest muligt råderum til kerneydelserne, med fokus på god uddannelse og udvikling, ved ikke at skabe mere administration og bureaukrati. Det er desuden et tema i den kommende rammekontrakt: at arbejde for fortsat effektivisering af administrationen. Der vil fortsat være årlige, finanslovsbestemte bevillingsreduktioner i fremtiden. Endelig blev relevansen af en form for nærmere risiko-/faldgrube-analyse som supplement til alle fusionspotentialerne drøftet. side 5/19

6 Prorektor redegjorde for, at man har vurderet risici for selve fusionen som værende små, da alle interessenter bakker op om fusionen. Man anser således risikoen for større i relation til eventuelt tab af momentum ved for megen brug af tid på intern konsolidering.. Der var enighed om, at faldgruber f.eks. i form af retninger man ikke ønsker at gå rent organisatorisk, identitetsmæssigt m.v. er vigtige at være opmærksomme på. Derfor er sikring af decentralt råderum og handlemuligheder også et af principperne i den nye organisationsmodel. Bilag 2.1 Udakst til sammenlægningsplan side 6/19

7 3. Status på insitutionsakkrediteringen efter 2. panelbesøg Ulla Mulbjerg 13:45-14:10 Sagsfremstilling Akkrediteringspanelet har gennemført deres andet panelbesøg, og Ulla Mulbjerg orienterer mundtligt om forløbet heraf. Indstilling Til orientering. Konklusion Vicedirektør Ulla Mulbjerg orienterede om 2. panelbesøg, jf. bilag 3.1. I HSU var der enighed om at udtykke en påskønnelse af, at så mange medarbejdere har involveret sig, og der skal lyde en tak til alle for deres engagement, som også vil bidrage til den fremadrettede kvalitetskultur. Rapportudkastet vil komme i høring i juni 2018, og her vil UCL kunne rette eventuelt faktuelle fejl. Efter sommerferien vil en dialog om det fælles, fremadrettede kvalitetssystem med EAL i den nye institution blive påbegyndt. Medarbejdersiden spurgte efter, om det p.t. er planlagt at foretage en intern evaluering af akkrediteringsprocessen, blandt andet med hensyn til de interne økonomiske omkostninger, dokumentationsomfanget og medarbejderinvolvering. Dette med henblik på at lære, hvad der læres kan af den aktuelle proces, med udsigten til ny akkreditering inden for 3-5 år. Det blev drøftet, hvorvidt det kunne være relevant at foretage en intern evaluering af akkrediteringsprocessen. Alle interviews er blevet evalueret, men p.t. er der ikke planer om at evaluere hele processen. Alene dokumentationsarbejdet har været en stor anstrengelse. Der er brugt meget tid på dette, som fragår undervisningsrettet aktivitet m.v., hvilket også kunne være en del af en tilbagemelding til AKKR. Bilag 3.1 Oplæg om institutionsakkreditering side 7/19

8 4. Endeligt budget orientering Økonomiafdelingen 14:10-14:20 Sagsfremstilling UCLs bestyrelse har på sit møde den 7. december 2017 godkendt budget for 2018 og overslagsårerne Budgettet er udarbejdet på grundlag af de af bestyrelsen fastsatte budgetprincipper, og Forslag til Finanslov 2018 (FFL 2018). Omprioriteringsbidraget, som blev indført med Finanslov 2016, er videreført i FFL For UCL har det den konsekvens, at UCL i perioden frem mod 2021 skal spare i alt 48 mio. kr. i forhold til niveau Direktionen iværksatte på denne baggrund, tilbage i 2015, etableringen af et effektiviseringsprogram, der i perioden skal sikre, at UCL får håndteret indtægtsnedgangen og får foretaget nødvendige tilpasninger rettidigt og med størst muligt hensyn til kvaliteten i UCLs uddannelsesaktiviteter og medarbejdernes trivsel. Der i budget 2018 indarbejdede effektiviseringer og øgede indtægter på i alt 10,6 mio.kr., der er fordelt med 1,8 mio. kr. i grunduddannelserne, 1 mio. kr. i KomU, 6,8 mio. kr. i Ledelse, administration og bygningsdrift og 1 mio. kr. mindre til MOVE. Resultatet for Budget 2018 viser et overskud på 2,0 mio. kr. Overskuddet skal ses i sammenhæng med, at der i Budget 2018 er udgiftsført 3,8 mio. kr. til forsknings- og udviklingsaktiviteter af de ikke anvendte tilskud til forskning og udvikling, som henhører fra regnskabsåret 2014, hvor midlerne blev indtægtsført. Indstilling Det indstilles, at HSU tager orienteringen om Budget 2018 og budgettet for overslagsårene til efterretning. Konklusion Jf. beslutningen under punkt 1 blev punktet behandlet som punkt 5. Økonomichef Lars Lund orienterede om det endelige budget for 2018, jf. bilag 4.3. Fusionen er som sådan ikke indregnet (undtaget 4 mio. kr. til løn i Fusionssekretariat m.v.). side 8/19

9 Der er således tale om et rent UCL-budget; og det er uændret fra HSUs behandling af samme på HSU-mødet den 5. december 2017, men er nu godkendt af bestyrelsen. Der blev stillet spørgsmål til de fremtidige budgetmidler vedrørende Historielab. Prorektor orienterede om, at der arbejdes på en videreførelse af centeret ad politisk vej, når bevillingen til de første 4 års etableringsarbejde ikke rækker til mere. Organisatorisk vil enheden fortsat ind til videre referere til rektor. Desuden blev der stillet spørgsmål til håndteringen af de årlige 8 mio. kr. i bevillingsreduktioner i Prorektor anførte, at bevillingsreduktionen i 2018 overvejende er håndteret via gennemførte besparelser på stabsområderne i Den reduktion i personaleomkostninger på ca. 13 mio. kr., som ses mellem overslagsårene 2018 og 2019, forventes, hvis den viser sig nødvendig at realisere, overvejende at kunne ske ved naturlig afgang som hidtil. Bilag 4.1 Budget Budgetbilag Oplæg om budget 2018 side 9/19

10 5. Orientering om foreløbigt regnskab 2017 Økonomiafdelingen 14:20-14:45 Sagsfremstilling HSU orienteres om de foreløbige regnskabsresultater for Indstilling Det indstilles, at HSU tager orienteringen om det foreløbige regnskab for 2017 til efterretning. Konklusion Jf. beslutningen under punkt 1 blev punktet behandlet som punkt 4. Økonomichef Lars Lund orienterede om det foreløbige regnskab for 2017, jf. bilag 5.2. Der mangler fortsat moms og revision. Endvidere mangler fordeling mellem egen- og fremmedfinansiering på forskningsprojekter. HSU tog orienteringen til efterretning. Bilag 5.1 Notat foreløbigt årsregnskab Oplæg om foreløbigt årsresultat PAUSE 14:45-14:55 side 10/19

11 6. Arbejdsplanlægning og tidsregistrering for uddannelsesfaglige medarbejdere Steffen Svendsen 14:55-15:35 Sagsfremstilling Ledelsen orienterer om status for retningslinjerne om arbejdsplanlægning og tidsregistrering og præsenterer de aktuelle overvejelser om justeringer. Ledelsen lægger endvidere op til en drøftelse af opmærksomhedspunkter, der skal håndteres i områderne i løbet af Indstilling Til drøftelse. Konklusion Indledningsvist redegjorde prorektor for, at ledelsen p.t. blandt andet i sammenhæng med en korrespondance med Dansk Magisterforening overvejer justeringer af de nye retningslinjer omkring tidsregistreringen; men ikke forhold omkring arbejdsplanlægning og allokering af opgaver m.v., da dette forudsættes håndteret i de lokale samarbejdsudvalg, som er tættere på den konkrete planlægningspraksis. Overvejelserne om tidsregistreringen angår regnearksmodellen specifikt hvorvidt forskningsaktiviteter skal med i arket, så Smartklik alene bliver et system til registrering af ferie og sygdom m.v. Det overvejes tillige, om regnearket skal indrettes, så det er parallelt til allokeringssystemets hovedkategorier. Endelig overvejes det, hvordan håndteringen af medarbejdere, som ikke registerer i de systemer, der er til rådighed, kan være. Medarbejderrepræsentanterne gav udtryk for nogle generelle indvendinger, dels i form af manglende mulighed for forberedelse til drøftelsen af ledelsens overvejelser, dels en gentagelse af tidligere efterspørgsel efter konkrete eksempler på opgaveporteføljer. Manglen på konkrete eksempler gør, at medarbejdernesiden reelt ikke ved, hvad den svarer på i disse drøftelser. Medarbejderrepræsentanterne gav desuden udtryk for en generel bekymring for, at den nye planlægnings- og registreringspraksis vil reducere gennemsigtigheden og synligheden omkring tidsforbrug og opgaveomfang til et side 11/19

12 niveau, der skaber øget utryghed og uro, og som ikke kan danne grundlag for en kvalificeret dialog mellem medarbejder og leder eller internt i medarbejderteams. Medarbejderrepræsentanterne tilkendegav endvidere, at deres opgave med at informere kollegerne bredt i organisationen udover ved at blive bibragt ovennævnte, konkrete eksempler på porteføljer ville kunne befordres af en implementeringsplan, og herunder et bud på en proces frem mod næste HSUmøde. Medarbejderrepræsentanterne responderede derudover konkret på ledelsens overvejelser med følgende bemærkninger: - Ledelse bør forpligte sig på at orientere sig i medarbejdernes faktiske tidsforbrug inden for rimelige intervaller, f.eks. månedsvis eller kvartalsvis. - Smartklik kan ikke bruges alle steder, da det ikke har en tilstrækkelig detaljeringsgrad, og der bør kun skulle registreres ét sted i et fælles og gensidigt anerkendt system. - Det givne system bør udvikles, så der en overensstemmelse mellem allokerings- og registreringskategorier. - Håndteringen af medarbejdere, der ikke anvender tidsregistreringssystemet, afhænger blandt andet af, hvilken status tidsregistreringen har/gives hos begge parter. Fra ledelsessiden blev der givet udtryk for, at der altid bør være en løbende dialog om opgaver og tid ved siden af et system, og at man nødigt vil ende i en sanktionsbaseret praksis ved manglende registrering. Medarbejdersiden ønskede først at se et færdigt setup for tidsregistrering, før snakken om evt. sanktioner. Endvidere blev der redegjort for, at der er planlagt en proces i regi af de lokale samarbejds- og arbejdsmiljøudvalg henover foråret omkring transparens i arbejdsplanlægning og opgaveallokering m.v. Ledelsessiden fremførte det synspunkt, at der her også er tale om et længerevarende kulturprojekt, som har det sigte at sætte medarbejderne fri af detaljeret tidsstyring. En vigtig forudsætning i denne proces er tydelighed om leverancekravet i forbindelse med den fremtidige allokeringspraksis. Medarbejdersiden så omvendt ikke en indbygget modsætning mellem fleksibel medarbejdere og udmeldte arbejdstidsforventninger fra den ansvarlige leder. Prorektor afrundede drøftelsen med at konkludere, at implementeringsdrøftelser mellem ledelse og medarbejdere, for så vidt angår side 12/19

13 arbejdsplanlægning og opgaveallokering, skal foregå i de relevante lokale samarbejdsudvalg. Det konkluderes også, at ledelsen i løbet af højst to uger vil indkalde TRgruppen, der repræsenterer underviserne i HSU, til en fortsat drøftelse af indretningen af tidsregistreringspraksis. side 13/19

14 7. Seniorpolitik - servicetjek HR og Kommunikation 15:35-15:40 Sagsfremstilling HSU godkendte den 15. juni 2015 seniorpolitik for UCL. Således har seniorpolitikken nu haft sit virke i over to kalenderår. På seneste HSU-møde blev det aftalt, at formandskabet foretager en indledende drøftelse af et alternativt forslag til anvendelsen af midlerne. Da seniorpolitik imidlertid er blevet et af de elementer i en kommende, fusioneret organisation, der skal drøftes i efteråret 2018, er det rektors vurdering, at det er mest hensigtsmæssigt, at man i HSU-regi for nuværende må drøfte principper m.v. for disse forestående processer - og dette vil ske på fællesdagen for samarbejdsudvalgene den 19. marts Seniorpolitikken fortsættes således indtil videre uforandret i Indstilling Det indstilles, at HSU tager udsættelsen af drøftelsen om seniorpolitik til efterretning. Konklusion Indstillingen tiltrådt. side 14/19

15 8. Nye/reviderede politikker og retningslinjer HR og Kommunikation 15:40-15:45 Sagsfremstilling - Forlængelse af Aftale om ophavsrettigheder UCLs Aftale om ophavs- og videreudnyttelsesrettigheder til undervisningsmaterialer udløb den 1. januar Da det kun er to år siden, der blev gennemført en grundig forhandlingsproces omkring aftalen, har ledelsen indstillet til HSU og tillidsrepræsentanterne i UCL om at aftalen blev forlænget i den nuværende form. Både HSU samt alle tillidsrepræsentanter i UCL har i enighed tiltrådt at forlænge aftalen to år dvs. indtil den 31. december Aftale om ophavs- og videreudnyttelsesrettigheder til undervisningsmaterialer tager afsæt i ophavsretsloven, og omfatter alene rettigheder til undervisningsmaterialer (ej analogt undervisningsmateriale) ikke forskningsmaterialer. Med aftalen er det præciseret, hvem der har rettighederne til undervisningsmaterialer, og hvad det indebærer. Indstilling Til orientering. Konklusion Indstillingen tiltrådt. Bilag 8.1 Aftale om ophavs- og videreudnyttelsesrettigheder side 15/19

16 9. Nyt fra arbejdsmiljøorganisationen (AMO) HR og Kommunikation 15:45-15:50 Sagsfremstilling HR-chefen orienterer mundtligt om nyt fra arbejdsmiljøorganisationen. Indstilling Til orientering. Konklusion På Niels Bohrs Allé har der været besøg af Arbejdstilsynet i januar, og tilsynet kommer tilbage i maj for at se på det fysiske arbejdsmiljø samt på Studieadministrationen og Socialrådgiveruddannelsen. Der er gennemført rundering på samtlige matrikler, som er resulteret i en liste med opmærksomhedspunkter i forhold til det fysiske arbejdsmiljø. Dette kommer på et kommende HAU-møde. side 16/19

17 10. Korte punkter 15:50-15:50 Sagsfremstilling Ingen. side 17/19

18 11. Næste møde, inkl. foreløbige punkter Ledelsessekretariatet 15:50-15:55 Sagsfremstilling Den 19. marts 2018 er der fællesmøde for hovedudvalgene på Erhvervsakademiet Lillebælt og University College Lillebælt. Dette arrangement erstatter HSUs planlagte temadag samme dag. Næste HSU-møde er den 12. juni Foreløbige punkter: - Godkendelse af dagsordenen - Opfølgning på sidste møde - Status på fusionen - Status på institutionsakkrediteringen - Budgetopfølgning efter de første fire måneder - Udviklingskontrakten - afrapportering Sygefraværsstatistik for Kønsopdelt lønstatistik for Servicetjek af stresspolitik - Nyt fra arbejdsmiljøorganisationen (AMO) - Korte punkter - Næste møde, inkl. foreløbige punkter - Eventuelt Indstilling Til orientering. Konklusion Indstillingen tiltrådt. side 18/19

19 12. Eventuelt 15:55-16:00 Intet. side 19/19

20 Sammenlægningsplan for Erhvervsakademiet Lillebælt og Professionshøjskolen Lillebælt 1. Sammenlægningsplan 1.1 De to institutioners navne, herunder navnet på den fortsættende institution Nærværende sammenlægningsplan omfatter Den selvejende institution Erhvervsakademiet Lillebælt (EAL) Den selvejende institution Professionshøjskolen Lillebælt (UCL) Sammenlægningen ønskes gennemført som en uegentlig fusion med UCL som den fortsættende institution. Samtidig ønskes navnet ændret til Erhvervsakademi og professionshøjskole UC Lillebælt med det engelske navn University College Lillebælt, jf. pkt De to bestyrelser er enige om, at fusionen uagtet, at sammenlægningen ønskes gennemført som en uegentlig fusion med Professionshøjskolen Lillebælt (dog under nyt navn) som den fortsættende institution, har sigte på, at der etableres og udvikles en ny fælles professionshøjskole baseret på, at EAL og UCL i fællesskab bedre kan: Styrke det fælles DNA: at teori og praksis altid går hånd i hånd og i tæt samarbejde med omverdenen. Ruste de studerende bedre til at samarbejde på tværs af fag og begå sig professionelt nu og i fremtidens virksomheder. Udvikle uddannelser ved at anvende teknologien og kombinere fagligheder på nye måder. I en ligeværdig fusion kan de to institutioner bedre kan imødekomme kravene på fremtidens arbejdsmarked herunder løfte de udfordringer, som ikke mindst de teknologiske udfordringer vil stille i forhold til de fremtidige kompetencer og uddannelsernes indhold og form. 1.2 Den fortsættende institutions hjemsted Institutionen har hjemsted i XX Kommune i Region Syddanmark med udbudssteder i Odense, Svendborg, Vejle og Jelling. Institutionens hovedsæde XX side 1/7

21 1.3 Det ønskede tidspunkt for sammenlægningen, herunder tidspunktet hvor den ophørende institutions rettigheder og forpligtelser regnskabsmæssigt skal anses for overgået Det ønskes, at sammenlægningen træder i kraft 1. august 2018 med regnskabsmæssig virkning fra 1. januar Der henvises til afsnit XX angående de regnskabsmæssige perspektiver. 1.4 Udkast til vedtægt Kort kommentering af hovedbestanddelene i vedtægtsudkastet (størrelse på bestyrelse, hensyn under sammensætning, antallet af uddannelsesudvalg, øvrige overvejelser omkring governance) Bestyrelse Nyvalg til bestyrelsen samt sammensætningen af denne sker efter udkast til vedtægter for Erhvervsakademi og professionshøjskole UC Lillebælt, jf. vedlagte bilag 1. For at sikre den nødvendige viden, erfaring og faglige indsigt fra de fusionerende institutioners interessentområder ansøges der om en udvidelse af bestyrelsen for den fusionerede institution til 17 medlemmer. Udvidelse er endvidere begrundet i at sikre den tilstrækkelige legitimitet i forhold til nøgleinteressenter samt skabe det bedst mulige grundlag for at sikre en smidig overgang til og etablering af den ny institution. Udvidelsen gælder overgangsperioden frem til 2022, hvorefter bestyrelsen reduceres til 15 medlemmer. 2. Redegørelse for sammenlægningsplanen Bestyrelserne for EAL og UCL besluttede på bestyrelsesmøder i marts/april 2017 at igangsætte en proces for at undersøge mulighederne for at styrke det institutionelle samarbejde, herunder afdække potentialerne i en fusion. Formålet med en fusion af de to institutioner er at sikre stærke praksisnære videregående uddannelser i fremtiden. En ny institution kan sikre robuste erhvervs- og professionsrettede uddannelser inden for business, pædagogik og samfund, sundhed samt teknologi og byggeri. Institutionen vil være med til at forme fremtidens velfærd, innovationsevne og vækst, både for studerende og for omverdenen. Den nye institution vil blive en betydningsfuld og ressourcestærk regional uddannelsesinstitution med mere end fuldtidsstuderende, ca medarbejdere og en årlig omsætning på omkring 800 millioner kroner. I fællesskab kan EAL og UCL bedre: Styrke det fælles DNA: at teori og praksis altid går hånd i hånd og i tæt samarbejde med omverdenen. Ruste de studerende bedre til at samarbejde på tværs af fag og begå sig professionelt nu og i fremtidens virksomheder. side 2/7

22 Udvikle uddannelser ved at anvende teknologien og kombinere fagligheder på nye måder. Visionen er, at en ny institution vil blive medskaber af vækst og velfærd ved at sikre kompetente medarbejdere til både private og offentlige arbejdspladser, og at den vil blive en synlig og markant regional og national aktør indenfor uddannelse, innovation, viden og udvikling. Den af bestyrelserne igangsatte proces mundede ud i et beslutningsgrundlag for fusionen (se bilag 2), som blev tiltrådt af begge bestyrelser i oktober Ansvaret for udarbejdelsen af beslutningsgrundlaget har været forankret i en styregruppe bestående af formænd og næstformænd for begge institutioners bestyrelser, samt rektorerne for både EAL og UCL. Der har i arbejdet med hhv. beslutningsgrundlag og sammenlægningsplan været løbende dialog med Uddannelses- og Forskningsministeriet mhp. afklaring af forhold vedr. bl.a. vedtægter og institutionsakkreditering. 2.1 Stillingtagen til opgavevaretagelsen og de økonomiske og administrative perspektiver, herunder eventuelle konsekvenser for åbningsbalancen for den fortsættende institution Organisering af UC Lillebælt I det ny UC Lillebælt etableres en direktion på fire medlemmer med Erik Knudsen som rektor, Jens Mejer Pedersen som prorektor og Asger Rabølle Nielsen og Steffen Svendsen som direktører. De to organisationers uddannelser er det bærende princip ift. organisering af institutionen, og i udgangspunktet bygges således videre på den nuværende områdeorganisering fra de to institutioner, mens alle efter- og videreuddannelsesaktiviteter fra UCL og EAL samles i ét område. På baggrund af dette princip etableres således fem områder, der ledes af hver sin vicedirektør: Området for Pædagogik og Samfund Området for Sundhed Området for Business Området for Teknologi og Byggeri Området for Efter- og Videreuddannelse. Til at supportere uddannelsesområderne etableres seks tværgående fællesfunktioner med centrale løsninger for såvel administrative som uddannelsesfaglige opgaver af tværgående karakter. Fællesfunktionerne ledes af en vicedirektør (bortset fra ledelsessekretariatet og biblioteket, der ledes af hhv. sekretariatschef og bibliotekschef): Kvalitet og Udvikling: Pædagogik, Kvalitet, Innovation og internationale relationer Ressourcer: Økonomi, it, teknik og bygninger, Ledelsessekretariat side 3/7

23 HR og Kommunikation, herunder Digital Forretningsudvikling Studieservice: Studieadministration og studievejledning Biblioteket Efter bestyrelsernes beslutning om at igangsætte arbejdet med en sammenlægningsplan mhp. ministeriel godkendelse af fusionen påbegyndtes en proces med udpegning af ledere for de nævnte områder og fællesfunktioner. Denne blev tilendebragt med udgangen af oktober, hvorefter de udnævnte ledere indledte lokale processer for at afklare den lokale organisering. I december 2017 var dette andet led i organiseringsprocessen fuldført og afdelings- og uddannelseschefer ligeledes udpeget (se bilag 3 for organisationsdiagram). Det videre arbejde i de enkelte afdelinger sker lidt forskellig takt, da det afhænger af de konkrete opgaver Uddannelser og udbudssteder Der lægges ikke op til afgørende ændringer i organiseringen af de to eksisterende institutioners uddannelser og således heller ikke i de eksisterende udbud og udbudssteder. EAL og UCL har tilsammen aktiviteter i fire campusbyer: Svendborg, Odense, Jelling og Vejle (se bilag 4 for overblik over fordeling af uddannelser). En fusioneret ny institution med større volumen og bredere udbud vil i stedet give muligheder for at fastholde og udvikle aktiviteter på alle campusser og give mulighed for at udvide aktiviteterne i Trekantsområdet og på Fyn. EAL og UCL har således allerede fået godkendt nye uddannelsesstationer i hhv. Svendborg (serviceøkonom) og Fredericia (trainee-uddannelse til lærer. Automationsteknolog) Økonomi og åbningsbalance EAL og UCL udarbejder årligt et budget for det kommende år. I lighed med Finansloven udarbejder de to institutioner budget for det kommende år og, hvis det er meningsskabende, tillige overslagsbudgetter for de efterfølgende 3 år. Budgetterne udarbejdes på grundlag af budgetprincipper, der er godkendt i institutionernes bestyrelser. Ved en fusion vil der være behov for at udarbejde ensartede budgetprincipper for den nye institution. I tilfælde af en fusion vil disse skulle være gældende fra udarbejdelsen af budget For budget 2018 vil der skulle udarbejdes selvstændige budgetter for EAL og UCL. Det skyldes, at fusionen ikke er endelig godkendt på det tidspunkt, hvor bestyrelserne skal godkende budget for Det medfører, at det er de nuværende bestyrelser, der skal godkende budget Begge fusionerende institutioner har en grundlæggende god økonomi og over årene demonstreret evne og vilje til at tilpasse ressourcerne til den økonomiske realitet. Baseret på forecast fra september 2017 ser hovedtallene således ud: side 4/7

24 Forecast 2017 Regnskab 2016 Balancen i forecast 2017 er identisk med den nye institutions åbningsbalance pr. 1. januar 2018, der således viser en balance på 1,2 mia. kr., en egenkapital på 335 mio. kr. og fornuftige nøgletal på soliditet, likviditet, finansiering mv. Den realiserede økonomi for 2017 er aktuelt under udarbejdelse, men allerede på nuværende tidspunkt er det klarlagt, at begge institutioner opnår regnskabsresultater i 2017, der er bedre end de forecasts, der ligger til grund for ovenstående tabel. Den endelige åbningsbalance pr. 1. januar 2018 for den nye institution vil derfor være tilfredsstillende sund. Institutionerne står over for nogle centrale opgaver: Regnskab 2015 Regnskab 2014 Regnskab 2013 STÅ Årsværk RESULTATOPGØRELSE (mio. kr.) Omsætning Personaleomkostninger Driftsomkostninger Afskrivninger Finansielle omkostninger Resultat BALANCE (mio.kr.) Anlægsaktiver Tilgodehavender Likvide beholdninger Aktiver i alt Egenkapital Langfristet gæld Kortfristet gæld Passiver alt NØGLETAL Overskudsgrad 0,9 0,4 3,7 4,3 4,3 Likviditetsgrad 50,8 38,9 110,0 276,0 287,0 Finansieringsgrad 56,5 55,7 47,4 68,3 57,5 Soliditetsgrad 27,5 25,2 32,0 44,3 46,4 Effektiviseringskrav som følge af politiske beslutninger, dels omprioriteringsbidrag (nedskæringer i statstilskuddet), dels dimensioneringer af optag, herunder begrænsninger i udbuddet af engelsksprogede uddannelser. Begge institutioner er i gang med at udvikle og implementere effektiviseringer, der sikrer, at vi fremover kan levere samme kvalitet i uddannelserne for færre ressourcer. Begge institutioner står over for afslutningen af store campusbyggerier, hvilket for UCL s vedkommende indebærer usikkerhed om den endelige anskaffelsessum på bygningerne. Afslutningen af campusbyggerierne indebærer tillige en fastlæggelse af den endelige finansieringsstruktur. For UCL kan dette indebære optagelse af yderlige- side 5/7

25 re lån, og for EAL kan det indebære nedbringelse af gælden med overskydende likviditet. Det er klart, at en fusion mellem EAL og UCL potentielt indebærer synergier og øger effektiviseringspotentialet, så der kan leveres højere kvalitet for færre ressourcer Kvalitetssikring Både EAL og UCL har den 25. juni 2017 indgivet deres selvevalueringsrapport med henblik på at blive institutionsakkrediteret hos Akkrediteringsinstituttet. Andet besøg hos begge institutioner løb af stablen i februar 2018, hvorefter der vil blive sendt en akkrediteringsafgørelse i høring i juni 2018 med henblik på forelæggelse og endelig afgørelse på akkrediteringsrådsmøde i oktober Med baggrund i notat fra Uddannelses- og Forskningsministeriet, Styrelsen for Forskning og Uddannelse af 3. august 2017 anmoder institutionerne af hensyn til de igangværende akkrediteringsprocesser om opdeling af akkrediteringen, jf. brev til Akkrediteringsrådet (se bilag 6). Anmodningen er begrundet i, at såvel EAL som UCL aktuelt er i gang med institutionsakkreditering jf. ovenstående tidsplan. Denne tidsplan er aftalt forud for beslutningen om fusion mellem de to institutioner og det er institutionernes vurdering, at akkrediteringsprocessen er gennemført så langt, at det er mest hensigtsmæssigt, at den gennemføres selvstændigt for hhv. EAL og UCL. En opdeling af institutionsakkrediteringen sikrer desuden, at UCL og EAL s allerede igangværende arbejde med kvalitetssikring, som også er afspejlet i de to uddannelsesinstitutioners selvevalueringsrapporter, kan anvendes i UC Lillebælts nye kvalitetssystem, som skal danne grundlag for den kommende institutionsakkreditering. Det er besluttet, at de to eksisterende kvalitetssystemer fortsætter uændret i Den eneste ændring vil være, at direktion og bestyrelse for UC Lillebælt skal behandle resultaterne fra de to kvalitetssystemer i et samlet institutionsperspektiv. En konkret plan for samkøring og implementering af nyt kvalitetssystem udarbejdes, efter institutionerne har modtaget Akkrediteringsrådets udkast til afgørelser i juni. Efter 3-5 år skal UC Lillebælt indgive anmodning om akkreditering på baggrund af det ny fælles kvalitetssystem. 2.2 Hvordan sammenlægningen bidrager til de enhver tid gældende politiske målsætninger for de videregående uddannelsesinstitutioner En fusion mellem EAL og UCL vil kunne bidrage til: At styrke det fælles erhvervs- og professionsbaserede DNA og skabe afsæt for at styrke profilen og det tværgående samarbejde mellem professionerne. At sikre fælles udvikling af kerneydelsen fremragende uddannelser for dermed bedst muligt at kunne udvikle uddannelsernes kvalitet og relevans for aftagerne i både den offentlige og private sektor. side 6/7

26 At skabe en solid platform for forskning, innovation og vækst i vores dækningsområde. At anvende og udvikle potentialet i teknologi og digitalisering som grundlag og motor for udvikling af nye uddannelses- og leveranceformer samt effektiv ledelse og drift. Erhvervsakademi og professionshøjskole UC Lillebælt vil herigennem bidrage direkte til Regeringens mål for de videregående uddannelser i Danmark. Ud over at imødekomme Regeringens målsætninger om uddannelser af høj kvalitet og relevans med fokus på høj læring, vil en fusion af de to institutioners uddannelser desuden understøtte Regeringens mål om at fremme vækst og beskæftigelse herunder at mindst 60 pct. af de beskæftigede nyuddannede skal finde job i den private sektor. Ved en fusion vil uddannelserne i det nye UC Lillebælt dække hele paletten af professions- og erhvervsrettede uddannelser, der henvender sig til både det private og det offentlige arbejdsmarked. Der er samtidig et stort potentiale i at skabe faglige synergier på tværs af uddannelserne i udviklingen af nye uddannelsestilbud, der kan give de studerende nogle nye og innovative kompetencer, der kan øge deres beskæftigelsesmuligheder især inden for det private område. Missionen for det nye UC Lillebælt er at uddanne til morgendagens kompetencer ved at udleve værdierne praksisnærhed, viden, nysgerrighed og forskellighed. 2.3 Oplysninger om eventuelle aftaler mellem de deltagende institutioner om en bestemt anvendelse af midler i den fortsættende institution Der foreligger ingen sådanne aftaler (fsva. EAL). 3. Bilag Bilag 1: Vedtægter for UC Lillebælt Bilag 2: Beslutningsgrundlag Bilag 3: Organisationsdiagram for UC Lillebælt Bilag 4: Overblik over fordeling af uddannelser Bilag 5: Økonomi Bilag 5.a: Bilag 5.b: Bilag 5.c: Bilag 6: Brev til Akkrediteringsrådet side 7/7

27 Bilag 2 Fusion mellem EAL og UCL Beslutningsgrundlag

28 Fusion mellem EAL og UCL Indhold 1. Indledning Potentialer Uddannelser Læring Digitalisering Forskning og udvikling Efter- og videreuddannelse Strategiske og politiske forhold Vision og værdier Central koordinering og decentral handlekraft Fremtidssikring og bæredygtighed Økonomi og budgetlægning Budgetlægning Fusionsomkostninger Strategisk dialog og samarbejdsrelationer med aftagere Organisatoriske forhold Forslag til navn Forslag til bestyrelsessammensætning Forslag til ledelse af arbejdet i bestyrelsen Forslag til overordnet organisationsstruktur Uddannelser og lokationer Konklusion og sammenfatning Den efterfølgende proces... 17

29 1. Indledning Erhvervsakademiet Lillebælt (EAL) og University College Lillebælt (UCL) har besluttet at undersøge mulighederne for at styrke det institutionelle samarbejde. Efter bestyrelsernes godkendelser og på deres opdrag fra marts/april 2017 om at afdække potentialerne i en fusion er der derfor udarbejdet et beslutningsgrundlag til brug for bestyrelserne at træffe en beslutning om fusion mellem institutionerne (se bilag 1.1. og 1.2. for beskrivelse af de to institutioner). Formålet med en fusion af de to institutioner er at sikre stærke praksisnære videregående uddannelser i fremtiden. En ny institution kan sikre robuste erhvervs- og professionsrettede uddannelser inden for business, pædagogik og samfund, sundhed samt teknologi og byggeri. Institutionen vil være med til at forme fremtidens velfærd, innovationsevne og vækst, både for studerende og for omverdenen. Den nye institution vil blive en betydningsfuld og ressourcestærk regional uddannelsesinstitution med mere end fuldtidsstuderende, ca medarbejdere og en årlig omsætning på omkring 800 millioner kroner. I fællesskab kan EAL og UCL bedre: Styrke det fælles DNA: at teori og praksis altid går hånd i hånd og i tæt samarbejde med omverdenen. Ruste de studerende bedre til at samarbejde på tværs af fag og begå sig professionelt nu og i fremtidens virksomheder. Udvikle uddannelser ved at anvende teknologien og kombinere fagligheder på nye måder. Det arbejdsmarked, institutionerne uddanner til, forandrer sig med stigende hast. Det er særligt den teknologiske udvikling, der er drivkraft bag forandringerne, og som fører til, at der stilles stigende krav til dimittenderne om øgede tværgående og teknologiske kompetencer samt evner indenfor innovation kombineret med stor professionsfaglig tyngde. UCL og EAL er på forskellig vis involveret i lokale, regionale og nationale indsatser målrettet vækst og innovation. Således er begge institutioner aktive i formuleringer af strategier for automation- og robotsatsningen i Odense, de regionale strategier omkring velfærdsteknologi og vækstambitionerne i fødevareklyngen samt udvikling af spil/edugaming og demensområdet. Med et stærkt fokus på innovation vil en ny institution kunne bidrage til at finde nye løsninger sammen med erhverv og professioner. Dermed kan institutionen være med til ikke blot at udvikle egne uddannelser men også udvikle koblinger til praksis på nye måder, hvilket vil sikre, at dimittenderne også besidder de innovative kompetencer, der efterspørges i fremtiden. Grundlæggende vil en fusion betyde muligheden for at trække på ressourcer på tværs og dermed gøre det muligt at byde mere kvalificeret ind i de mange fora, der sætter dagsordener for vækst, specifikt omsætning af de nationale dagsordener omkring disruption, digitalisering og Industri 4.0. Den ny institution vil med en ambitiøs digitaliseringsdagsorden sikre, at dimittender gør en forskel i deres fremtidige jobs, og at efter- og videreuddannelsesaktiviteter rammer de eksisterende behov for digitalisering på arbejdsmarkedet. Der er desuden et stort, hidtil uudnyttet potentiale i kobling af forskellige uddannelseselementer til at etablere både nye uddannelser, udvikle tværgående valgfag og 3

30 nye efter- og videreuddannelsestilbud. Således vil en ny institution ved at koble kompetencer fra uddannelser på tværs af EAL og UCL kunne øge beskæftigelsesmulighederne for de studerende samt styrke samspillet med erhverv og professioner i kraft af det tværfaglige udgangspunkt. En fusion vil således sikre, at DNA et i de praksisnære og videregående uddannelser, der retter sig mod både det offentlige og private jobmarked, kan videreføres og videreudvikles. Det betyder, at båndene til aftagerne skal styrkes endnu mere, så dimittenderne kommer ud med lige præcis de kompetencer, der efterspørges. En ny stærk professionshøjskole med tilstedeværelse i Odense, Vejle, Svendborg og Jelling vil i kraft af sin størrelse, spændvidde og sine relationer kunne skabe en øget synlighed for samarbejdspartnere og potentielle ansøgere. Kravene på fremtidens arbejdsmarked vil udfordre de studerende, og vi skal som uddannelsesinstitution klæde dem bedst muligt på til en stadigt mere global verden. En ny institution vil med en større og bredere profil overfor ungdomsuddannelserne og de unge styrke mulighederne for at tiltrække kvalificerede ansøgere. Der vil kunne skabes nogle fælles mere spændende og udfordrende studiemæssige og studiesociale rammer i kraft af såvel en større volumen som en bredere faglighed. Den ny institution vil således fastholde og udvikle eksisterende uddannelser og campusser, samtidig med at der udvikles nye uddannelser og uddannelsesprofiler. Det vil være et særskilt fokus at udarbejde udviklingsstrategier for de enkelte campusser for at styrke såvel den lokale forankring som attraktiviteten ift. studerende. Et bredt og varieret udbud af uddannelser med mange studerende vil samtidig være et godt grundlag for at skabe en attraktiv arbejdsplads, som kan tiltrække og fastholde dygtige og motiverede medarbejdere. Visionen er således, at en ny institution vil blive medskaber af vækst og velfærd ved at sikre kompetente medarbejdere til både private og offentlige arbejdspladser, og en synlig og markant regional og national aktør indenfor uddannelse, innovation, viden og udvikling. 2. Potentialer På baggrund af drøftelserne på det fælles bestyrelsesseminar og det samarbejdsudvalgsog ledelsesseminar for begge institutioner, der blev afholdt i juni, er der udvalgt fem områder, der vurderes at være strategisk mest betydende for en fremtidig organisation. Fem arbejdsgrupper med relevante ledere fra begge institutioner har derfor arbejdet med at konkretisere potentialerne i en fusion indenfor områderne: Uddannelser Læring Digitalisering Forskning og udvikling Efter- og videreuddannelse Fokus har været på at definere relevante mål og tiltag, der kan tydeliggøre, hvilke gevinster inden for det enkelte potentiale, der kan skabes ved at integrere de to institutioners faglige ressourcer. 4

31 2.1 Uddannelser Ved en fusion vil uddannelserne i den nye institution dække hele paletten af professionsog erhvervsrettede uddannelser, der henvender sig til både det private og det offentlige arbejdsmarked. Der er således et stort potentiale i at skabe faglige synergier på tværs af uddannelserne i udviklingen af nye uddannelsestilbud, der kan give de studerende nogle nye og innovative kompetencer, der kan øge deres beskæftigelsesmuligheder. I udvikling af nye uddannelser og uddannelseselementer er der en række områder, man med fordel kan fokusere på ift. at identificere disse synergier: Udvikling af nye uddannelser indenfor nye eller eksisterende markedsområder. Udvikling af nyt erhvervssigte og nye jobmuligheder ift. eksisterende uddannelser. Behovet for, at EAL s/ucl s dimittender får nye og bredere kompetencer. Potentialet i en bredere forståelse på tværs af sektorer hos EAL s/ucl s dimittender. Potentialet i at udvikle uddannelsernes samspilsmuligheder med både den private og den offentlige sektor. Afdækningen af potentialer indenfor uddannelsesområdet har i første omgang sat fokus på, at der for eksempel kan skabes faglige gevinster indenfor følgende områder: Ny uddannelse i sundhedslogistik. Uddannelsen kan bidrage med analyse og optimering af logistiske løsninger i forhold til data, pleje- og behandlingsbehov, materiale- og medikamentflow i såvel primær som sekundær sektor og den private sektor, og ikke mindst imellem de forskellige sektorer. Ny uddannelse som EduGame Developer. Uddannelsen vil være målrettet jobs inden for private og offentlige virksomheder med behov for engagerende og fleksible formidlingsformer og teknologier. Uddannelsessamarbejde mellem PBA Softwareudvikling og PBA Radiografi. Samarbejdet vil skabe mulighed for en bredere forståelse på tværs af sektorer og klæde de studerende på til at søge nye jobveje. Således vil en softwareudviklings-studerende blive rustet til at søge job inden for sundhedssektoren, mens en radiografstuderende vil kunne søge job i medicoindustrien, i specialstillinger som systemadministrator mv.. Uddannelsessamarbejde mellem PBA Sport Management og PBA Fysioterapi. De studerende fra begge uddannelser kan opnå bredere kompetencer gennem et samarbejde om udvalgte uddannelseselementer og dermed øge deres beskæftigelsesmuligheder. Uddannelsessamarbejde mellem Administrationsbachelor og Finansøkonom/-bachelor. Administrationsbacheloruddannelsen henvender sig især til den offentlige sektor, mens Finansøkonom- og Finansbacheloruddannelserne retter sig mod den private sektor. Uddannelsernes forskelligartede netværk kan anvendes til at opdyrke praktikpladser og projektsamarbejder med sektorer, som uddannelserne ikke typisk samarbejder med. Der er tale om eksempler på aktiviteter, der skal illustrere mulighederne indenfor uddannelsesområdet i en ny institution. I det videre arbejde vil disse muligheder skulle undersøges nærmere, og der kan også her dukke nye perspektiver op, før man beslutter sig for, hvilke konkrete aktiviteter der skal arbejdes videre med. Et element i arbejdet vil være at få dem trykprøvet hos aftagere og andre interessenter, herunder uddannelsesudvalg. 5

32 2.2 Læring De to institutioner har udviklet læringsstrategier med inspiration fra Norge, der har sat en dagsorden med hovedoverskriften Fremragende uddannelse. Dermed er begge institutioner centreret om stort set de samme strategiske indsatsområder, hvilket giver muligheder for gensidig læring, intensiveret fremdrift og bredere udnyttelse af de to institutioners spidskompetencer. UCL er stærke på det didaktiske og pædagogiske område, mens EAL har stor viden om og erfaring med integration af virksomhedssamarbejde i læringsforløb på alle niveauer i uddannelserne. Begge institutioner udfordres på behov for udvikling af alsidige læringsmiljøer, som fremmer større studieintensitet, mere effektive læringsformer og resulterer i hurtigere gennemførelse, mindre frafald og større læringsudbytte. På en række områder vil en samlet organisation derfor sikre en bedre ressourceudnyttelse, både i forhold til human kapital og teknologiske investeringer. Potentialer ved en ny, fælles institution ligger således i mulighederne ved: At finde nye svar på, hvordan der kan udvikles nye læringsformer, der både øger studieintensiteten og styrker den studerendes eget ansvar for uddannelse. At samarbejde om at skabe effektive læringsfællesskaber, hvor de studerende arbejder sammen i varierede former og blandt andet aktiveres i at give hinanden feedback og oplever, at det er givende for deres læring. At videreudvikle studenterrettede aktiviteter og styrke tværgående uddannelsesudvikling, fx studentervæksthus, fælles læringslaboratorier og deltagelse i InnoEvent og Demola. At øge fokus på didaktisk udvikling, hvor opfyldelse af læringsmål spiller effektivt sammen med løsning af autentiske problemer i erhverv og professioner, således at både studerende og virksomheder/aftagere får merværdi gennem samarbejdet At udnytte de forskellige kompetencer, medarbejderne på de to institutioner har, til at iværksætte intern kompetenceudvikling og systematisk videndeling, som blandt andet styrker innovative kompetencer 2.3 Digitalisering Den nye institution ønsker at sætte en ambitiøs dagsorden for digitalisering. Det skal sikre, at dimittenderne gør en markant forskel i de jobs, de kommer ud i, og institutionen skal tilbyde efter- og videreuddannelse til arbejdsmarkedet. Det betyder på den ene side, at de studerende skal møde et studiemiljø og studieaktiviteter, der effektivt og moderne bruger IT i tilrettelæggelsen af undervisning og læring, i administration og kommunikation, og på den anden side at der skal være et varieret og fleksibelt udbud af kompetence- og udviklingsaktiviteter, der rammer behovet for digitalisering på arbejdsmarkedet. Dette kan eksempelvis ske ved: At sætte strøm til didaktiske formater som gruppearbejde, projektarbejde, vejledning, repetition mv. 6

33 At analysere de eksisterende administrative arbejdsgange mhp. på at bruge IT som et redskab til at bringe administration og uddannelsesmiljøer tættere sammen om god (digital) praksis. At skabe selvbetjeningsløsninger, så det bliver nemmere for studerende at hente relevant information og interagere med institutionens servicefunktioner. At analysere digitaliseringsudfordringer i erhvervet mhp. at skabe en evidensbaseret tilgang til uddannelsernes udvikling. En ambitiøs digitaliseringsindsats er omfattende og kræver investeringer i systemudvikling, konsolideret it-arkitektur og kompetenceopbygning. I løbet af første halvår 2018 skal der udarbejdes en strategi og et budget, der udfolder mål og indsatser for digitaliseringsindsatsen. 2.4 Forskning og udvikling Såvel EAL som UCL er forpligtet på, at uddannelserne er baseret på relevant viden fra såvel praksis som forskning. Begge institutioner arbejder med praksisnære udviklings- og forskningsopgaver i varierede former i stor udstrækning i samarbejde med virksomheder, offentlige institutioner, universiteter m.v. Der er et dobbelt formål med disse aktiviteter: De skal bidrage til udvikling af uddannelserne og i stor udstrækning involvere undervisere og studerende, og samtidig skal de bidrage direkte til at udvikle praksis sammen med erhverv og professioner. Med en fusion mellem institutionerne er der mulighed for gennem forskning og udvikling at udvikle uddannelser og koblinger til praksis på nye måder. Der er således i en fusioneret institution mulighed for at høste en række potentialer indenfor: Opdyrkelse af nye områder for fælles forskning og udvikling, fx med afsæt i UCL s forskning og udvikling i demens og EAL s fokus på velfærdsteknologi. Styrket samspil med erhverv og professioner gennem den større bredde i fagligheder, som kan sikre en stærkere kobling med strategiske partnere fra erhverv og kommuner. Forsknings- og udviklingsaktiviteter i Innovation og Entreprenørskab i uddannelserne gennem opbygning af et nyt fælles program herfor med fokus på at styrke uddannelsessamspillet med professioner og erhverv. Mere bredspektret og robust forsknings- og udviklingsmiljø, som skaber grobund for øget kvalitet og flere eksterne bevillinger til anvendt forskning og udvikling. 2.5 Efter- og videreuddannelse Både EAL og UCL har solide markedspositioner på efter- og videreuddannelsesområdet på Fyn og i Trekantområdet. EAL har især aktiviteter, der retter sig mod private virksomheder, mens UCL overvejende er rettet mod den offentlige sektor. De to institutioner komplementerer på denne måde hinanden og har tilsammen erfaringer, netværk og aktiviteter på tværs af offentlige og private sektorer. Der samarbejdes desuden allerede om aktiviteter på tværs af EAL og UCL, bl.a. ifm. Ledelsesakademiet. 7

34 Forudsætningen for en succesfuld samling af de to institutioners efter- og videreuddannelses-miljøer er således til stede. Forskellene i markedsposition og fagligheder giver mulighed for vækst i et marked, som ellers af mange opleves som en brændende platform. En vigende efterspørgsel efter åbne udbud på akademi- og diplomområdet og et marked, der bevæger sig mod specialiserede og kundetilpassede ydelser, fordrer stor dybde og bredde i kompetencer samt en professionaliseret tilgang til markedet. Et fusioneret EAL og UCL står her markant stærkere, og fusionen vil skabe grundlag for vækst i efter- og videreuddannelses-aktiviteter. En samlet efter- og videreuddannelsesfusion vil således: Bringe ideer og kompetencer på tværs af skellet mellem offentlig og privat sektor frem i lyset. Skabe bedre forudsætninger for øget forretningsomfang og skabe kritisk masse på flere forretningsområder. Skabe nemmere adgang til et bredere spektre af kompetencer. Effektivisere arbejdsprocesser, reducere administrative omkostninger og skabe grundlag for professionalisering. Samlet set være bedre ruste sig til indsatser og kunne reagere hurtigere og mere effektivt på ændringer i efterspørgslen. Styrke konkurrencekraften og markedspositionen. 3. Strategiske og politiske forhold 3.1 Vision og værdier UCL og EAL har et stærkt fælles værdigrundlag om og DNA i at drive praksisnære videregående uddannelser i tæt samspil med aftagere. Samtidig har begge institutioner erfaring med løbende at skulle arbejde i et foranderligt uddannelseslandskab og håndtere eksterne forhold som reformer, erhvervs- og professionsudvikling samt den overordnede samfundsmæssige og teknologiske udvikling. En ny institution vil således med dette fælles udgangspunkt være godt rustet til under de givne omstændigheder fortsat at løse opgaven med at skabe fremragende uddannelser, vækst og velfærd. De eksisterende stærke fagmiljøer vil fortsætte i en fusioneret institution. Begge institutioner håndterer allerede i dag forskellige fagligheder, både kulturelt og indholdsmæssigt, og visionen er at kunne udnytte de eksisterende forskelle til at skabe muligheder for udvikling, forandring og forbedring af uddannelser såvel som administration. Forskellighederne er således en styrke, idet det giver mulighed for på den ene side at udnytte disse til at udfolde og udvikle en ny kultur i fællesskab, mens det på den anden side også er muligt at fastholde det eksisterende. 8

35 3.2 Central koordinering og decentral handlekraft En ny større institution har til opgave at sikre, at det kan lykkes at skabe en fælles identiet og sammenhængskraft samtidig med, at der skabes rum for forskellighed. Dette vil være forudsætningen for at skabe helhed og fremdrift i organisationen. I forlængelse heraf skal der fastlægges et strategisk grundlag for institutionen, der skaber en klar retning, opstiller mål og definerer indsatser på koncernniveau. Omvendt er det vigtigt, at der er den fornødne decentrale ledelseskraft til at skabe nærhed i beslutningstagningen. Det er således målet at fastholde, at handlekraften fortsat placeres så tæt på de medarbejdere, studerende eller aftagere, der berøres af beslutninger, som muligt. Det vil være grundlaget for at opretholde en agil organisation, der er i tæt dialog med praksis. En decentral ledelse vil derfor kunne handle inden for institutionens strategiske ramme og prioriterede mål mhp. at finde løsninger, der fungerer lokalt i respekt for forskelle i medarbejderkultur og uddannelsernes særlige kendetegn. Der vil derfor i en ny institution være plads til forskellighed i måden at løse opgaver på. Dette vil skulle ske samtidigt med, at der sideløbende arbejdes på at skabe fælles kultur og identitet for alle medarbejdere. Campusindflytningerne, som både EAL og UCL har gennemført igennem det seneste år, har givet værdifulde erfaringer med at skabe nye lokale rammer i en mangfoldighed af etablerede uddannelsesmiljøer. 3.3 Fremtidssikring og bæredygtighed De erhvervsrettede videregående uddannelser må imødese omfattende udfordringer i de kommende år. Der vil være knappe ressourcer og stigende krav til uddannelsernes kvalitet, relevans, attraktivitet og omstillingsevne fra politikere, aftagere, studerende og andre interessenter. I institutionslandskabet går udviklingen mod samling i større institutioner for at sikre en stærkere ydeevne på disse parametre. En ny og større institution på Fyn og i Trekantområdet vil i kraft af større volumen samt bredere og dybere fagligheder være bedre rustet til disse fremtidige udfordringer ved at kunne skabe: en nødvendig organisatorisk robusthed, der kan imødegå økonomiske og teknologiske udfordringer og omskiftelige uddannelsespolitiske krav og rammebetingelser en stærkere omstillingsevne til at indgå i nye opgaver og samspil med omverdenen en mere attraktiv arbejdsplads, som kan tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere en mere fremtrædende identitet udadtil, hvilket kan øge konkurrenceevnen og tiltrække både studerende og nye samarbejdspartnere. 9

36 3.4 Økonomi og budgetlægning Både EAL og UCL har gennem en årrække haft en god driftsøkonomi og demonstreret evne til at efterleve de vedtagne budgetter, herunder at håndtere ændringer i de økonomiske vilkår og nedskæringer i statstilskuddene. Dette har bl.a. resulteret i opbygningen af egenkapitaler på 236 mio. kr. for UCL og 88 mio. kr. for EAL. Af bilag 3.1. og 3.2. fremgår hhv. en økonomisk oversigt og nøgletal for begge institutioner samt en sammenligning af lønniveauer for undervisere på de to institutioner. Af bilag 3.3. fremgår desuden BDO s vurdering af de to institutioners økonomiske resultater, soliditet og likviditet samt budgetter. Institutionerne står dog fremadrettet over for en række centrale opgaver: Effektiviseringskrav som følge af politiske beslutninger. Dels omprioriteringsbidrag (nedskæringer i statstilskuddet), dels dimensioneringer af optag, herunder begrænsninger i udbuddet af engelsksprogede uddannelser. Begge institutioner er i gang med at udvikle og implementere effektiviseringer, der sikrer, at de fremover kan levere samme kvalitet i uddannelserne for færre ressourcer. Begge institutioner står over for afslutningen af store campusbyggerier, hvilket for UCL s vedkommende indebærer usikkerhed om den endelige anskaffelsessum på bygningerne. Afslutningerne af campusbyggerierne indebærer tillige en fastlæggelse af den endelige finansieringsstruktur. For UCL kan dette indebære optagelse af yderligere lån, og for EAL kan det indebære nedbringelse af gælden med overskydende likviditet. Det vurderes, at de udfordringer, effektiviseringskrav og afledte investeringer, som begge institutioner står over for, i alt overvejende grad er de samme. Vi vil i fællesskab bedre kunne løfte effektiviseringskrav samt håndtere behovet for investeringer, og der ligger derfor et økonomisk rationale i at løse disse udfordringer samlet som ny institution i stedet for institutionerne hver især Budgetlægning Begge institutioner udarbejder årlige budgetter, der godkendes af de respektive bestyrelser. Budgetterne udarbejdes på grundlag af budgetprincipper, der ligeledes er godkendte i institutionernes bestyrelser. En fusion vil betyde, at der for 2018 udarbejdes separate budgetter, hvorimod der gældende fra 2019 skal udarbejdes ét fælles budget for den nye institution. De to institutioners nuværende budgetmodeller og ressourceallokeringsmetoder er ikke helt ens men baserer sig grundlæggende på samme tilgang og mekanismer, og det anses for uproblematisk at skabe en fælles budgetmodel og fælles allokeringsmetoder. Det vil herunder være muligt at dokumentere ændringer i ressourcerammer for uddannelser/grupper af uddannelser i forhold til tidligere budgetmodeller. Af bilag 3.1. fremgår nøgletal for den ny institution Fusionsomkostninger Det forventes, at udgifter til fusionsarbejdet frem mod juni 2018 vil udgøre ca. 1,9 mio. kr.. Dette dækker over udgifter til eksterne konsulenter, mødeafholdelse og seminarer samt fusionssekretariatets arbejde. Disse direkte fusionsrelaterede omkostninger forventes dækket af den eksisterende ressourceramme. 10

37 Frem mod 2020 forventes direkte fusionsomkostninger i størrelsesordenen 9 mio. kr. indenfor følgende udgiftskategorier: Bygningstilpasninger Der forventes ikke større bygningsmæssige fusionsafledte bygningsændringer. Dog vil der formentlig skulle flyttes lidt rundt, og enkelte lokaler skal tilpasses nye funktioner Ekstern rådgivning: Revisor, advokat m.v. IT-udgifter: Sammenlægning af eksisterende it-systemer (portation/migration af mere end 20 it-systemer) Udgifter til personale: Der forventes ikke væsentlige nødvendige fusionsafledte omkostninger. Erfaringsmæssigt vil der blive et mindre antal justeringer i aflønning, fratrædelsesordninger m.v. Marketing/kommunikation: Skiltning mv. Ekstern information om den nye institution mv. (afhænger af ambitionsniveauet) Beløb i mio. kr. I alt 9,3 Estimatet er afhængigt af en række faktorer i fusionsprocessen, herunder hvilke organisatoriske justeringer der foretages. Sammenlægningen af it-systemer antages at indebære visse synergier, idet begge institutioner står over for ny-investeringer i it-systemer, som ved en fusion bortfalder, idet den ene institution integreres i den anden institutions velfungerende it-system. Interne timeomkostninger til fusionsprojektet er ikke medregnet ligesom eventuelle nyanskaffelser i eksempelvis it-udstyr heller ikke er medregnet. Det forventes, at ministeriet giver støtte til delvis dækning af nogle af de særlige fusionsomkostninger. Der vil derfor fremadrettet blive arbejdet på at konkretisere estimaterne for de enkelte udgiftskategorier mhp. indsendelse af en refusionsansøgning. 1,0 0,6 4,0 1,2 1,5 1,0 3.5 Strategisk dialog og samarbejdsrelationer med aftagere I bestyrelsen for en ny institution vil sidde repræsentanter fra væsentlige aftagere, samarbejdspartnere og uddannelsespolitiske aktører, som i kraft heraf vil have en strategisk indflydelse på institutionens udvikling. Hertil kommer et antal uddannelsesudvalg, der er etableret i såvel UCL- og EAL-regi, som har formelle opgaver med at rådgive institutionen om uddannelsernes kvalitet og relevans, herunder behov for udvikling af uddannelser og udbud. Uddannelsesudvalg videreføres i den nye institution. Ud over disse mere formelle organer indgår EAL og UCL i fora som fx Uddannelseskontaktforum i Odense og Uddannelsesrådet i Vejle, hvor der drøftes strategisk udvikling af videregående uddannelsesmiljøer i de respektive byer. Begge institutioner har desuden en bred samarbejdsflade indenfor uddannelsesverdenen med bl.a. SDU, UC Syd, 11

38 maskinmesterskoler og erhvervsakademier. Det vil være en væsentlig strategi for en ny institution at udbygge dette samarbejde i den takt, der er grundlag for, ligesom det strategiske samarbejde med ungdomsuddannelserne i regionen (gymnasier/hf, VUC og erhvervsskolerne) skal fastholdes. I forbindelse med udfoldningen af særlige campusstrategier for alle fire campusbyer vil det være naturligt at etablere særlige fora, fx i form af et advisory board, der kan afspejle de lokale interessenter og aktører ift udvikling og udbud af uddannelser inden for den respektive campus. Endelig foreslås der etableret løbende uformelle drøftelser med væsentlige interessenter om uddannelsespolitiske spørgsmål. Disse drøftelser skal baseres på, at der er et gensidigt udbytte, og at der ikke er overlap ift. bestyrelse og uddannelsesudvalg. Målsætningen er systematisk at etablere mere strategiske partnerskaber og samarbejdsaftaler med både aftagere og andre uddannelsesinstitutioner. 4. Organisatoriske forhold Det overordnede princip for organisering af en ny institution er at fastholde viden og sikre kontinuitet ledelsesmæssigt og til dels organisatorisk. På denne måde sikres det bedst mulige grundlag for at realisere de ønskede potentialer i en så stor og kompleks kommende ny institution samtidig med at det understreges, at uddannelserne udgør den centrale organisatoriske struktur. Organisationen er således opbygget ud fra princippet om central koordinering og decentral handlekraft, jf. afsnit Forslag til navn Specielt i overgangsfasen er der stort fokus på institutionens navn. Forslag til navn afspejler derfor en opmærksomhed på at bevare de relationer og det kendskabsniveau, som de nuværende institutioner har, og tillige sikre en ligeværdighed ift. de fusionerede parter. Således foreslås navnet Erhvervsakademiet og Professionshøjskolen Lillebælt med den internationale titel University College Lillebælt. 4.2 Forslag til bestyrelsessammensætning En række hensyn skal tilgodeses for at sikre en kompetent bestyrelse med forankring i de to tidligere institutioner. Disse hensyn kan sammenfattes i følgende krav til relationerne og kompetencerne hos medlemmerne i den kommende institutions bestyrelse: Sikring af forankringen af institutionen i forhold til det offentlige og private erhvervsliv og aftagerne gennem såvel arbejdsgiver- som arbejdstagerorganisationerne Sikring af forankringen til det politiske og samfundsmæssige miljø på regionalt plan, ikke mindst med fokus på institutionens position ift. vækst og udvikling i regionen Sikring af forankring til det øvrige uddannelsessystem, herunder særligt til de institutioner, hvor de studerende kommer fra (ungdomsuddannelserne) Sikring af kompetencer og erfaring inden for: Strategisk ledelse Bestyrelsesarbejde 12

39 Udvikling forskning, innovation og forretningsudvikling Uddannelsessektoren Økonomi og risikostyring Organisation og ledelse Markedsføring Desuden skal der være særlig opmærksomhed på at bevare de relationer, som de nuværende institutioner har, og som de naturligt føler sig forpligtigede på at kunne sikre i den nye institution. Dette også for at garantere, at historikken fra hver institution medtages, og at der er en ligeværdighed ift. de fusionerede parter. For at skabe plads til at rumme den mangfoldighed, der ligger i ovenstående principper, er anbefalingen, at ministeriet anmodes om tilladelse til, at der i en overgangsperiode etableres en bestyrelse på 17 medlemmer. Med en sådan løsning kan det sikres, at der er tilstrækkelig kontinuitet i videreførelse af de to institutioner i en samlet institution. Udgangspunktet er, at de to nuværende bestyrelser fortsætter arbejdet i 2018 frem til, at den nye institution er en realitet. Forslag til sammensætning af ny bestyrelse: 2 udpegede fra Regionsrådet og kommunalbestyrelserne i professionshøjskolens regionale dækningsområde 2 medarbejderrepræsentanter 2 studenterrepræsentanter 2 repræsentanter fra henholdsvis DI og Dansk Erhverv 2 repræsentanter for LO (pt. HK og TL) 2 repræsentanter for FTF 1 repræsentant fra de uddannelsesinstitutioner, der udbyder gymnasiale uddannelser og erhvervsuddannelser i de kommuner, hvor institutionen har sit dækningsområde. Udpegning af medlemmer til bestyrelsen finder sted efter drøftelser mellem professionsskolens bestyrelse og de udpegningsberettigede 4 medlemmer, der udpeges ved selvsupplering. De offentlige arbejdsgivere skal være repræsenteret her. De 4 medlemmer, der udpeges ved selvsupplering giver mulighed for at supplere, så der sikres de rette kompetencer, men kan også være med til at sikre en varetagelse af de forskelligartede interesser, der er i forbindelse med den nye institution. Det er et ønske, at der er en politisk repræsentation fra både Odense og Trekantsområdet. Det betyder, at en af pladserne skal tilbydes den kommune, der ikke er udpeget af KKR Forslag til ledelse af arbejdet i bestyrelsen Det er afgørende, at bestyrelsesarbejdet reelt inddrager de samlede erfaringer, der ligger bagud i de to institutioner. Et formandskab bestående af de tidligere formænd vil kunne 13

40 sikre dette, og der lægges derfor op til et formandskab, der reelt arbejder meget tæt sammen. Idet det antages, at både Peter Zinck og Poul Erik Madsen fortsætter i den nye bestyrelse, foreslås, at de fremover udgør formandsskabet i den første periode frem til Det foreslås endvidere, at Peter Zinck er formand med Poul Erik Madsen som næstformand frem til rektorskiftet i 2019, hvorefter Poul Erik Madsen fortsætter som bestyrelsesformand med Peter Zinck som næstformand. 4.3 Forslag til overordnet organisationsstruktur De to organisationers uddannelser er det bærende princip ift. nedenstående forslag til organisationsstruktur. Der foreslås således ikke afgørende ændringer i organiseringen af uddannelserne, da det vurderes, at den nuværende organisering bidrager til fortsat at sikre den helt nødvendige praksisnærhed. Samtidig er det også hensigtsmæssigt af hensyn til den igangværende institutionsakkreditering at bevare de nuværende institutioners grundlæggende uddannelsesorganisering i en ny institution. På det mere konkrete plan er der en række principper, der er afgørende for, hvordan den ny organisation etableres. Ledelsen af organisationen foreslås således sammensat ud fra følgende principper: Den overordnede ledelse skal sikre udviklingen af den ny fælles institution, herunder sikre opnåelse af de synergier og gevinster ved fusionen, der er beskrevet i beslutningsgrundlaget. Den overordnede ledelse skal sikre fortsat udvikling og prioritering af de uddannelsesområder, udbudssteder, videnmiljøer og aftagerkontaktflader, som henholdsvis EAL og UCL bærer med sig ind i fusionen. Den overordnede ledelse sammensættes af de kompetencer og erfaringsbaggrunde, der bedst muligt sikrer opnåelse af institutionens fortsatte udvikling. Med udgangspunkt i ovenstående principper foreslås, at en fremtidig institution overordnet organiseres som følger: En direktion på fire medlemmer: Det indstilles, at Erik Knudsen fortsætter som rektor for den nye institution indtil oktober 2019, hvorefter Jens Mejer Pedersen bliver udpeget som rektor. Indtil da vil Jens Mejer være prorektor. Direktionen vil bestå af rektor, prorektor og to direktører, Asger Rabølle Nielsen og Steffen Svendsen. Fem områder, der ledes af hver sin vicedirektør: Området for Pædagogik og Samfund, Området for Sundhed, Området for Business, Området for Teknologi og Byggeri og Området for Efter- og Videreuddannelse. 6 tværgående stabsenheder med centrale løsninger for såvel administrative som uddannelsesfaglige opgaver af tværgående karakter. Hvert område ledes af en stabschef. 14

41 Direktion Kvalitet og udvikling Ressourcer Ledelsessekretariat HR og kommunikation Pædagogik og Samfund Sundhed Business Teknologi og Byggeri Efter- og videreuddannelse Studieservice Uddannelser til: Lærer Pædagog Socialrådgiver Administrationsbachelor Uddannelser til: Sygeplejerske Ergoterapeut Fysioterapeut Radiograf Bioanalytiker Universerne: Salg, Marketing og Forretningsudvikling Finans og Økonomi Events, Oplevelser og Turisme Universerne: Byggeri Multimedie og IT Teknologi, Energi og Logistik Laboratorie, Jordbrug og Proces Bibliotek På uddannelsesområdet er organiseringen en videreførelse af den nuværende for så vidt angår UCL, mens der for EAL-uddannelserne sker en sammenlægning af de i alt syv universer til to søjler. De tre merkantile universer bevares som sådanne, men lægges ind under et fælles område, Business, mens universerne Byggeri, Multimedie og IT, Teknologi, Energi og Logistik samt Laboratorie, Jordbrug og Proces samles i et fælles område, Teknologi og Byggeri. Al efter- og videreuddannelse samles i en ny fælles enhed. Enkelte fuldtidsuddannelser vil endvidere kunne overvejes at overflyttes til nyt område, hvor det fagligt og/eller aftagermæssigt giver mest mening. Forskning og udvikling foreslås etableret i uddannelsesområderne. Der vil dog være behov for en tværgående koordinering af forskningsindsatsen med ansvar for bl.a. formulere strategier for udvikling af området. Tværgående forskningsunderstøttelse placeres hos en af vicedirektører med forskningskompetence. Den tilknyttede sekretariatsbetjening placeres her. Stabsområdet organiseres på følgende måde: Kvalitet og Udvikling: Pædagogik, Kvalitet, Innovation og internationale relationer Ressourcer: Økonomi, it, teknik og bygninger, Ledelsessekretariat HR og Kommunikation Studieservice: Studieadministration og studievejledning Biblioteksfunktion Hvert område ledes af en stabschef, som har reference til et direktionsmedlem. Inden for større stabsområder kan der etableres funktionsledere (niveau 3) med budget- og personaleansvar. EAL s IT- samt økonomi- og personale-funktioner hjemtages og er således en del af den fremtidige interne organisering. Ovenstående forslag til organisering tager højde for, at både UCL og EAL er i gang med en institutionsakkrediteringsproces, som fortsætter uagtet en fusion. Ved at samle uddannelserne som foreslået vil det således være muligt at fortsætte de til den tid akkrediterede kvalitetssystemer i den ny institution. 15

42 Organiseringsmodellen vil blive nærmere beskrevet i sammenlægningsredegørelsen, og der lægges op til, at bemandingen på de øverste ledelsesniveauer igangsættes i umiddelbar forlængelse af en formel tiltrædelse af fusion mellem de to institutioners bestyrelser i oktober. Udgangspunktet er, at rekruttering til lederstillingerne foregår internt. Rektoratet udpeges af bestyrelse, mens øvrige ledere tænkes ansat af rektoratet. Forventningen er, at der vil være udpeget ledere for de enkelte afdelinger i oktober/november Disse ledere vil derefter, med udgangspunkt i de ny afdelinger, udarbejde oplæg til både opgavefordeling og placering af funktioner. Det vil ske i løbet af foråret Processen for lederudpegningen, skal sikre at der tidligt etableres et ledelseshold, der kan være væsentlige drivkræfter i forberedelsen af den fremtidige institution. Herved får lederne mulighed for ejerskab, beslutningskraft og lederskab til forberedelsesarbejdet samtidig med, at det klargør ledelsen til den fremtidige institution Organiseringen vil formelt træde i kraft, når der foreligger en ministeriel godkendelse af den nye organisation medio Fra 1. januar 2018 vil organiseringen dog indgå i arbejdet med etableringen af den nye institution som forberedelses- og overgangsorganisering. Det forudsættes på lidt længere sigt, at der i forbindelse med personudskiftninger i direktionen i efteråret 2019 vil ske tilpasninger i organisationen, som baserer sig på de første fusionserfaringer og understøtter den nye institutions mål og strategier for herigennem at skabe de bedst mulige rammer om institutionens faglige virksomhed og dens støtteprocesser. 4.4 Uddannelser og lokationer Som nævnt ovenfor foreslås ikke afgørende ændringer i organiseringen af uddannelserne. De i bilag 1.1. og 1.2. nævnte uddannelser for UCL og EAL vil således alle blive overført til en samlet institution og samlet i følgende områder: Området for Pædagogik og Samfund Området for Sundhed Området for Business Området for Teknologi og Byggeri Området for Efter- og Videreuddannelse EAL og UCL har tilsammen aktiviteter i fire campusbyer: Svendborg, Odense, Jelling og Vejle. En fusioneret ny institution med større volumen og bredere udbud vil give muligheder for at fastholde og udvikle aktiviteter på alle campusser, både uddannelsesmæssige og sociale i form af arrangementer og events for de studerende på tværs af uddannelser. Der vil således efter beslutningen på bestyrelsesmøderne i oktober blive igangsat et arbejde med formulering af campusstrategier med bud på udviklingsperspektiver for hvert af de nævnte campusser. Strategiarbejdet vil have ophæng i rektoratet og vil fokusere på, hvordan det er muligt at fastholde og konsolidere de eksisterende campusser. Udarbejdelsen af strategierne vil ske med deltagelse af lokale kompetencepersoner fra kommuner og erhvervsliv samt eventuelt andre uddannelsesinstitutioner. 16

43 5. Konklusion og sammenfatning Med udgangspunkt i den forventede fremtidige udvikling, uddannelsespolitiske tendenser samt gennemgåede potentialer, der knytter sig til udviklingen indenfor områderne læring, uddannelser, forskning og innovation, digitalisering og efter- og videreuddannelse m.v. vil en fusion kunne bidrage til: At dyrke det fælles erhvervs- og professionsbaserede DNA og skabe afsæt for at styrke profilen og det tværgående samarbejde mellem professionerne. At sikre fælles udvikling af kerneydelsen fremragende uddannelser for dermed bedst muligt at kunne udvikle uddannelsernes kvalitet og relevans for aftagerne. At skabe en solid platform for forskning, innovation og vækst i vores dækningsområde. At anvende og udvikle potentialet i teknologi og digitalisering som grundlag og motor for udvikling af nye uddannelses- og leveranceformer samt effektiv ledelse og drift. At understøtte de generelle uddannelsespolitiske mål og samtidig styrke vækst og velfærd generelt. En fusion vil således være til gavn for aftagere, nuværende og kommende studerende samt den kommende institutions mange medarbejdere. Aftagere i offentligt og privat erhverv vil få en stærkere uddannelses- og udviklingspartner, som kan levere uddannelse, kompetenceudviklingsløsninger, innovation og anvendt forskning, der matcher morgendagens behov. En større og endnu stærkere uddannelsesinstitution på Fyn og i Trekantområdet vil medvirke til regional vækst ved at sikre kompetente medarbejdere til både region, kommuner og private virksomheder samt være en stærk samarbejdspartner for erhvervsliv og andre. Den vil desuden kunne skabe en stærk uddannelsesmæssig forankring mellem Fyn (Svendborg/Odense) og Østjylland (Jelling/Vejle), som kan videreudvikles i fremtiden De studerende vil udover de nuværende gode uddannelsesmuligheder få flere attraktive faglige tilbud i kraft af den nye institutions større bredde og volumen. Både UCL og EAL har de senere år arbejdet intenst på at udfolde det fysiske, æstetiske og psykiske studiemiljø for og med de studerende dette ikke mindst i forbindelse med etablering af de nye campusser i Vejle og Odense. Men et attraktivt studiemiljø skal videreudvikle sig, og netop det vil en fusion skabe mere rum til, bl.a. ved at fokusere på udvikling af de eksisterende campusser. De ansatte vil indgå i en organisation, som får flere strenge at spille på, som kan tilbyde nye og grænseoverskridende opgaver og alsidige karrieremuligheder. Ligeledes vil en større institution have flere handlemuligheder over for medarbejderne ved aktivitetsudsving, ændringer i bevillingsforhold m.v. På baggrund af de identificerede potentialer og den foreslåede organisering af en ny institution er vurderingen således, at en fusion er det bedste svar på fremtidens behov. 5.1 Den efterfølgende proces Procesmæssigt vil beslutningen om en fusion på bestyrelsesmøderne i oktober udgøre startskuddet til en omfattende forandringsproces, som overbliksmæssigt kan opdeles i tre faser: Den første fase foregår i 4. kvartal 2017, hvor den fremtidige organisations hovedelementer og ledelsesfunktioner fastlægges. De ledelsesfunktioner, der skal stå i spidsen for uddannelsesområder og stabe, skal udpeges. 17

44 Den anden fase forløber i 1. halvår af 2018, hvor den nye organisation fungerer som forberedelses- og overgangsorganisation, der skal virke samtidig med, at de eksisterende organisationer i EAL og UCL bevares, indtil fusionens formelle ikrafttræden. Til slut forventes det, at den nye organisation kan træde i kraft i sommeren Relevante ledere, medarbejdere og studerende vil løbende blive involveret i processen. Således vil fx samarbejds- og arbejdsmiljøorganiseringen og personalepolitik blive drøftet med de relevante organisationer, mens der planlægges et seminar for studerende mhp. at få input til bl.a. den videre udvikling af studiemiljøet i de fire campusbyer. Sideløbende med det interne procesarbejde vil der desuden være en løbende dialog med Uddannelses- og Forskningsministeriet mhp. bl.a. at få udarbejdet en sammenlægningsredegørelse. Denne skal godkendes af ministeren, før den ny institution vil kunne træde i kraft. Forventningen er, at sammenlægningsredegørelsen vil skulle sendes ind til ministeriet i april 2018 mhp. godkendelse i sommeren samme år. I overgangsperioden fra oktober 2017 frem til 1. juli 2018 vil der være et omfattende fusionsarbejde, som kræver udarbejdelse af detaljerede og transparente overgangsplaner for en række forhold. Dette arbejde påbegyndes efter bestyrelsesmøderne i oktober. Fra 1. juli 2018 er den nye organisation i kraft og fuldt funktionsduelig. Det vil dog være forventningen, at der til udgangen af 2019 vil være et betydeligt fortsat implementeringsarbejde, som ligeledes vil kræve ledelsesressourcer og en særlig sekretariatsunderstøttelse. 18

45 Bilag 1.1. Oprettet af SKRU Oprettelsesdato Dokumentnavn Erhvervsakademiet Lillebælt Erhvervsakademiet Lillebælt (EAL) har til opgave at udbyde og udvikle videregående uddannelse på det tekniske og merkantile fagområde og at varetage praksisnære og anvendelsesorienterede forsknings- og udviklingsaktiviteter og herigennem aktivt medvirke til at ny viden tilvejebringes og bringes i anvendelse i såvel den private som offentlige sektor. EAL udbyder 32 erhvervsakademiuddannelser og professionsbacheloruddannelser, samt en lang række efteruddannelser på akademi- og diplomniveau (se fuld liste under punkt 1.2.). Der er ca studerende på fuldtidsuddannelserne og 2.200, der deltager i efter- og videreuddannelses kurser. EAL skaber rammerne for, at de studerende kan uddanne sig i et tæt samspil med erhvervslivet. Det betyder, at den studerende gennem sin uddannelse møder erhvervet, lærer at begå sig i erhvervet og prøver kræfter med at nytænke og skabe værdi for erhvervet. Mission, vision og værdier EAL s mission er at uddanne de studerende til at bidrage til innovation og vækst i erhvervslivet. Dimittendernes særlige styrke er således, at de straks er klar til at varetage et job i erhvervet samt forny og nytænke erhvervet. Visionen er at være erhvervslivets foretrukne uddannelses- og udviklingspartner. Gennem uddannelse, innovation samt praksisnær og anvendelsesorienteret forskning og udvikling sætter EAL viden i spil på en måde, der skaber værdi for studerende, virksomheder, medarbejdere og erhvervsakademi. EAL tilstræber at udleve værdierne; Praksisnærhed, idet EAL tilstræber at være tæt på virkeligheden i alt, hvad de gør. Forskellighed, idet EAL bringer mennesker sammen på tværs af uddannelse, erhverv og grænser, Øjenhøjde, fordi det tilstræbes at se, høre og anerkende hinanden og møde studerende, virksomheder og medarbejdere, der hvor de er og indgår i dialog om det, vi skal udrette sammen. 1.1 Overordnet organisering EAL er organiseret med 8 uddannelsesuniverser, henholdsvis; side 1/4

46 Finans og Økonomi Events, Oplevelse og Turisme Salg, Marketing og Forretningsudvikling Teknologi, Energi og Logistik Laboratorie, Jordbrug og Proces Multimedie og IT Byggeri Efter- og Videreuddannelse Uddannelsesledelsen består af 8 uddannelseschefer, der refererer til tre uddannelsesdirektører, hvoraf den ene er prorektor. Herudover er der følgende uddannelsesnære stabsfunktioner, som alle er organiseret under de tre uddannelsesdirektører: Studie og Karrierevejledning, Studieadministration, International Afdeling, Kvalitet, HR, ledelsesog kvalitetskonsulenter. Herudover er der en Viden- og Innovationsafdeling, der referer til en udviklingsdirektør og en økonomi-, facilityservice-, IT-, løn- og personale-afdeling, der referer til økonomi- og ressourcedirektøren. Direktørniveauet refererer til rektor, som også har Kommunikation/Erhvervskontakt og direktionskonsulent under sig. EAL s aktiviteter er fordelt på lokationer i Odense og Vejle med hovedsædet placeret i Odense. side 2/4

47 1.2 Uddannelser Grunduddannelser Financial Controller Finansøkonom Pba. i finans Pba. i økonomi og IT Datamatiker IT-teknolog Multimediedesigner Pba. i digital konceptudvikling Pba. i softwareudvikling Pba. i webudvikling Byggekoordinator Bygningskonstruktør (Pba.) & byggetekniker Handelsøkonom Markedsføringsøkonom Pba. i innovation og entrepreneurship Pba. i international handel og markedsføring Serviceøkonom Pba. i international hospitality management Sport management (Pba.) Automationsteknolog Autoteknolog El-installatør Energiteknolog Logistikøkonom VVS-installatør Produktionsteknolog Pba. i produktudvikling og teknisk integration Jordbrugsteknolog Laborant Procesteknolog Pba. i jordbrugsvirksomhed Pba. i laboratorie-, fødevarer- og procesteknologi Efter- og videreuddannelse Akademiuddannelser Ledelse HR- human ressource Kommunikation og formidling International handel og markedsføring side 3/4

48 Retail Økonomi og ressourcestyring Finansiel rådgivning International transport og logistik Skatter og afgifter Automation og drift Delautorisation el Delautorisation VVS Energikonsulent Energiteknologi Gastronomi Informationsteknologi Innovation, produkt og produktion Proces-, laboratorie- og fødevareteknologi VVS-installation Sundhedspraksis Diplomuddannelser International handel og markedsføring Software udvikling Vurdering Ledelse Webudvikling side 4/4

49 Bilag 1.2. Oprettet af SKRU Oprettelsesdato Dokumentnavn University College Lillebælt University College Lillebælt (UCL) har som professionshøjskole til opgave at udvikle og udbyde professionsrettede videregående uddannelser samt efter- og videreuddannelser, som på et højt fagligt niveau dækker behovet for kvalificeret arbejdskraft i institutionens dækningsområde. UCL varetager endvidere praksisnære og anvendelsesorienterede forsknings- og udviklingsopgaver samt opgaven som Center for Undervisningsmidler for grundskoler og ungdomsuddannelser. Mission, vision og værdier Vi leverer uddannelser med mening, mennesker og muligheder understreger, at UCL s mission fokuserer på uddannelsernes betydning for den enkelte og for det omgivende samfund. Igennem uddannelsesaktiviteter bidrager UCL til udvikling af vækst og velfærd lokalt, regionalt og nationalt, hvilket også understreges af overskriften for UCL s vision: Sammen skaber vi fremtidens velfærdssamfund. På baggrund af mission og vision er UCL s værdier formuleret som tre udsagn, der beskriver fundamentet, institutionen står på, og dens interesse for og orientering imod den omgivende verden og samfund: Vi bygger på viden Vi er nysgerrige Vi samarbejder UCL udbyder ni professionsbacheloruddannelser (se punkt 1.2.) med ca studerende fordelt på uddannelserne. Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler tilbyder kurser, konsulentbistand, konferencer og videreuddannelser inden for en lang række fagområder (se liste i punkt 1.2.). Der er ca deltidsstuderende i UCL s videreuddannelser, og der er ca kursustilmeldinger på årsbasis. Desuden leverer UCL forskning og viden gennem projekter, der er organiseret i tre centre: Anvendt Sundhedsforskning, Anvendt Forskning i Pædagogik og Samfund og Anvendt Velfærdsforskning. Disse centre samarbejder med universiteter i Danmark og i udlandet og løser opgaver for en række opdragsgivere som ministerier, styrelser, kommuner, fonde, internationale organer m.v. Desuden driver UCL HistorieLab Nationalt Videncenter for Historie- og Kulturarvsformidling i Jelling, som er etableret i 2014 som resultat af folkeskolereformen. side 1/3

50 1.1 Overordnet organisering UCL er organiseret med rektor og prorektor og fire underliggende aktivitetsområder ledet af fire vicedirektører: Området for Sundhed Området for Pædagogik og Samfund Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler Tværgående Uddannelsesudvikling. Sidstnævnte område indeholder Kvalitet og Evaluering, Internationalt Kontor, UCL Bibliotek og Afdeling for Uddannelsesinnovation. UCL har desuden en Afdeling for Læringsteknologi, som arbejder med blended learning og læringsteknologier i alle UCL s uddannelser og kursusaktiviteter. Stabsfunktionerne er i UCL organiseret i de fem stabe Studieadministrationen, IT, HR og Kommunikation, Økonomi og Personale, Teknik og Bygninger samt Ledelsessekretariatet. UCL s aktiviteter er fordelt på lokationer i hhv. Svendborg, Odense, Jelling og Vejle med hovedsædet placeret i Vejle. side 2/3

51 1.2 Uddannelser Grunduddannelser Pædagogik og Samfund Administrationsbachelor Lærer Pædagog Socialrådgiver Sundhed Sygeplejerske Ergoterapeut Fysioterapeut Radiograf Bioanalytiker Efter- og videreuddannelser Akademiuddannelser Akademiuddannelsen i Offentlig Forvaltning og Administration Akademiuddannelsen i Socialpædagogik Akademiuddannelsen i Ungdoms- og voksenundervisning Diplomuddannelser Diplomuddannelsen i Beskæftigelse Diplomuddannelsen i Ledelse Diplomuddannelsen i Offentlig Forvaltning og Administration Diplomuddannelse i Uddannelses-, Erhvervs- og Karrierevejledning Erhvervspædagogisk Diplomuddannelse Den pædagogiske Diplomuddannelse Den Sociale Diplomuddannelse Den Sundhedsfaglige Diplomuddannelse side 3/3

52 Bilag 3.1. Oprettet af SKRU Oprettelsesdato Dokumentnavn Økonomi og nøgletal EAL Budget Realiseret STÅ Årsværk Omsætning (mio. kr.) Resultat (mio. kr.) Løn- og driftsomk. pr. STÅ (tkr.) 63,2 64,6 67,8 69,4 73,1 71,1 73,1 72,2 STÅ pr. årsværk 12,1 11,8 11,3 11,2 11,0 11,3 11,7 13,8 Overskudsgrad 1,6 1,6 1,9 0,7 1,8 7,6 7,5 5,6 Likviditetsgrad 165,8 158,0 149,0 139,3 113,7 102,0 94,2 173,8 Finansieringsgrad 75,9 75,8 75,7 75,5 72,8 58,5 0,0 0,0 Soliditetsgrad 24,5 23,6 22,3 21,2 19,6 25,0 38,1 32,9 Driftsøkonomi: EAL har haft en stabil vækst i I de kommende år forventes denne afløst af stagnation og efterfølgende af en mindre aktivitetstilbagegang. Dette skyldes nettoeffekten af dimensioneringer, især på engelsksprogede uddannelser. Omsætningen udvikler sig tilsvarende, dog hastigere, idet der er indregnet effekterne af omprioriteringsbidraget på 2 %. Der er ikke i det foreliggende indregnet effekterne af en ny tilskudsreform. Driftsresultaterne har i været rigtigt gode og bedre end budgetteret. Omkostningerne har i ligget på et relativt stabilt og fornuftigt niveau. Det er for årene forudsat, at løn- og driftsomkostningerne tilpasses indtægtsnedgangen. Nøgletal: EAL har færdiggjort campus-strategierne ved indflytningen i nyt campus på Seebladsgade sommeren Nøgletallene er påvirket af campus-byggeriet. Finansieringsgraden er 72,8 %. På grund af gunstige realkredit-vilkår er der optaget relativt meget langfristede lån. Det betyder, at der er en overskudslikviditet i størrelsesordenen 50 mio. kr., som kunne anvendes til nedbringelse af låneporteføljen. Dette viser sig som høj likviditetsgrad og relativt høj finansieringsgrad. En soliditetsgrad på omkring anses for gan- side 1/3

53 ske fornuftigt for en statsligt selvejende virksomhed med en beskeden årrække på bagen. UCL Budget Realiseret STÅ Årsværk Omsætning (mio. kr.) Resultat (mio. kr.) Løn- og driftsomk. pr. STÅ (tkr.) 70,1 70,5 71,7 73,8 78,8 79,4 80,7 76,2 STÅ pr. årsværk 10,9 10,9 10,6 10,0 9,0 9,1 9,0 9,2 Overskudsgrad 1,6 1,6 0,4-0,1-0,4 1,8 2,8 3,8 Likviditetsgrad 30,6 25,6 18,5 18,9 38,9 110,0 276,0 287,0 Finansieringsgrad 45,0 46,2 47,3 47,9 47,8 47,4 68,3 57,5 Soliditetsgrad 34,7 33,3 32,1 31,0 28,2 35,2 46,3 49,7 Driftsøkonomi: UCL's omsætning falder i perioden fra 2013 til 2020 samtidig med en forventning om fremgang i antal af STÅ. Omsætningsnedgangen kan hovedsagligt forklares med omprioriteringsbidraget på 2 % pr. år. Tallene vise et tilsvarende fald i løn- og driftsomkostninger for hele perioden. Afskrivninger og finansieringsudgifter er stigende over perioden, hvilket hovedsageligt skyldes investeringer i ejendommene i Odense på Niels Bohrs Alle og i Vidensbyen, samt investering i nyt datacenter. Det fremgår af ovenstående oversigt, at periodens resultat varierer fra år til år, hvilket reflekterer bestyrelsens fastsatte overskudskrav, som i det væsentlige er knyttet til campusbyggerierne. Det realiserede resultat har i hele perioden ligget på niveau med det budgetterede. Det er for årene forudsat, at løn- og driftsomkostningerne tilpasses indtægtsnedgangen. Nøgletal: UCL's likviditetsgrad er faldet meget i perioden , hvilket skyldes egenfinansiering af køb og ombygning af Niels Bohrs Alle og Vidensbyen. Det er aftalt med Danske Bank, at en endelig finansieringsplan udarbejdes, når ombygningen af ejendommen er afsluttet. Det forventes således, at der i 2017 optages lån, som vil påvirke likviditetsgraden positivt, og med en stigende finansieringsgrad. Ultimo 2016 udgør UCL's finansieringsgrad 47,9 %. Det vurderes, at der vil være grundlag for at optage lån mod sikkerhed i UCL's anlægsaktiver. Ultimo 2016 udgør UCL's soliditetsgrad 28,2 %, hvilket anses som tilfredsstillende for en statslig selvejende uddannelsesinstitution. UCL's renteswaps har ultimo 2016 en negativ værdi på 47,8 mio. kr., hvilket påvirker soliditetsgraden negativt. side 2/3

54 Den nye institution Budget STÅ Årsværk Omsætning (mio. kr.) Resultat (mio. kr.) Løn- og driftsomk. pr. STÅ (tkr.) 67,6 68,4 70,2 72,2 STÅ pr. årsværk 11,3 11,2 10,8 10,4 Overskudsgrad 1,6 1,6 0,9 0,2 Likviditetsgrad 76,2 71,1 66,1 61,9 Finansieringsgrad 55,2 55,9 56,6 56,9 Soliditetsgrad 30,7 29,5 28,2 27,2 Den nye institution rummer knap STÅ og knap medarbejdere og har en årlig omsætning på knap 0,8 mia. kr. Nøgletallene er helt tilfredsstillende. Overskudsgraderne er udtryk for bestyrelsernes krav på omkring 1-2 %. Likviditets-, finansierings- og soliditetsgraderne ser ganske fornuftige ud for en uddannelsesinstitution af denne størrelse. side 3/3

55 Bilag 3.2. Oprettet af SKRU Oprettelsesdato Dokumentnavn Notat om gennemsnitsløn for undervisere Nedenfor er beregnet undervisernes gennemsnitsløn (opgjort som fast løn inkl. pension og ekskl. merarbejde, plustid etc.), opgjort pr. uddannelse/uddannelsesklynge: Gennemsnitsløn undervisere Fast løn inkl. pension (pr. md.) Bioanalytiker Radiograf Fysioterapeut Ergoterapeut Sygeplejerske Pba offentlig administration Socialrådgiver Pædagog Lærer Ledelse og efteruddannelse Salg, marketing og forretningsudvikling Events, oplevelser og turisme Laboratorie, jordbrug og proces Finans og økonomi Byggeri Teknologi, energi og logistik Multimedier og It Den samlede gennemsnitlige løn udgør for UCL kr. pr. md. og for EAL kr. pr. md. altså ens niveauer. Forskellene på de respektive uddannelser/uddannelsesklynger kan skyldes flere ting. Den væsentligste antages at være anciennitetsforskelle, men tillige overenskomstmæssige eller evt. andre lokale forhold kan spille ind. side 1/1

56 Bilag 3.3. Tlf: BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab Fælledvej 1 DK-5000 Odense C CVR-nr Til Bestyrelserne i UCL og EAL 20. september 2017 Vores ref. jgr Til bestyrelserne i University College Lillebælt og Erhvervsakademiet Lillebælt i forbindelse med den påtænkte fusion pr. 1/ Vi er af de mulige fusionspartnere University College Lillebælt (UCL) og Erhvervsakademiet Lillebælt(EAL) blevet anmodet om, at kommentere vedhæftede sammendrag af de to institutioners økonomiske nøgletal. Nøgletallene består dels af realiserede regnskabstal for perioden og dels af budgetterede tal for for hhv. UCL og EAL. For perioden er der ligeledes foretaget et sammendrag af de to institutioners økonomiske budgettal til brug for vurdering af den fortsættende institutions nøgletal. Vurdering af resultater for perioden samt soliditet og likviditet Resultaterne for perioden har for såvel UCL som EAL været kendetegnet ved en række solide driftsresultater med henblik på akkumulering af egenkapital og likviditet til finansiering af større bygningsinvesteringer. Begge institutioner har i løbet af 2016 således færdiggjort og ibrugtaget væsentlige investeringer i Campus-løsninger i Odense. Det er vor opfattelse, at institutionerne i perioden har fulgt de planer, der blev lagt med hensyn til konsolidering af egenkapital og likviditet, med henblik på de betydelige investeringer i bygningsmassen, som blev færdiggjort i Soliditet Ovenstående bygningsinvesteringer har påvirket institutionernes balance- og finansieringsstruktur væsentligt. UCL og EAL s soliditetsgrad er således faldet fra hhv. 49,7% og 32,9% i 2013 til at udgøre hhv. 28,2% og 19,6% ved udgangen af regnskabsåret Det er dog vores opfattelse, at en soliditetsgrad i niveau 25% er på et passende og tilstrækkeligt niveau for den fortsættende institution. Likviditet Likviditetsgraden har ligeledes været faldende igennem årene, da en stor del af institutionernes overskudslikviditet er anvendt til finansiering af bygningsinvesteringerne. Begge institutioner har dog i forbindelse med byggerierne opnået en solid finansieringsstruktur med et passende lånesammensætning, hvor der fremadrettet forventeligt profiteres af de lave renteniveau. Desuden vurderes der fortsat, at være uudnyttede lånemuligheder i institutionernes aktivmasse ligesom EAL stadig har en del overskydende likviditet ved udgangen af Det er på baggrund af ovenstående vores vurdering, at institutionerne har et tilstrækkeligt likviditetsmæssigt beredskab til at imødegå udsving i den fortsættende institutionens likviditet. BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab, en danskejet revisions- og rådgivningsvirksomhed, er medlem af BDO International Limited - et UK-baseret selskab med begrænset hæftelse - og en del af det internationale BDO netværk bestående af uafhængige medlemsfirmaer.

57 2 Vurdering af budgetter for perioden Begge institutioner budgetterer de kommende regnskabsår med mindre, men dog positive resultater, hvilket vurderes at være tilstrækkeligt, idet der ikke længere er samme krav om opsparing til bygningsinvesteringer m.v. På trods af en moderat vækst i det budgetterede samlede antal STÅ forventes omsætningen at være vigende igennem perioden Dette skyldes hovedsageligt, at begge institutioner berøres af omprioriteringsbidraget vedtaget med finanslov for 2016, som indeholder en reduktion i takster med 2% årligt i perioden Dette forhold bevirker, at institutionerne beskæres i tilskud uden at udgifterne automatisk falder tilsvarende. En anden udfordring er begrænsninger i optaget i form af dimensioneringer af uddannelser. Institutionerne står således samlet og enkeltvis over for at foretage de nødvendige tilpasninger af omkostningerne, hvilket ligeledes er indarbejdet i budgetterne i form af lavere løn- og driftsomkostninger. Da STÅ-antallet som nævnt forventes at udvise en moderat vækst forventes STÅ pr. årsværk at udvise en stigende tendens fra 10,4 i 2017 til 11,3 i Dette vil således stille krav til effektiviseringer og økonomiske rationaliseringsgevinster. Det er vor opfattelse, at, alt andet lige, kan en eventuel fusion, øge muligheden for at realisere de påkrævede effektiviseringer og rationaliseringer. Med venlig hilsen BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab Flemming Käehne Statsautoriseret revisor

58 Bilag 3 ORGANISATIONSDIAGRAM, DETALJERET ORGANISERING ERHVERVSAKADEMI OG PROFESSIONSHØJSKOLE UC LILLEBÆLT TEKNIK OG BYGNINGER LEDELSES- SEKRETARIAT REKTOR RESSOURCER ØKONOMI OG PERSONALE IT HR OG KOMMUNIKATION ERHVERVSKONTAKT DIREKTØR PROREKTOR DIREKTØR KOMMUNIKATION OG MARKEDSFØRING BIBLIOTEK ADMINISTRATION BUSINESS STUDIESERVICE TEKNOLOGI OG BYGGERI PÆDAGOGIK OG SAMFUND SUNDHED KVALITET OG UDVIKLING EFTER- OG VIDERE- UDDANNELSE DIGITALISERING OG LÆRING FINANS OG ØKONOMI STUDIE- OG KARRIEREVEJLEDNING MULTIMEDIE OG IT LÆRER OG PÆDAGOG I ODENSE OG SVENDBORG ERGOTERAPEUT OG SYGEPLEJERSKE I ODENSE UDDANNELSES- PORTEFØLJE LEDELSE SALG, MARKETING OG FORRETNINGSUDVIKLING STUDIE- ADMINISTRATION BYGGERI LÆRER OG PÆDAGOG I JELLING BIOANALYTIKER, FYSIO- TERAPEUT OG RADIOGRAF UDDANNELSES- INNOVATION OG LÆRING TEKNOLOGI OG BUSINESS EVENT, OPLEVELSER OG TURISME TEKNOLOGI, ENERGI OG LOGISTIK ADMINISTRATIONSBACHE- LOR OG SOCIALRÅDGIVER SYGEPLEJERSKE I SVENDBORG OG VEJLE INTERNATIONAL AFDELING PÆDAGOGIK OG LÆRING LABORATORIE, JORDBRUG OG PROCES ANVENDT FORSKNING I PÆDAGOGIK OG SAMFUND ANVENDT SUNDHEDS- FORSKNING KVALITETS- AFDELING SUNDHED, SAMFUND OG VELFÆRDSFORSKNING

59 Bilag 4 Oprettet af SKRU Oprettelsesdato Dokumentnavn UC Lillebælts uddannelser fordelt på udbudssteder Udbudssted Jelling Svendborg Vejle Odense Uddannelser i UC Lillebælt Lærer Pædagog Pædagog Sygeplejerske Datamatiker El-installatør Handelsøkonom Innovation og entrepreneurship (pba.) Logistikøkonom Procesteknolog Serviceøkonom Socialrådgiver Softwareudvikling (pba.) Sygeplejerske Økonomi og IT (pba.) Administrationsbachelor Automationsteknolog Autoteknolog Bioanalytiker Byggekoordinator Byggetekniker Bygningskonstruktør (pba.) Datamatiker Digital konceptudvikling (pba.) El-installatør Energiteknolog Ergoterapeut Financial controller Finans (pba.) Finansøkonom Fysioterapeut Handelsøkonom Innovation og entrepreneurship (pba.) International handel og markedsføring (pba.) International hospitality management (pba.) It-teknolog Jordbrugsteknolog Jordbrugsvirksomhed (pba.) Laborant Lærer Markedsføringsøkonom Multimediedesigner side 1/2

60 Procesteknolog Produktionsteknolog Produktudvikling og teknisk integration (pba.) Pædagog Radiograf Serviceøkonom Socialrådgiver Softwareudvikling (pba.) Sport management (pba.) Sygeplejerske VVS-installatør Webudvikling (pba.) UC Lillebælts uddannelsesstationer Uddannelsesstation Uddannelse Svendborg Fredericia Serviceøkonom Automationsteknolog Trainee-uddannelse til lærer side 2/2

61 Akkrediteringsrådet Vedr.: Sammenhængen mellem en fusion af UCL og EAL og Institutionsakkreditering University College Lillebælt Tværgående Uddannelsesudvikling UCL Campus Odense Niels Bohrs Allé Odense M University College Lillebælt (UCL) og Erhvervsakademiet Lillebælt (EAL) ønsker at fusionere med henblik på en ministergodkendelse i sommeren Der er tale om en uegentlig sammenlægning med UCL som fortsættende institution. Begge institutioner har indgivet deres selvevalueringsrapport med henblik på at blive institutionsakkrediteret hos Akkrediteringsinstituttet den 25. juni Andet besøg er planlagt til primo 2018, hvorefter der vil blive sendt en akkrediteringsafgørelse i høring i juni 2018 med henblik på forelæggelse og endelig afgørelse på akkrediteringsrådsmøde i oktober UCL ønsker med baggrund i notat fra Uddannelses- og Forskningsministeriet, Styrelsen for Forskning og uddannelse af 3. august 2017, at akkrediteringen af uddannelsesinstitutionen gennemføres som planlagt for hver af de to institutioner. Dato 28. november 2017 Reference ULRM Tlf urm@ucl.dk Journalnummer - Anmodningen om opdeling af akkrediteringen er begrundet i, at såvel Erhvervsakademiet Lillebælt som University College Lillebælt aktuelt er i gang med institutionsakkreditering jf. ovenstående tidsplan. Denne tidsplan er aftalt forud for beslutningen om fusion mellem de to institutioner og det er institutionernes vurdering, at akkrediteringsprocessen er gennemført så langt, at det er mest hensigtsmæssigt, at den gennemføres selvstændigt for hhv. EAL og UCL. En opdeling af institutionsakkrediteringen vil derudover sikre, at UCL og EAL s allerede igangværende arbejde med kvalitetssikring, som også er afspejlet i de to uddannelsesinstitutioners selvevalueringsrapporter, kan anvendes i det samlede kvalitetsarbejde, som skal danne grundlag for den kommende institutionsakkreditering. side 1/2 Uddannelse med mening, mennesker og muligheder ucl.dk

62 UCL skal derfor anmode Akkrediteringsrådet om tilladelse til at akkrediteringen af den planlagte fusionerede institution opdeles. Med venlig hilsen side 2/2 Uddannelse med mening, mennesker og muligheder ucl.dk

63 Institutionsakkreditering 2. panelbesøg HSU d. 20. februar 2018 Ulla Mulbjerg

64 Temaer for 2. panelbesøg UCL s beretningsproces og kvalitetskultur hvordan fastsættes konkrete, ambitiøse mål for kvalitetssikringsarbejdet ved UCL, og hvordan understøtter beretningssystemet, at målene opnås samt at relevante problemstillinger løbende indfanges og håndteres? Uddannelsernes videngrundlag hvordan sikres uddannelserne tilknytning til relevante fagmiljøer og undervisernes deltagelse i eller kontakt med forsknings- og udviklingsmiljøer samt uddannelsernes beskæftigelsesområde? Uddannelserne indhold og undervisningens tilrettelæggelse hvordan sikres det, at indhold af uddannelserne afspejler uddannelsesmålene, og hvordan understøttes de studerendes læring af tilrettelæggelsen af undervisningen og dens pædagogiske kvalitet? Evalueringer med inddragelse af eksterne eksperter hvordan gennemføres de regelmæssige evalueringer, og hvordan inddrages resultaterne herfra i den videre udvikling af uddannelsernes mål, indhold og tilrettelæggelse? Uddannelsesudvalgenes rolle i sikringen af uddannelsernes relevans hvordan inddrages uddannelsesudvalgene i dialogen om uddannelserne, og hvordan inddrages aftagersiden i udviklingen samt vurderingen af forslag til nye uddannelser?

65 Overordnet fokus Helt overordnet har UCL i materialet til 1. panelbesøg beskrevet kvalitetssikringssystemet inkl. 3 cases der illustrerede kvalitetsarbejdet i praksis. På 1. panelbesøg havde panelets spørgsmål fokus på, hvordan organisationens forskellige interne og eksterne parter var involveret i kvalitetsarbejdet (fokus på kvalitetskultur). I audit trails har UCL dokumenteret, hvordan kvalitetsarbejdet virker i praksis med fokus på beskrivelse af mødefora, opfølgning, ansvar og roller og involvering (dokumentation af kvalitetskultur). På 2. panelbesøg er spørgsmålene fokuseret på hvilket resultat der er af kvalitetsarbejdet og hvordan de studerende får glæde af dette (fokus på udvikling af kvalitet og relevans).

66 Gennemgående temaer Panelets opfølgende spørgsmål fokuserede generelt på 5 temaer Systematik Dokumentation Refleksion Kritisk vurdering Eksterne parters indflydelse

67 Tidsplan for institutionsakkreditering Periode Aktivitet juni Indsendelse af UCL s selvevalueringsrapport september Første institutionsbesøg 2. oktober UCL får besked om audit trails 20. november Deadline for UCL s dokumentation af audit trails februar Andet institutionsbesøg 4. juni-26. juni Rapportudkast i høring hos UCL (15 arbejdsdage) 14. september Rapport overleveres til Akkrediteringsrådet og offentliggøres 5. oktober Akkrediteringsrådet træffer afgørelse

68 Budget Bestyrelsesmøde den 7. december 2017

69 Indhold 1. Budget Budget 2018 specificeret i hovedområder Grunduddannelser Hovedområdet Pædagogiske og Samfundsfaglige Uddannelser Hovedområdet Sundhedsuddannelser Hovedområdet Tværgående Uddannelsesudvikling Hovedområdet Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler (KomU) Hovedområdet Forskning og Udvikling (F&U) Hovedområdet Ledelse, administration og bygningsdrift Budget for 2018 og overslagsårene Investeringer og likviditet Investeringsbudget Likviditet Opmærksomhedspunkter Budgetbemærkninger side 2

70 1. Budget 2018 Budgetnotatet har til formål at give et overblik over budget og de elementer, som har betydning for aktivitets- og omkostningsniveau. Oversigten herunder viser UCL s samlede budget for Budgettet sammenlignes med estimat for 2017 (udarbejdet september 2017), budget 2017 og det realiserede resultat for Sammenligningstallene for 2016 er tilpasset, således at forskningsøkonomien er indarbejdet i uddannelserne. UCL s bestyrelse besluttede i oktober 2017 at fusionere med Erhvervsakademiet Lillebælt (EAL). Fusionen forventes endelig godkendt i sommeren 2018 med tilbagevirkende kraft fra 1. januar Fusionen er først endelig på det tidspunkt Uddannelses- og forskningsministeren har godkendt fusionen. Som konsekvens heraf er nedenstående budget 2018 udarbejdet alene for UCL. Budgetoversigt for UCL (i mio. kr.) Budget Estimat Budget Realiseret Taxameterindtægter 431,4 420,3 431,3 420,7 Øvrige indtægter 98,0 97,7 102,9 101,0 Omsætning 529,4 518,0 534,2 521,8 Personaleomkostninger -352,7-350,0-356,2-357,2 Driftsomkostninger -141,5-135,0-143,4-149,3 Resultat før afskrivninger 35,2 33,1 34,6 15,3 Afskrivninger -22,8-24,2-24,3-15,1 Resultat før renter 12,4 8,9 10,2 0,2 Finansielle omkostninger -10,4-9,8-10,5-2,4 Periodens resultat 2,0-1,1-0,3-2,2 Overskudsdisponering: Overskudskrav 2,0 Udvikling i STÅ og Årsværk Teori STÅ Praktik STÅ Åben uddannelse Medarbejder Årsværk Budgettet er udarbejdet på baggrund af Forslag til Finanslov 2018 (FFL 2018). Omprioriteringsbidraget, som blev indført med Finanslov 2016 er videreført i FFL For UCL har det den konsekvens, at UCL i perioden frem mod 2021 skal spare i alt ca. 48,0 mio. kr. i forhold til niveau Rektoratet iværksatte i 2016 et effektiviserings- og besparelsesprogram, der i perioden skulle sikre, at UCL kan håndtere indtægtsnedgangen. Som resultat af effektiviserings- og besparelsesprogrammet er der i budget 2018 indarbejdet effektiviseringer og besparelser på i alt 10,6 mio. kr. fordelt på Grunduddannelser 1,8 mio. side 3

71 kr., KomU 1,0 mio. kr., Ledelse, administration og bygningsdrift 6,8 mio. kr. samt MOVE 1,0 mio. kr. Resultatet for budget 2018 viser et overskud på 2,0 mio. kr. Overskuddet skal ses i sammenhæng med, at der er udgiftsført 3,8 mio. kr. til forsknings- og udviklingsaktiviteter af de ikke anvendte tilskud til forskning og udvikling, som henhører fra regnskabsåret 2014, hvor midlerne blev indtægtsført. Omsætningen budgetteres med udgangspunkt i FFL 2018, som regeringen fremlagde den 31. august Omsætningen består af taxameterindtægter, særlige tilskud, deltagerbetaling, andet salg og indtægter fra eksterne projekter. Der budgetteres ud fra en forsigtig og realistisk vurdering af den forventede aktivitet. Personale- og driftsomkostninger er budgetteret med udgangspunkt i det forventede aktivitetsniveau og ressourcebehov. Der er budgetteret med en generel gageforhøjelse på 2,8 % i forhold til 2017 niveau. I budget 2018 er der indarbejdet en pulje til ny løn på 1,9 mio. kr. Som konsekvens af den besluttede fusion er der i budgettet afsat et beløb på 4,0 mio. kr. til forventede fusionsomkostninger. Afskrivninger beregnes på baggrund af investeringer i 2017 eller tidligere samt de forventede investeringer i Finansielle omkostninger er summen af renteindtægter fratrukket renteudgifter, der beregnes ud fra gældsforpligtigelser, renteswappen og amortisering af låneomkostninger. side 4

72 2. Budget 2018 specificeret i hovedområder 2.1 Grunduddannelser. Grunduddannelser indeholder hovedområderne Pædagogiske og Samfundsfaglige Uddannelser, Sundhedsuddannelser, Tværgående Uddannelsesudvikling samt forskningsog udviklingsaktiviteter. Budgetoversigt for Grunduddannelserne (i mio. kr.) Budget Estimat Budget Realiseret Omsætning 259,3 247,9 256,3 247,5 Personaleomkostninger -208,3-203,9-206,2-200,5 Driftsomkostninger -49,4-44,8-49,4-46,6 Resultat før afskrivninger 1,7-0,8 0,7 0,4 Afskrivninger -0,7-0,7-0,7-1,0 Resultat før renter 1,0-1,5 0,0-0,6 Finansielle omkostninger 0,0 0,0 0,0 0,0 Periodens resultat 1,0-1,5 0,0-0,6 Overskudsdisponering: Overskudskrav 1,0 Udvikling i STÅ og Årsværk Teori STÅ Praktik STÅ Åben uddannelse Medarbejder Årsværk Det samlede budgetterede resultat for grunduddannelserne i 2018 er et overskud på 1,0 mio. kr. Omsætningen indeholder den af rektoratet tildelte budgetramme, med efterfølgende forskydning i aktivitetsniveau og øvrige indtægter og forsknings- og udviklingsmidler. Nedenstående oversigter ( til 2.1.3) viser det budgetterede resultat for grunduddannelserne fordelt på hovedområder. Overskudskravet skal finansieres af det budgetterede resultat, hvilket er opfyldt på alle hovedområder. Forskning- og udviklingsaktiviteter udgør 40,9 mio.kr. af omsætningen imod 31,7 mio. kr. i side 5

73 2.1.1 Hovedområdet Pædagogiske og Samfundsfaglige Uddannelser. Hovedområdet indeholder grunduddannelserne Lærer-, Pædagog-, Socialrådgiver- og Administrationsbacheloruddannelsen samt tilknyttede forsknings- og udviklingsaktiviteter. Budgetoversigt for Pædagogiske og Samfundsfaglige Uddannelser (i mio. kr.) Budget Estimat Budget Realiseret Omsætning 123,8 119,3 124,1 115,8 Personaleomkostninger -105,5-105,0-105,4-105,4 Driftsomkostninger -20,3-19,6-20,7-21,6 Resultat før afskrivninger -2,0-5,3-2,0-11,3 Afskrivninger 0,0 0,0 0,0 0,0 Resultat før renter -2,0-5,3-2,0-11,3 Finansielle omkostninger 0,0 0,0 0,0 0,0 Periodens resultat -2,0-5,3-2,0-11,3 Overskudsdisponering: Overskudskrav -2,0 Udvikling i STÅ og Årsværk Teori STÅ Praktik STÅ Åben uddannelse Medarbejder Årsværk Det pædagogiske og samfundsfaglige uddannelsesområde har et samlet underskud på 2,0 mio. kr. i budget 2018 svarende til underskudsgarantien for læreruddannelsen, samt resultatkravet for hovedområdet. Forskning- og udviklingsaktiviteter udgør 23,9 mio.kr. af omsætningen imod 22,2 mio. kr. i Den budgetterede STÅ-produktion i 2018 vurderes at være realistisk, idet den bygger på tilbundsgående analyser af relationen mellem studentervolumen og STÅ produktionen i årene Afdelingen for Forskning i Pædagogik og Samfund evner at hente eksterne projekter og dermed midler til yderligere forskning. Kurven vurderes fortsat at være opadgående. Der er derfor budgetlagt med nye (ikke kendte) eksterne opgaver i Generelt er området fortsat økonomisk udfordret af 2 % reduktionen i taxametertaksterne og effektiviserings- og besparelseskrav, der er udmeldt af UCL. På Læreruddannelsen er udfordringen yderligere vigende indtægter som følge af den nødvendige udskrivning i foråret 2017 af ca. 100 studerende på Læreruddannelsen på Fyn og en ikke tilfredsstillende studiefremdrift (eksempelvis markant stigning i antallet af studerende, der søger orlov). Lønudgifter og driftsudgifter er i 2017 reduceret betydeligt, hvilket fremgår af en nedgang i medarbejderårsværk. Den stramme styring fastholdes i side 6

74 Budgettet baserer sig på en viden om fortsat vækst i studentervolumen på læreruddannelserne. Et øget optag er realiseret i 2017 og målsætningen er, at det øges yderligere i Dette sikres gennem udvikling af en trainee læreruddannelse for Fredericia Kommune med et optag på 40 studerende i 2018 samt et vinteroptag i Odense. Som konsekvens af den nye trainee uddannelse samt ekstra vinteroptag har Læreruddannelsen fået tildelt et engangstilskud på 1,9 mio. kr. i Den langsigtede økonomiske balance i området skal sikres gennem to spor: Øget studenteroptag på Læreruddannelserne. I 2017 optog læreruddannelserne ved UCL mere end 400 studerende. Det vurderes at være realistisk at nå målsætningen om et studenteroptag på 400 på læreruddannelsen på Fyn i Bedre studiefremdrift. Der er iværksat en række initiativer, der skal understøtte at flere af områdets studerende gennemfører deres uddannelse hurtigere. I efteråret 2017 er det lykkedes at iværksætte virksomme initiativer, som videreføres i Hovedområdet Sundhedsuddannelser. Hovedområdet indeholder Sygeplejerske-, Ergoterapeut-, Fysioterapeut-, Radiograf- og Bioanalytikeruddannelsen samt tilknyttede forsknings- og udviklingsaktiviteter. Budgetoversigt for Sundhedsuddannelser (i mio.kr.) Budget Estimat Budget Realiseret Omsætning 114,8 105,2 108,3 108,2 Personaleomkostninger -87,5-80,4-83,0-76,8 Driftsomkostninger -23,7-20,4-22,6-20,7 Resultat før afskrivninger 3,7 4,4 2,7 10,7 Afskrivninger -0,7-0,7-0,7-1,0 Resultat før renter 3,0 3,7 2,0 9,7 Finansielle omkostninger 0,0 0,0 0,0 0,0 Periodens resultat 3,0 3,7 2,0 9,7 Overskudsdisponering: Overskudskrav 3,0 Udvikling i STÅ og Årsværk Teori STÅ Praktik STÅ Åben uddannelse Medarbejder Årsværk Sundhedsuddannelserne har et samlet overskud på 3,0 mio. kr. hvilket svarer til overskudskravet for hovedområdet. side 7

75 Forskning- og udviklingsaktiviteter udgør 17,0 mio. kr. af omsætningen imod 7,0 mio. kr. i Området har i 2016/2017 implementeret 5 nye sundhedsfaglige uddannelsesbekendtgørelser som slår fuldt ud igennem i På grund af en ændring i forhold til teori- og klinikfordelingen på uddannelsernes enkelte semestre giver det en forskydning i taxameterindtægterne. Ændringen har en positiv effekt i 2018 og en negativ i 2019, hvor taxameterindtægterne samlet falder med ca. 4,9 mio.kr. for så at stige igen i 2020 og I 2016 blev der identificeret 3 gevinstområder i forhold til at håndtere de effektiviserings- og besparelseskrav, der er udmeldt af UCL og som følger af 2 % reduktionen i taxametertaksterne. Gevinstområderne er i prioriteret rækkefølge følgende: reduceret ressourceforbrug til prøver og eksaminer reduktion i øvrige driftsomkostninger reduktion i pædagogisk administrative opgaver. De samlede besparelser på effektiviseringsprogrammet udgør ca. 7,0 mio. kr. i forhold til budget Den store besparelse er hentet ved en omlægning- og effektivisering af ressourceanvendelsen til udprøvning af de studerende. I 2018 er der fortsat øremærket ressourcer i uddannelsernes driftsbudgetter til en øget forskningsindsats herunder til kapacitetsopbygning på ph.d. niveau. Der er afsat 6.1 % af områdets taxameterindtægter (svarende til 6,3 mio. kr.) til formålet. Beløbet er tilvejebragt gennem reduktion i uddannelsernes ressourceanvendelse til pædagogiske- og administrative opgaver. Særlige opmærksomhedspunkter i 2018 Der arbejdes på, at Bioanalytikeruddannelsen fra 2019 kan øge optaget fra 37 til 50 studerende og overgå fra ét til to årlige optag. Det vil medføre et driftsmæssigt problem i en overgangsperiode (2019 og 2020) pga. forskydningen af indtægterne. side 8

76 2.1.3 Hovedområdet Tværgående Uddannelsesudvikling. Tværgående uddannelsesudvikling omfatter biblioteksfunktion, UCL s kvalitetssystem og Internationalt kontor. Derudover understøtter Uddannelsesinnovation UCL s strategiske indsatser i uddannelsesområderne med særligt fokus på innovation og entreprenørskab, herunder en række aktiviteter i samarbejde med eksterne samarbejdspartnere. Indsatserne understøttes af aktiviteter i Studentervæksthus. Tværgående uddannelsesudvikling har ansvaret for MOVE-programmet, der omfatter en række projekter i samarbejde med de tre uddannelses-områder med fokus på udvikling af professionsdidaktik. Budgetoversigt for Tværgående Uddannelsesudvikling (i mio. kr.) Budget Estimat Budget Realiseret Omsætning 20,6 23,4 24,0 23,5 Personaleomkostninger -15,3-18,5-17,9-18,4 Driftsomkostninger -5,4-4,8-6,1-4,2 Resultat før afskrivninger 0,0 0,1 0,0 1,0 Afskrivninger 0,0 0,0 0,0 0,0 Resultat før renter 0,0 0,1 0,0 1,0 Finansielle omkostninger 0,0 0,0 0,0 0,0 Periodens resultat 0,0 0,1 0,0 1,0 Overskudsdisponering: Overskudskrav 0,0 Udvikling i STÅ og Årsværk Medarbejder Årsværk Tværgående Uddannelsesudvikling udviser et samlet overskud på 0,0 mio. kr. hvilket svarer til overskudskravet for hovedområdet. I budget 2018 er der sket en reduktion af ressourcer i UCL s biblioteksområde på baggrund af den nedsatte budgetramme. Fra budget 2018 indeholder hovedområdet ingen forskningsaktiviteter, da center for Velfærdsteknologi er nedlagt og FIBL er overflyttet til Området for pædagogiske og samfundsfaglige uddannelser. side 9

77 2.2 Hovedområdet Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler (KomU) Området indeholder Videreuddannelse (EVU), Center for Undervisningsmidler (CFU) og tilknyttede forsknings- og udviklingsaktiviteter. Budgetoversigt for Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler (i mio. kr.) Budget Estimat Budget Realiseret Omsætning 80,2 77,8 85,0 95,5 Personaleomkostninger -52,9-54,7-57,5-62,3 Driftsomkostninger -17,9-17,3-19,1-21,6 Resultat før afskrivninger 9,3 5,8 8,3 11,6 Afskrivninger -0,2-0,2-0,2-0,1 Resultat før renter 9,1 5,6 8,1 11,5 Finansielle omkostninger 0,0 0,0 0,0 0,0 Periodens resultat 9,1 5,6 8,1 11,5 Overskudsdisponering: Overskudskrav 9,1 Udvikling i STÅ og Årsværk Åben uddannelse Medarbejder Årsværk KomU viser et overskud på 9,1 mio. kr. i budget 2018, hvilket lever op til overskudskravet for hovedområdet. Forskning- og udviklingsaktiviteter udgør 10,0 mio. kr. af omsætningen imod 9,5 mio. kr. i KomUs budget er meget markeds afhængigt, eftersom en stor del af indtægten kommer fra opgaver, der aftales med kommuner og andre organisationer i UCL s udbudsområde. De Pædagogiske diplomuddannelser udgør mere end halvdelen af omsætningen på særligt tilrettelagte forløb, der aftales med kommunerne. Desuden afhænger en del af økonomien af, i hvilket omfang der kan tiltrækkes eksterne konsulentopgaver fra ministerier, styrelser, kommuner og andre. Udviklingen igennem de seneste år viser, at markedet er økonomisk presset, og at der skæres ned på kompetenceudvikling. I CFU er den økonomiske situation konsolideret efter bevillingsreduktionen i 2017 på 4,5 mio. kr. som følge af overflytning af Horsens og Hedensted. Budgettet for 2018 er baseret på en grundig og realistisk vurdering af markedsudviklingen i Omsætningen er justeret med de prisstigninger der er vedtaget for deltagerbetaling fra side 10

78 Grundet nedgang i aktivitetsniveauet og stigende overskudskrav har det været nødvendigt at foretage reduktioner i personaleomkostninger. De nødvendige personalenedskæringer forventes effektueret inden udgangen af Hovedområdet Forskning og Udvikling (F&U) Hovedområdet Forskning og Udvikling indeholder aktiviteter for Videncenter for Historie og Kulturarvsformidling (Historie Lab) i Jelling, samt de ikke fordelte strategiske forsknings- og udviklingsmidler. Budgetoversigt for Historie Lab samt ikke fordelte strategiske forsknings- og udviklingsmidler (i mio. kr.) Budget Estimat Budget Realiseret Omsætning 9,7 11,6 12,0 10,3 Personaleomkostninger -7,7-6,9-6,0-7,5 Driftsomkostninger -5,8-6,7-10,0-3,6 Resultat før afskrivninger -3,8-2,0-4,0-0,8 Afskrivninger 0,0 0,0 0,0 0,0 Resultat før renter -3,8-2,0-4,0-0,8 Finansielle omkostninger 0,0 0,0 0,0 0,0 Periodens resultat -3,8-2,0-4,0-0,8 Overskudsdisponering: Overskudskrav -3,8 Udvikling i STÅ og Årsværk Medarbejder Årsværk Tilskud til praksisnær forsknings- og udviklingsaktiviteter i FFL 2018 udgør 30,9 mio. kr. samt 3,8 mio. kr. overført fra 2014 i alt 34,7 mio. kr., der er disponeret til følgende indsatsområder: Egne Videncentre Ph.d. indsats Eksterne forskningscentre og forskningsreserve 22,7 mio. kr. 5,7 mio. kr. 6,3 mio. kr. Historelab i Jelling har i perioden modtaget tilskud, hvoraf ikke alle midler er anvendt. De ikke anvendte midler 8,0 mio. kr. er indarbejdet i budget 2018 efter tilsagn fra Ministeriet. side 11

79 Den samlede forsknings og udviklingsaktiviteter udgør 60,6 mio. kr. i 2018 og fordeler sig på hovedområderne med: Forskningsomsætning fordelt på hovedområder (i mio. kr.) 2018 Budget Pædagogisk og Samfundsfaglige uddannelser 23,9 Sundhedsuddannelser 17,0 Tværgående Uddannelsesudvikling 0,0 Kompetenceudvikling og undervisningsmidler 10,0 Historie Lab samt ikke fordelte strategiske forsknings- og udviklingsmidler 9,7 Omsætning 60,6 2.4 Hovedområdet Ledelse, administration og bygningsdrift Budgetoversigt for Ledelse, administration og bygningsdrift (i mio. kr.) Budget Estimat Budget Realiseret Omsætning 180,2 180,6 180,9 168,5 Personaleomkostninger -83,8-84,5-86,5-86,9 Driftsomkostninger -68,4-66,2-64,9-77,6 Resultat før afskrivninger 27,9 30,0 29,5 4,0 Afskrivninger -21,8-23,2-23,4-13,9 Resultat før renter 6,1 6,8 6,1-9,9 Finansielle omkostninger -10,4-9,8-10,5-2,4 Periodens resultat -4,3-3,2-4,4-12,3 Overskudsdisponering: Overskudskrav -4,3 Udvikling i STÅ og Årsværk Medarbejder Årsværk Rammen for hovedområdet Ledelse, administration og bygningsdrift er udmeldt af rektoratet. Rammen for budget 2018 tager udgangspunkt i ydelsesniveauet fra 2017 korrigeret for udmeldte sparrekrav og udviklingen i løn- og prisniveauet. Ledelse, administration og bygningsdrift udviser et underskud på 4,3 mio. kr. i budget 2018, hvilket lever op til resultatkravet. I forhold til 2017 reduceres de samlede omkostninger i de administrative stabe med 6,8 mio. kr., der gennemføres som en rammetilpasning. side 12

80 Ejendommen Tolderlundsvej 17 i Odense forventes solgt pr. 28/ Det forventede provenu ved salget er indregnet i budget 2018 med et beløb på 3,2 mio.kr. Beløbet er indregnet i omsætningen for Ledelse Administration og bygningsdrift. Det tidligere forventede salg af ejendommen Skårup Kirkebakke er ikke effektueret og er ikke indregnet i budget Byggesagen for Niels Bohrs Allé er endnu ikke helt afsluttet, idet der er uoverensstemmelser med tre aftale parter. Med den ene part føres en voldgiftssag og med de to andre parter føres der forhandlinger, som endnu ikke er afsluttet. Opnås der ikke enighed med aftale parterne kan det betyde en forøgelse af anskaffelsessummen på Niels Bohrs Allé på op til 30,5 mio. kr. Det vil medføre yderligere afskrivninger og finansieringsudgifter i budgettet på op til 0,6 mio. kr. årligt. Der er i budgettet indarbejdet fusionsomkostninger på i alt 4,0 mio. kr. Det er et udtryk for UCL s andel af fusionsomkostninger, der ikke forventes refunderet fra Ministeriet. Finansielle omkostninger stiger fra 2016 til 2018 med 8,0 mio. kr., hvilket hovedsageligt skyldes finansieringsomkostninger til ejendommene Niels Bohrs Allé og Cortex Park. Stigningen i afskrivninger fra 2016 til 2018 skyldes ligeledes køb af ejendommen Niels Bohrs Allé, Cortex Park samt etablering af et yderligere datacenter. Som i budget 2017 afholdes omkostninger til to strategiske puljer i hovedområdet, henholdsvis en MOVE pulje og en Rektorats- og omstillingspulje. I forhold til budget 2017 er MOVE puljen reduceret med 1,0 mio. kr. og udgør 3,0 mio. kr. Rektorats- og omstillingspuljen er på 8,4 mio. kr., og anvendes til strategiske dispositioner i løbet af året. side 13

81 3. Budget for 2018 og overslagsårene Budgetoversigt for UCL (i mio.kr.) Budget Taxameterindtægter 431,4 425,1 424,7 420,7 Øvrige indtægter 98,0 90,2 90,2 89,2 Omsætning i alt 529,4 515,3 514,9 509,9 Personaleomkostninger -352,7-339,5-341,8-337,6 Driftsomkostninger -141,5-140,0-140,1-138,6 Resultat før afskrivninger 35,2 35,8 33,1-33,7 Afskrivninger -22,7-20,8-18,3-19,2 Resultat før renter 12,4 15,0 14,8 14,5 Finansielle omkostninger -10,4-9,2-9,0-8,7 Periodens resultat 2,0 5,8 5,8 5,8 Overskudsdisponering: Overskudskrav 2,0 5,8 5,8 5,8 Udvikling i STÅ og Årsværk Teori STÅ Praktik STÅ Åben uddannelse Medarbejder Årsværk Den samlede omsætning falder fra budget 2018 til 2021 med 19,5 mio. kr. Omsætningsudviklingen i overslagsårene er overvejende påvirket negativt af fald i taxameterindtægter på 10,7 mio. kr. Udviklingen i aktivitetsniveauet, udtrykt i STÅ, viser en stigning på 173 STÅ fra STÅ i 2018 til STÅ i Stigning i STÅ kan dog ikke opveje reduktionerne i taxametertaksterne, som udmeldes i FFL2018. Taksterne falder med 6 % i perioden 2019 frem til Øvrige indtægter falder fra budget 2018 til 2021 med 8,8 mio.kr. og kan overvejende henføres til igangværende eksterne finansierede forsknings- og udviklingsprojekter som udløber i budgetperioden. For at imødegå den faldende omsætning og højere krav til konsolidering er der i overslagsårene indarbejdet tilpasninger af drifts- og personaleomkostninger. Alene i personaleomkostninger er der indarbejdet en reduktion svarende til ca. 40 medarbejderårsværk frem imod Tilpasningerne er ikke udmøntet i en endelig plan, men de konkrete forslag til tilpasninger i såvel uddannelserne som i støttefunktionerne, vil indgå i arbejdet omkring den igangværende fusionsdannelse med EAL. I FFL 2018 er aftalen om midler til praksisnær forsknings- og udviklingsaktiviteter forlænget, således at tildelingen af midler nu er bevilliget frem til og med For UCL side 14

82 udgør midlerne 30,9 mio. kr. Rektoratet har besluttet, at der i forbindelse med budgetteringen i overslagsårene indarbejdes et tilsvarende tilskud til praksisnærer forsknings- og udviklingsaktiviteter i Der er fra Uddannelses og Forskningsministeriet udmeldt en ny tilskudsmodel med ikrafttrædelse 1. januar Tilskudsmodellen er politisk besluttet, men den endelige konsekvens for UCL kendes ikke. Ministeriet har i en foreløbig teknisk beregning ( ) opgjort konsekvenserne for UCL og beregningen viser, at tilskudsmodellen i al væsentlighed vil være indtægtsneutral for UCL. Beregningen er foretaget ud fra aktivitetsniveauet i Som konsekvens af den forventede begrænsede økonomiske effekt er der i overslagsårende ikke foretaget tilpasninger i forhold til den nye tilskudsmodel. Byggesagen for Niels Bohrs Allé er endnu ikke helt afsluttet, idet der er uoverensstemmelser med tre aftale partnere. Med den ene part føres en voldgiftssag og med de to andre parter føres der endnu ikke afsluttede forhandlinger. Uenigheden kan betyde en forøgelse af anskaffelsessummen på Niels Bohrs Allé på 30,5 mio.kr., hvilket medfører yderligere afskrivninger og finansieringsudgifter på op til 0,6 mio. kr. årligt. Der er i overslagsårene ikke indarbejdet yderligere anskaffelsessummer på Niels Bohrs Allé, lige som der ikke er indregnet yderligere afskrivninger eller finansieringsudgifter. Bestyrelsens beslutning i oktober 2017, om fusion med EAL fra 2018, er ikke indarbejdet i 2018 og budget for overslagsårene , da fusionen først er endelig, når Uddannelses og Forskningsministeriet har godkendt fusionsdokumenterne. Fusionen forventes godkendt i sommeren Investeringer og likviditet Investeringsbudget I budgettet for 2018 til 2021 er der indarbejdet følgende investeringer: Investeringsbudget for UCL Budget I mio. kr Bygningsområdet 11,1 13,0 9,0 11,0 Inventar og undervisningsudstyr 3,7 0,9 0,4 0,4 IT hard- og software 1,4 1,4 1,5 1,4 Investeringer i alt 16,2 15,3 10,9 12,8 Alle investeringerne afskrives i henhold til UCL s regnskabspraksis ud fra en forventet levetid for aktiverne og udgiftsføres i de hovedområder, hvor investeringerne er foretaget. Investeringer på bygningsområdet er hovedsagligt investeringer i forbedring af bygninger og udskiftning af inventar. It investeringer er primært investering i hardware. Grunduddannelserne samt Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler investerer alene i undervisningsudstyr. side 15

83 4.1.2 Likviditet Nedenstående pengestrømsanalyse viser udviklingen i likviditeten inkl. værdipapirer ved udgangen af 2017 og budget 2018 til Pengestrømsanalyse Estimat Budget Budget Budget Budget I mio. kr Årets resultat -1,0 2,0 5,8 5,8 5,8 Regulering af pengestrømsforhold Af- og nedskrivninger og andre ikke kontante driftsposter 23,7 22,7 20,8 18,3 19,2 Tilbageført avance vedr. salg af ejendomme 0-3, Ændring i driftskapital vedrørende Tilgodehavende 5,8-1,0 4,2 0,1 0,3 Kortfristede gældsforpligtelser -22,0-4,0-1,6 0,3-0,5 Pengestrøm fra driftsaktivitet Køb af materielle anlægsaktiver -17,5-16,2-15,3-10,9-12,8 Salg af materielle anlægsaktiver 0 33, Salg af finansielle anlægsaktiver Pengestrøm fra investeringsaktivitet Ny optaget langfristet gæld Afdrag på langfristet gæld -12,6-11,2-11,8-11,8-11,9 Indfrielse af gæld solgte aktiver 0-19, Pengestrøm fra finansieringsaktivitet Ændring i likviditet i alt -23,7 2,0 2,1 1,7 0 Likvider inkl. værdipapirer primo -12,4-36,1-34,0-31,9-30,2 Likvider inkl. værdipapirer ultimo -36,1-34,0-31,9-30,2-30,2 Posterne Salg af materielle anlægsaktiver og Indfrielse gæld solgte aktiver er i budget 2018 udtryk for det forventede salg af ejendommen Tolderlundsvej, Odense. I forbindelse med køb og ombygning af ejendommen Niels Bohrs Allé er der i overensstemmelse med beslutning i bestyrelsen etableret en kassekredit. UCL s kassekredit udgør i november 2017, 50,0 mio. kr. I december 2017 sælges værdipapir for 7,4 mio. kr. Værdipapirerne har tidligere ligget i et sikkerhedsdepot. I side 16

84 forbindelse med salg af værdipapirerne, har Danske Bank varslet en nedsættelse af kassekreditten med 7,0 mio. kr. til 43,0 mio. kr. Det er aftalt med Danske Bank, at kassekreditten skal genforhandles når byggesagen vedr. Niels Bohrs Allé er afsluttet. Det er samtidig aftalt med Danske Bank, at banken i fællesskab med UCL s ledelse vil udarbejde en finansieringsplan for UCL. Som konsekvens af den aftalte fusion med EAL vil der blive udarbejdet en fælles finansieringsplan for den nye institution. Ved udgangen af 2018 budgetteres de likvide midler til at udgøre -34,0 mio. kr. og ved udgangen af 2019 udgør de likvide midler -31,9 mio. kr. Likviditeten falder i 2020 til -30,2 mio. kr., mens likviditeten ved udgangen af 2021 budgetteres til at være -30,2 mio. kr. Der er udarbejdet et månedligt drifts- og likviditetsbudget for 2018 (Bilag 1). side 17

85 5. Opmærksomhedspunkter Samlet set står UCL overfor en række udfordringer, hvor de væsentligste opmærksomhedspunkter fremhæves her: For at matche de i FFL 2018 varslede besparelser skal der fortsat være fokus på at effektivisering- og besparelsesprogrammet realiseres løbende. Afslutning af byggesagen på Niels Bohrs Allé. Bestyrelsen besluttede i oktober måned 2017 at indgå i fusion med EAL. Der skal i 2018 være særlig fokus på etablering af den nye institution. Grunduddannelsernes STÅ produktion er den største indtægtskilde, hvorfor det skal sikres, at UCL til stadighed kan opretholde tilgangen af nye studerende, og samtidig sikre fastholdelse. Bygningsanvendelse og udgifterne til vedligeholdelse af UCL s bygninger skal fortsat have stor bevågenhed. Det skal ses i lyset af faldende taxameterindtægter. I 2018 skal der fortsat være fokus på likviditetsstyring. Der skal være opmærksomhed på, at de i budgettet afsatte interne puljemidler og eksterne forskningsmidler sættes i spil. Fortsat fokus på udvikling af læreruddannelsen således at det sikres en rentabel drift, der betyder, at hovedområdet Pædagogisk- Samfundsfaglige uddannelser kan opfylde overskudskravet. Sundhedsuddannelserne skal have fokus på, at konsekvenserne af implementeringen af den nye studieordning kan håndteres inden for de givne rammer. Der skal i hovedområdet Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler, fokuseres på at fastholde og udbygge UCL s markedsandel. Fokus på at Historeilab i Jelling kan skaffe ekstern finansiering til drift af centret efter at bevillingen fra Ministeriet er anvendt i I 2018 skal den vedtagne bevillingsreform implementeres i en ny budgetmodel for den fusionerede institution. side 18

86 6. Budgetbemærkninger Budgetbemærkningerne beskriver den anvendte budgetmodel, ændringer som følge af FFL 2018 og andre forhold der har betydning for budgetudarbejdelsen. Budgetmodel Budgetprincipperne for budget 2018 er i al væsentlighed en videreførelse af budgetforudsætningerne fra budget 2017, hvor det er rektoratet, der fastsætter rammen for allokering til institutionens hovedområder. Budgetprincipper er forelagt og tiltrådt af bestyrelsen i oktober Budgetprincipperne skal sikre en gennemsigtig og strategisk forankret anvendelse af institutionens ressourcer. UCL s indtægter tilvejebringes via aktivitetsbestemte taxameterindtægter, særlige tilskud, deltagerbetaling, andet salg og via eksterne projektindtægter. Alle indtægter tilfalder i princippet UCL s bestyrelse og forvaltes af rektoratet, som fastsætter rammer for allokering af midlerne til hovedområder jf. organisationsstrukturen. Budgetmodellen indebærer derfor i overensstemmelse med UCL s organisation budgetlægning i hovedområder med vidtgående decentralisering og lokale dispositionsmuligheder. Hovedområder: Pædagogisk Samfundsfaglige uddannelser Sundhedsuddannelserne Tværgående uddannelsesudvikling Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler Ledelse, administration og bygningsdrift Budgetmodellen er opdelt i 2 faser: I fase 1 allokerer rektoratet ressourcer til de 5 hovedområder i UCL, samt stiller krav om indarbejdelse af økonomiske konsekvenser af de strategiske beslutninger, der skal udmøntes de kommende år. I fase 2 udarbejder vicedirektørerne, i samarbejde med uddannelsescheferne, forskningscheferne og stabscheferne, detaljerede budgetter for uddannelserne/afdelingerne, som indgår som et element i det samlede budget for hovedområdet. Vicedirektørerne kan opstille lokale budgetprincipper for hovedområdet. I budget 2018 har rektoratet udmøntet følgende væsentlige strategiske elementer: Merindtjening ved forøget projektvolumen og forøget salg af efter- og videreuddannelsesydelser side 19

87 Effektivisering af pædagogiske udviklingstiltag og uddannelsesunderstøttende funktioner. Initiativet omfatter effektiviseringsaktiviteter inden for Tværgående Uddannelsesudvikling, MOVE, biblioteksområdet m.v. Administration, som omfatter organisationsudvikling og effektivisering i den samlede administrative opgaveløsning Fastsættelse af differentieret overskudskrav Forslag til Finanslov 2018 Forslag til Finanslov for 2018 blev offentliggjort den 31. august I forhold til Finanslov 2017 er der 4 væsentlige ændringer i Forslag til Finanslov for Det generelle statslige omprioriteringsbidrag videreføres til 2021, således at bevillingerne er reduceret med 2 % i 2021 i forhold til 2020 Tilskud til praksisnær forsknings- og udviklingsaktiviteter er videreført til Tilskud til fripladser og stipendier for visse udenlandske studerende ophører fra Historielab (Nationalt videncenter for Historie- og kulturarvsformidling) i Jelling modtager ikke tilskud fra Statslige omprioriteringsbidrag. Uddannelsesområdet blev i Finansloven for 2016 underlagt statens generelle omprioriteringsbidrag som udgør en reduktion i taksterne med 2 % årligt. Dette bidrag er nu videreført til også at gælde i Det betyder, at alle UCL s statslige indtægter, med undtagelse af tilskud til praksisnær forskning og udvikling, årligt reduceres med 2 %, hvilket medfører at UCL s tilskud reduceres med 2 % i 2018, 4 % i 2019, 6 % i 2020 og 8 % i 2021 i forhold til 2017 prisniveau. UCL s tilskud eksklusiv tilskud til forskning og udviklingsaktiviteter udgør ca. 400 mio. kr. i 2017, hvilket betyder at tilskuddet vil være faldet med ca. 32 mio. kr. i perioden 2018 til 2021 ved et uændret aktivitetsniveau. Tilskud til praksisnær forskning- og udviklingsaktiviteter. Tilskud til Praksisnær forsknings- og udviklingsaktiviteter udgør 30,9 mio. kr. pr. år for perioden 2018 til Bevillingen er i Forslag til Finanslov 2018 forlænget til også at gælde for Tilskud til friplads og stipendieordning. Friplads og stipendieordningen udgør ca. 0,6 mio. kr. i 2017 og kan anvendes som tilskud til nogle af de selvbetalende udenlandske studerende på grunduddannelserne. Uddannelsesog Forskningsministeriet udmelder en udfasning af ordning i løbet af side 20

88 Ordningen har eksisteret siden 2010, og UCL har ved udgangen af 2016 uforbrugte midler fra tidligere år svarende til 1,6 mio. kr. Historielab (Nationalt videncenter for Historie- og kulturarvsformidling) i Jelling I perioden 2014 til 2017 har Historielab i Jelling modtaget tilskud på 10,0 mio. kr. årligt og bevilling udløber med finanslov Det forventes ikke at alle midler er anvendt inden udgangen af 2017, og der er fra Ministeret er givet tilsagn om at midlerne kan anvendes i Andre forhold. Ovenstående reguleringer er før pris og lønreguleringer(p/l). P/L udgør for alle tilskud med undtagelse af bygningstaxameter 2,7 % i For bygningstaxameteret udgør pris og lønreguleringen 3,4 %. Sammenfatning Hvis Forslag til Finanslov for 2018 vedtages vil konsekvenserne for UCL være, at de samlede tilskud vil falde med 24 mio. kr. i 2018, 32 mio. kr. i 2019, ca. 40 mio. kr. i 2020 og ca. 48 mio. kr. i 2021 i forhold til 2015 niveauet. Andre forhold Fusion Bestyrelsen for UCL besluttede i oktober 2017 en fusion med EAL fra Budget 2018 og budget for overslagsårene er alene udarbejdet for UCL, da fusionen først er endelig, når Uddannelses og Forskningsministeriet har godkendt fusionsdokumenterne. Fusionen forventes godkendt i sommeren Effektiviserings- og besparelsesprogram I 2016 etablerede rektoratet et effektiviserings- og besparelsesprogram, som imødegår de årlige reduktioner i tilskud igennem omlægninger, besparelser og fokus på forøgede indtægter. Effektiviserings- og besparelsesprogrammet for 2018 er opdelt i tre delprojekter med hver sit indsatsområde: Der er etableret et projekt inden for de administrative stabe med fokus på omlægninger af arbejdsgange, digitalisering og øgede selvbetjeningsløsninger. Det andet projekt dækker grunduddannelserne og de undervisningsrelaterede omkostninger. Her er der fokus på forenkling af arbejdsgange, nedbringelse af udgifter til planlægning, forberedelse og gennemførelse af undervisning, bedømmelse og koordinering af studieprocesser. Det tredje projekt fokuserer på at skabe flere indtægter gennem øget salg af ydelser. side 21

89 Effektiviserings- og besparelsesprogrammet vil i samarbejde med EAL blive videreført i den nye institution. Overskudskrav I budget 2018 er der fastsat differentierede overskudskrav for hvert hovedområde. Budget 2018 i mio. kr. Overskudskrav Pædagogiske og Samfundsfaglige uddannelser -2,0 Sundhedsuddannelser 3,0 Tværgående Uddannelsesudvikling 0,0 Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler 9,1 Historie Lab samt ikke fordelte strategiske forsknings- og udviklingsmidler -3,8 Ledelse, Administration og Bygninger -4,3 Samlet overskudskrav UCL 2,0 Overførte Forskningsmidler fra I budgettet er der til Forskning og Udvikling indregnet tilskud på 30,9 mio. kr. jf. FFL2018. Herudover er indregnet ikke anvendt tilskud fra 2014 på 3,8 mio. kr., hvor tilskuddet ikke blev anvendt til aktiviteter. Bygninger Niels Bohrs Allé er fuldt ibrugtaget og er fra 2018 i almindelig drift. Byggesagen for Niels Bohrs Allé er endnu ikke helt afsluttet, idet der er uoverensstemmelser med tre aftale partnere. Med den ene part føres en voldgiftssag og med de to andre parter føres der endnu ikke afsluttede forhandlinger. Ejendommen Tolderlundsvej 17 i Odense forventes solgt pr. 28/ Det forventede provenu ved salget er indregnet i budget 2018 med et beløb på 3,2 mio.kr. Det tidligere forventede salg af ejendommen Skårup Kirkebakke er ikke effektueret og er ikke indregnet i budget Interne puljer Der er i budget 2018 afsat interne puljemidler på i alt 11,4 mio. kr. Puljerne er afsat i hovedområdet Ledelse, administration og bygningsdrift. En del af puljen er reserveret til konkrete aktiviteter, den resterende del af puljen vil blive udmøntet af rektoratet i løbet af Tilskudsreform i Der er fra Uddannelses og Forskningsministeriet udmeldt en tilskudsreform med ikrafttrædelse 1. januar Tilskudsreformen er politisk besluttet, men de endelige konsekvenser kendes endnu ikke. Ministeriet har i en foreløbig teknisk beregning ( ) opgjort konsekvenserne for UCL, hvis tilskudsreformen vedtages i den side 22

90 nuværende form. Beregningen viser at tilskudsreformen i al væsentlighed er indtægtsneutral for UCL. Som konsekvens af den begrænsede økonomiske effekt er der i overslagsårende ikke foretaget tilpasninger i forhold til den nye tilskudsreform. Regnskabspraksis Der anvendes samme regnskabspraksis ved budgetudarbejdelsen som ved aflæggelse af årsregnskab. Der henvises til beskrivelsen af anvendt regnskabspraksis i UCL s årsrapport for Udarbejdelsen af Budget 2018 er afsluttet den 28. november side 23

91 Soldalen Vejle Telefon ucl.dk

92 Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget I mio. kr. Januar Februar Marts April Maj Juni Juli August September Oktober November December Taxameterindtægter 45,9 30,2 30,2 43,7 38,7 33,8 30,8 41,9 30,3 33,4 31,5 41,0 431,4 425,1 424,7 420,7 Øvrige indtægter 3,5 6,2 3,3 19,9 4,8 11,3 4,0 9,5 3,7 3,9 3,7 24,3 98,0 90,1 90,2 89,2 Omsætning i alt 49,4 36,4 33,5 63,6 43,6 45,2 34,8 51,4 33,9 37,3 35,1 65,3 529,4 515,3 515,0 509,9 Intern salg timer 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,1 4,1 4,1 4,1 48,0 42,3 40,9 38,9 Intern køb timer -4,0-4,0-4,0-4,0-4,0-4,0-4,0-4,0-4,1-4,1-4,1-4,1-48,0-42,3-40,9-38,9 Personaleomkostninger -28,2-28,0-28,1-33,5-28,8-29,0-29,2-29,3-29,0-28,9-28,8-32,0-352,7-339,5-341,8-337,6 Driftsomkostninger -10,9-11,0-10,8-11,4-10,8-15,2-11,0-10,8-10,7-11,1-11,3-16,7-141,5-140,0-140,1-138,6 Resultat før afskrivninger 10,4-2,6-5,5 18,7 4,0 1,1-5,5 11,4-5,7-2,7-4,9 16,5 35,2 35,8 33,1 33,7 Afskrivninger -2,0-2,0-1,9-1,9-1,9-1,9-1,9-1,9-1,9-1,9-1,8-1,8-22,7-20,8-18,3-19,2 Resultat før renter 8,4-4,6-7,4 16,8 2,0-0,8-7,3 9,5-7,6-4,5-6,8 14,7 12,4 15,0 14,8 14,5 Renteindtægter 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Renteudgifter -0,8-1,6-0,8-0,8-0,8-0,8-0,8-0,8-0,8-0,8-0,8-0,8-10,4-9,2-9,0-8,7 Periodens resultat 7,6-6,2-8,2 16,0 1,2-1,7-8,1 8,7-8,4-5,3-7,5 13,9 2,0 5,8 5,8 5,8 BALANCE Estimat Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget Budget I mio. kr Januar Februar Marts April Maj Juni Juli August September Oktober November December Aktiver Materielle anlægsaktiver 751,5 750,9 750,3 720,6 720,0 719,4 718,9 718,4 717,8 717,3 716,8 716,3 715,8 715,8 710,3 702,9 696,5 Deposita 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 Tilgodehavender fra salg og tj. Ydelser/Debitorsamlekonto 15,2 15,7 7,9 6,4 21,5 14,8 13,7 9,6 11,5 8,4 5,7 5,6 17,6 17,6 13,5 13,5 13,4 Andre tilgodehavender 7,3 7,3 7,3 7,3 7,3 7,3 7,3 7,3 7,3 7,3 7,3 7,3 7,3 7,3 7,3 7,3 7,3 Tilgodehavender UBST, Odense Rokaden 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Tilgodehavende moms 0,2-0,5-1,2-2,0-0,2-3,8-1,5 0,2-3,8-2,1-0,4-3,7-1,3-1,3-1,4-1,5-1,6 Periodeafgrænsningsposter 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 Værdipapirer 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Likvide beholdninger -36,1-44,6-42,1-28,3-36,3-32,9-41,8-30,9-36,1-42,5-43,7-38,8-34,0-34,0-31,9-30,2-30,2 PASSIVER Egenkapital -234,9-242,5-236,3-228,1-244,1-245,3-243,7-235,5-244,2-235,8-230,5-223,0-236,9-236,9-242,7-248,5-254,3 Realkredit -303,0-303,0-303,1-281,3-281,4-280,9-278,7-278,7-278,2-276,0-276,0-275,6-273,3-273,3-262,6-252,0-241,3 Anden langfristet gæld -11,0-11,0-11,0-10,7-10,7-10,7-10,5-10,5-10,5-10,2-10,2-10,2-10,0-10,0-8,8-7,7-6,4 Renteswap-aftaler -47,8-47,8-47,8-47,8-47,8-47,8-47,8-47,8-47,8-47,8-47,8-47,8-47,8-47,8-47,8-47,8-47,8 Skyldig løn -5,1-5,1-5,1-5,0-1,9-1,9-1,8-1,8-1,8-1,8-1,8-1,7-4,9-4,9-4,9-4,9-4,9 Feriepengeforpligtelser -42,1-42,1-42,1-42,1-42,1-42,1-42,1-42,1-42,1-42,1-42,1-42,1-42,5-42,5-40,9-41,1-40,6 Leverandører af varer og tj. Ydelser -18,6-18,6-18,6-18,6-18,6-18,6-18,6-18,6-18,6-18,6-18,6-18,6-18,6-18,6-18,6-18,6-18,6 Anden gæld -24,9-27,9-27,4-25,9-26,4-23,1-22,1-27,1-22,6-22,1-26,6-26,1-20,6-20,6-20,6-20,6-20,6 Periodeafgrænsningsposter -59,6-39,7-39,7-53,2-48,2-43,3-40,3-51,4-39,8-42,9-41,0-50,5-59,9-59,9-59,9-59,9-59,9 Q:\OKO\Økonomiteamet\Budget 2018\Likviditet\Likviditetsbudget til bestyrelsen

93 Budget 2018

94 Budgetprincipper for budget 2018 Budgetprincipperne er i al væsentlighed en videreførelse af budgetforudsætningerne fra budget 2017 Grundlæggende budgetprincipper: Samtlige UCL s indtægter tilfalder bestyrelsen og forvaltes af direktionen. Det er direktionen, som beslutter tildeling af midler til hvert hovedområde. Grunduddannelserne og KomU tildeles en andel af de aktivitetsafhængige ressourcer, som områderne tilvejebringer., og en andel af midler til Udvikling og evidensbasering Der udarbejdes budgetter for hvert af de 5 hovedområder i UCL. Budgetlægningen i de enkelte hovedområder udarbejdes med vidtgående decentralisering og lokale dispositionsmuligheder. Såfremt et hovedområde kan skabe besparelser som følge af omlægninger og effektivisering eller skabe større indtægter end budgetteret, kan hovedområdet disponere over de ekstra ressourcer. Hvis indtægter bliver mindre end budgetteret, er det hovedområdets ansvar at tilpasse omkostningerne til indkomst niveauet. Bestyrelsen og direktionen kan fastsætte strategiske indsatsområder, som de 5 hovedområder skal opfylde.

95 Overskudskrav Overskudskrav ,0 mio. kr. mod - 0,3 mio. kr. i budget 2017 Overskudskrav hævet med 1,0 mio. kr. i Sundhedsuddannelserne og 1,0 mio. kr. i KOMU. HistorieLab og ikke fordelte forskningsmidler er udtryk for anvendelse af forskningsmidler, -3,8 mio. kr., indtægtsført i regnskab 2014 og anvendt i budget Mio. kr. Resultatkrav Pædagogisk og Samfundsfaglig Uddannelser -2,0-2,0 Sundhedsuddannelser 3,0 2,0 Tværgående Udannelsesudvikling 0,0 0,0 Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler 9,1 8,1 HistorieLab og ikke fordelte forskningsmidler -3,8-4,0 Ledelse, Administration og Bygninger -4,3-4,4 Budgetteret resultat 2,0-0,3

96 Budgetrammer Mio. kr. Budgetrammer Estimat Pædagogisk og Samfundsfaglig Uddannelser 123,8 124,1 119,8 Sundhedsuddannelser 114,8 108,3 105,2 Tværgående Udannelsesudvikling 20,6 24,0 23,4 Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler 80,2 85,0 77,8 HistorieLab og ikke fordelte forskningsmidler 9,7 12,0 11,6 Ledelse, Administration og Bygninger 180,2 180,9 180,6 Pædagogisk og samfundsfaglige uddannelser aktivitetsniveau stiger i forhold til estimat 2017 Sundhedsuddannelsernes ramme stiger som følge af øget forskningsaktiviteter og periodeforskydning af indtægter som følge af nye studieordning. Ledelses, Administration og Bygningsdrifts fastholdes som følge af avance ved salg af ejendommen Tolderlundvej og pristalsregulering af indtægter. HistorieLab har mindre aktivitet. 529,3 534,3 518,4

97 Forslag til Finanslov for 2018 Forslag til Finanslov for 2018 blev offentliggjort den 31. august I forhold til finanslov 2017 er der 4 væsentlige ændringer i Forslag til Finanslov for Det generelle statslige omprioriteringsbidrag videreføres til 2021, således at bevillingerne er reduceret med 2 % i 2021 i forhold til Tilskud til praksisnær forsknings- og udviklingsaktiviteter er videreført til Tilskud til fripladser og stipendier for visse udenlandske studerende ophører fra (0,6 mio. kr.) HistorieLab (Nationalt videncenter for Historie og kulturarvsformidling)ophøre fra (10 mio. kr.) Sammenfatning Hvis Forslag til Finanslov for 2018 vedtages vil konsekvenserne for UCL være, at de samlede tilskud vil falde med 24 mio. kr. i 2018, 32 mio. kr. i 2019, 40 mio. kr. i 2020 og ca. 48 mio. kr. i 2021 i forhold til 2015 niveauet.

98 Særlige budgetforhold Fusion Sammenlægning med EAL er ikke indarbejdet i budgettet for UCL for året 2018 og overslagsårerne. Der er afsat 4,0 mio. kr. til fusionsomkostninger i budget 2018 Tilskudsreform Bygninger Uddannelses- og forskningsministeriet har udmeldt en tilskudsreform gældende fra 1. januar Tilskudsreformen er ikke indarbejdet i budget for overslagsårerne NBA Taget i brug fra 1/ Byggesagen ikke afsluttet og ikke indregnet, afskrivninger og renteudgifter Tolderlundsvej Solgt 28/2 2018, avance indregnet i Ledelses, Administration og Bygningsdrifts budgetramme med 3,9 mio. kr. Skårup Kirkevej Forskning og udvikling Der er ikke budgetteret med salg af ejendommen Der anvendes 3,8 mio. kr. af forskningsreserven. Indtægtsført i 2014 Move pulje nedsat med 1 mio. kr. HistorieLab i Jelling budgetteret i hovedområdet Udvikling og Forskning, Området indeholder herudover ikke fordelt forskningsreserve Tilskud til opstart af læreruddannelse i Fredericia og vinteroptag på læreruddannelsen i Odense, 1,9 mio. kr. Pristalsregulering af taxametertilskud 2,7 % (bygningstaxameter 3,4). Lønregulering 2,8 % i forhold til 2017 niveau. Afsat midler til nyløn 1,9 mio. kr.

99 Effektivisering og besparelser i budget 2018 Forudsætninger: Besparelser frem mod 2020, 23 mio. kr. med udgangspunkt i budget 2017 heraf 8 mio. kr. i 2018, Overskudskrav for UCL 2 mio. kr. Medfører samlet regulering fra 2017 til 2018 på 10 mio. kr. Økonomiske tilpasninger: Området for Pædagogisk og samfund: fastholde resultatkravet, der er et underskud på 2,0 mio. kr. Området for Sundhed: overskudskravet forhøjes fra 2 mio. kr. til 3. mio. kr. Tværgående uddannelsesudvikling: Move nedsættes med 1. mio. kr. og færre personale omkostninger på UCL s bibliotek, 0,8 mio. kr. Område for Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler: Krav til overskud forhøjes fra 8,1 til 9,1 mio. kr. i Ledelse, administration og bygningsdrift: Den økonomiske ramme reduceres med 6,8 mio. kr. fordelt på Økonomi og Personale (1,0 mio. kr.), Teknik og Bygninger (1,0 mio. kr.), Studieadministrationen (2,9 mio. kr.), HR, Kommunikation og It med (1,4 mio. kr.) og Ledelsessekretariatet (0,5 mio. kr. )

100 Strategiske indsatsområder i budget 2017 I budget 2018 har rektoratet udmøntet følgende strategiske elementer i budget 2018 Merindtjening ved forøget projektvolumen og forøget salg af efter- videreuddannelser Effektivisering af pædagogiske udviklingstiltag og uddannelsesunderstøttende funktioner. Initiativer omfatter effektiviseringsaktiviteter inden for Tværgående Uddannelsesudvikling, Move og biblioteksområdet m.v. Administration, som omfatter organisationsudvikling og effektivisering i den samledede administrative opgaveløsning Fastsættelse af differentieret overskudskrav.

101 Budget for 2018 Budgetoversigt for UCL (i mio. kr.) Budget Estimat Budget Realiseret Taxameterindtægter 431,4 420,3 431,3 420,7 Øvrige indtægter 98,0 97,7 102,9 101,0 Omsætning 529,4 518,0 534,2 521,8 Personaleomkostninger -352,7-350,0-356,2-357,2 Driftsomkostninger -141,5-135,0-143,4-149,3 Resultat før afskrivninger 35,2 33,1 34,6 15,3 Afskrivninger -22,8-24,2-24,3-15,1 Resultat før renter 12,4 8,9 10,2 0,2 Finansielle omkostninger -10,4-9,8-10,5-2,4 Periodens resultat 2,0-1,1-0,3-2,2 Overskudsdisponering: Overskudskrav 2,0 Udvikling i STÅ og Årsværk Teori STÅ Praktik STÅ Åben uddannelse

102 Budget for 2018 og overslagsårerne 2019 til 2021 Budgetoversigt for UCL (i mio.kr.) Budget Taxameterindtægter 431,4 425,1 424,7 420,7 Øvrige indtægter 98,0 90,2 90,2 89,2 Omsætning i alt 529,4 515,3 514,9 509,9 Personaleomkostninger -352,7-339,5-341,8-337,6 Driftsomkostninger -141,5-140,0-140,1-138,6 Resultat før afskrivninger 35,2 35,8 33,1-33,7 Afskrivninger -22,7-20,8-18,3-19,2 Resultat før renter 12,4 15,0 14,8 14,5 Finansielle omkostninger -10,4-9,2-9,0-8,7 Periodens resultat 2,0 5,8 5,8 5,8 Overskudsdisponering: Overskudskrav 2,0 5,8 5,8 5,8 Udvikling i STÅ og Årsværk Teori STÅ Praktik STÅ Åben uddannelse Medarbejder Årsværk

103 Overslagsårerne Udvikling i STÅ stiger hen over perioden med 173 teori STÅ. Fortrinsvis Læreruddannelsen Konsekvenser af Forslag til Finanslov indregnet Midler til praksisnær forsknings- og udviklingsaktiviteter indregnet for 2021 Fusion ikke indregnet Ny tilskudsreform ikke indarbejdet for overslagsårerne Eventuelle konsekvenser af byggesagen på Niels Bohrs Alle ikke indregnet i overslagsårerne Overskudskrav opfyldt Besparelser ikke konkretiseret fuldt ud Effektiviserings og besparelsesprogram er indarbejdet i henhold til planlagte aktiviteter

104 Likviditet Pengestrømsanalyse Estimat Budget Budget Budget Budget I mio. kr Årets resultat -1,0 2,0 5,8 5,8 5,8 Regulering af pengestrømsforhold Af- og nedskrivninger og andre ikke kontante driftsposter 23,7 22,7 20,8 18,3 19,2 Tilbageført avance vedr. salg af ejendomme 0-3, Ændring i driftskapital vedrørende Tilgodehavende 5,8-1,0 4,2 0,1 0,3 Kortfristede gældsforpligtelser -22,0-4,0-1,6 0,3-0,5 Pengestrøm fra driftsaktivitet Køb af materielle anlægsaktiver -17,5-16,2-15,3-10,9-12,8 Salg af materielle anlægsaktiver 0 33, Salg af finansielle anlægsaktiver Pengestrøm fra investeringsaktivitet Ny optaget langfristet gæld Afdrag på langfristet gæld -12,6-11,2-11,8-11,8-11,9 Indfrielse af gæld solgte aktiver 0-19, Pengestrøm fra finansieringsaktivitet Ændring i likviditet i alt -23,7 2,0 2,1 1,7 0 Likvider inkl. værdipapirer primo -12,4-36,1-34,0-31,9-30,2 Likvider inkl. værdipapirer ultimo -36,1-34,0-31,9-30,2-30,2

105 Notat Afdeling/enhed: Økonomiafdelingen Oprettelsesdato: Udarbejdet af: Jemo - Lvlu Journalnummer: Dokumentnavn: Notat om foreløbigt årsresultat 2017 Dokumentnummer: 1. Notat om foreløbigt årsresultat Foreløbigt årsresultat 2017 I de efterfølgende afsnit er der foretaget en sammenligning af det foreløbige årsresultat 2017 med det budgetterede årsresultatet Alle tal er i mio. kr. Det samlede foreløbige resultat for perioden viser et overskud på 6,9 mio. kr. mod et budgetteret underskud på 0,3 mio. kr., hvilket er 7,2 mio. kr. bedre end budget, svarende til 1,3 % af omsætningen. Den samlede positive budgetafvigelse på 7,2 mio. kr. fordeler sig således på hovedområderne: Resultat Budget Afvigelse Grunduddannelser 3,0 0,0 3,0 Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler 5,7 8,1-2,4 Historielab og Centrale forskningsmidler -2,5-4,0 1,5 Ledelse, administration og bygningsdrift 0,7-4,4 5,1 I alt 6,9-0,3 7,2 I bilag 1 en total oversigt over det foreløbige årsresultat I bilag 2 er det foreløbige årsresultat 2017 specificeret på de enkelte budgetområder. 1.2 Grunduddannelser Grunduddannelserne viser et overskud på 3,0 mio. kr. mod et budgetteret resultat på 0,0 mio. kr., hvilket giver en positiv afvigelse på 3,0 mio. kr. Nedenstående tabel viser budgetafvigelserne fordelt på de enkelte grunduddannelsesområder. Resultat Budget Afvigelse Pædagogisk og Samfundsfaglige Uddannelser -3,1-2,0-1,1 Sundhedsuddannelser 6,3 2,0 4,3 Tværgående Uddannelsesudvikling -0,2 0,0-0,2 Grunduddannelser i alt 3,0 0,0 3,0 Side 1

106 2. Kommentarer til det foreløbige årsresultat 2017 Det foreløbige årsresultat for UCL udviser et samlet overskud på 6,9 mio. kr. Omsætningen er 9,9 mio. kr. mindre end det budgetterede, hvoraf 10,5 mio. kr. skyldes færre taxameterindtægter, og 0,6 mio. kr. skyldes flere øvrige indtægter. Den mindre omsætning er et udtryk for et mindre aktivitetsniveau, og kan henføres til færre STÅ indtægter på de Sundhedsfaglige, Pædagogisk-Samfundsfaglige grunduddannelser og fald i aktivitet under Åben Uddannelse. Center for Undervisningsmidler(CFU) har en stigning i omsætningen. Det samlede fald i omsætning opvejes af færre løn- og driftsomkostninger. I det foreløbige årsresultat for 2017 er der følgende særlige forhold: Det Pædagogisk-Samfundsfaglige område viser et resultat som er 1,0 mio.kr. mindre end det budgetterede resultat. Taxameterindtægterne er 7,0 mio. kr. mindre end det budgetterede, og øvrige indtægter er 5,6 mio.kr. større end budgetteret. Dette opvejes kun delvist af et mindre forbrug på personaleomkostninger. Generelt har læreruddannelsen stadig udfordringer, men har vist positive tendenser i efteråret. Socialrådgiveruddannelsen og Offentligadministration udviser et resultat som er 1,5 mio.kr. mindre end budgettet. Pædagoguddannelsen i Odense/Svendborg og Læreruddannelsen i Jelling udviser resultater som er bedre end de budgetterede resultater. Det sundhedsfaglige område udviser et resultat som er 4,3 mio.kr. større end budgettet. Taxameterindtægterne er 3,2 mio.kr. mindre end budget og opvejes af færre personaleomkostninger (4,5 mio. kr.) og færre driftsomkostninger (2,6 mio.kr.). Området har, som en effekt af Effektiviserings og besparelsesprogrammet initieret i 2016/2017, haft større besparelser på udgifter til prøveafvikling (censur m.m.) Alle uddannelser, med undtagelse af Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg, har positive afvigelser til det budgetterede resultat. Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler udviser et resultat der er 2,4 mio. kr. mindre end budgetteret. Omsætningen er 4,2 mio. kr. mindre end budgetteret på grund af nedgang i åben uddannelse. CFU udviser en større omsætning på 1,1 mio.kr. som kan henføres til større aktivitet på kursusområdet. Besparelserne på personale- og driftsomkostninger har ikke kunnet opveje nedgangen i omsætningen. Dette skal ses i forbindelse med personeltilpasningen, hvor området belastes af hensat løn og tilkøb af pension. Ledelse, administration og bygninger udviser et resultat som er 5,1 mio. kr. bedre end budget. Afvigelsen dækker over større variationer inden for de enkelte ansvarsområder. Bygninger har et underskud på 28,3 mio. kr., hvilket er 3,0 mio. kr. større end det budgetterede underskud. De væsentligste afvigelser er større reparation- og vedligeholdes omkostninger samt større forbrug af el, vand og varme på Niels Bohrs Allé på tilsammen 2,2 mio. kr. Bygningerne i Skårup er ikke, som forventet, solgt i regnskabsperioden. Ejendommen i Skårup er budgetteret solgt pr. 31. marts Budgetopfølgningen pr. 31. december 2017 er et underskud på 0,7 mio. kr., hvilket er 0,5 mio. kr. større end budgetteret underskud. Der er ikke budgetteret med fortjeneste på salg af ejendommen. Ejendommen Tolderlundsvej er budgetteret solgt pr. 31. august 2017, og der er ikke budgetteret med avance i forbindelse med salget. Ejendommen er ikke solgt pr. 31. december Resultatet for ejendommen er et underskud på 1,6 mio. kr., som er 0,3 mio. kr. større end det budgetterede underskud. Afdelingen for Læringsteknologi viser et underskud på 0,1 mio. kr. De i afdelingen budgetterede indtægter fra provenuet ved likvidation af Kunst og håndarbejdeskolen i Kerteminde på 2

107 0,5 mio. kr. er ikke indregnet i regnskabet for Beløbet vil blive overført til anvendelse i et senere regnskabsår. Fælles puljer viser en positiv budgetafvigelse på 3,6 mio. kr. Afvigelsen fremkommer som et mindre forbrug af interne MOVE aktiviteter på 0,7 mio. kr. og mindre forbrug af den interne direktionspulje på 2,9 mio.kr. Der er i direktionspuljen indregnet en endelig tilbagebetaling på 0,3 mio. kr. vedrørende mobilitetsbalancen for internationale studerende for årene Der er pr. 31. december 2017 ingen ubalance i studentermobiliteten for den nye periode Uddannelses- og Forskningsministeriet har den 23. oktober 2017 orienteret om en dispositionsbegrænsning på 0,3 mio.kr. i 2017 med afsæt i Statens Indkøbs fase nummer 11. Beløbet er reduceret i Institutionstilskuddet, hvilket medfører en negativ budgetafvigelse på 0,3 mio. kr. i afdelingen Fælles Administration. Øvrige afdelinger i Ledelse, administration og bygningsdrift er bedre end budget. De største positive afvigelser ligger på Studieadministrationen, Økonomi og Personale, IT og HR og Kommunikation, der alle har færre personale- og/eller driftsomkostninger. IT afdelingen har haft færre driftsomkostninger, på grund af færre anskaffelser af it-udstyr. Alle modtagne forsknings og evidensmidler i 2017 er anvendt fuldt ud. Forbruget af de overførte midler til Udvikling og evidensbasering, fra tidligere regnskabsår, er endnu ikke endeligt opgjort. Når opgørelsen er færdiggjort, vil konsekvensen kunne påvirke det endelig årsresultat for

108 Bilag 1 4

109 Bilag 2 5

110 Foreløbigt årsresultat for 2017

111 Foreløbigt årsresultat for 2017 Mio.kr. Estimat Realiseret Budget Afvigelser Resultat -1,1 6,9-0,3 7,2 Fordelt på hovedområder Estimat Resultat Budget Afvigelse Grunduddannelser -1,5 3,0 0,0 3,0 Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler 5,6 5,7 8,1-2,4 Forskning og Udvikling -2,0-2,5-4,0 1,5 Ledelse, administration og bygningsdrift -3,2 0,7-4,4 5,1 Samlet budgetafvigelse (UCL) -1,1 6,9-0,3 7,2

112 Foreløbigt årsresultat for 2017, Grunduddannelserne Mio. kr. Estimat Resultat Budget Afvigelse Pædagogisk og Samfundsfaglige Uddannelser -5,3-3,1-2,0-1,1 Sundhedsuddannelser 3,7 6,3 2,0 4,3 Tværgående Uddannelsesudvikling 0,1-0,2 0,0-0,2 Grunduddannelser i alt -1,5 3,0 0,0 3,0 Pædagogisk og samfundsfaglige uddannelser: Negativ budgetafvigelse for uddannelserne med undtagelse af Pædagoguddannelsen Odense og læreruddannelsen i Jelling. Stå indtægter mindre en budget, 7,0 mio. kr. Øvrige indtægter større end budget 5,6 mio. kr. (Smag for livet, adm. 3,8 mio. kr.) Personale- og driftsomkostninger mindre end budget, 1,3 mio. kr. (Smag for livet, adm. 3,8 mio. kr.) Køb og salg timer netto mindre end budget 0,9 mio. kr. Sundhedsuddannelserne: Stå indtægter mindre end budget 3,2 mio. kr. Personaleomkostninger er 4,6 mio. kr. mindre end budget Driftsomkostninger 2,6 mio. kr. mindre end budget Tværgående Uddannelsesudvikling: Større driftsomkostninger i biblioteket end budgetteret.

113 Foreløbigt årsresultat for 2017 Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler: Overskud på 5,7 mio. kr., hvilket er 2,4 mio. kr. mindre en budgetteret Mindre aktivitet i Eftervidereuddannelsen og Ledelsesakademiet, diplom, fagspecifikke kurser og indtægtsdækket virksomhed. Mindre omsætning 5,3 mio. kr., og færre personaleog driftsomkostninger. Fratrædelsesløn og tilkøb af pension CFU er 1,2 mio. kr. bedre end budget. Indtægter er 1,0 mio. kr. større end budget, mens drifts og personaleomkostninger er 0,2 mio. kr. mindre end budget. HistorieLab og centrale forskningsmidler: Positiv budgetafvigelse på 1,4 mio. kr. Området ikke endeligt opgjort

114 Foreløbigt årsresultat for 2017 Ledelse, administration og bygningsdrift Positiv budgetafvigelse på 5,1 mio. kr. Afvigelse på Fælles puljer er positiv afvigelse på 3,6 mio. kr. Hvilket skyldes mindre Move aktivitet 0,7 mio. kr. og mindre forbrug på direktionens pulje 2,9 mio. kr. Regulering af tilbagebetaling vedrørende mobilitetsbalance for internationale studerende er udgiftsført med 0,3 mio. kr. Der er ved årets udgang balance i den nye opgørelse. Bygninger har et underskud, der er 3,0 mio. kr. større end budget. Væsentligste årsag er større driftsomkostninger på Niels Bohrs Allé. Reparation og vedligeholdelse, samt forbrug af el, vand og varme. Ejendommen Tolderlundsvej og Skårup ikke solgt. Samlet underskud er 0,8 mio. kr. større end budget. Afdelingen for Læringsteknologi udviser et underskud på 0,1 mio. kr. De budgetterede indtægter fra likvidation af Kerteminde Kunst og Håndværkerskole på 0,5 mio. kr. er ikke indregnet i årsresultatet. Øvrige afdelinger bedre end budget. Skyldes besparelser i personale- og driftsomkostninger. Reduktion af institutionstilskuddet som følge af Statens indkøbsfase 11 er indregnet med en 0,3 mio. kr. i hovedområdet.

115 Foreløbigt årsresultat for året Trimester 2017 År til dato ( ) Kr. Realiseret Budget Afvigelse Realiseret Budget Afvigelse Taxameterindtægter Øvrige indtægter Omsætning i alt Intern salg timer Intern køb timer Personaleomkostninger Driftsomkostninger Andel Fællesomk. VD område Resultat før afskrivninger Afskrivninger Resultat før renter Renteindtægter Renteudgifter Periodens resultat Aktivitetsopgørelse ( ) Aktivitetsopgørelse ( ) STÅ Realiseret Budget Afvigelse Realiseret Budget Afvigelse Teori STÅ Praktik STÅ Færdiggørelses STÅ Åben Uddannelses STÅ

116 UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Aftale om ophavs- og videreudnyttelsesrettigheder til undervisningsmaterialer 27.november 2015 Forlænget