UDARBEJDET AF LOTTE ROED JACOBSEN. VEJLEDER UFFE NØRGAARD. HD I FINANSIEL RÅDGIVNING - LEDELSE OG PROJEKTLEDELSE. HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS.

Transkript

1 UDARBEJDET AF LOTTE ROED JACOBSEN. VEJLEDER UFFE NØRGAARD. HD I FINANSIEL RÅDGIVNING - LEDELSE OG PROJEKTLEDELSE. HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS.

2 1. Problemstilling Indledning Problemformulering Metode Afgrænsning Sparekassen Farsø Organisationsledelse Vision og mission Værdigrundlag Struktur og organisationsform Centralisering og decentralisering Ledelsesformen i Sparekassen Farsø Sundhedscertificering Amanah Kredit Økonomisk ledelse Analyse af årsrapporten for 2006 og Egenkapitalens forrentning, ROE Profit margin, PM Asset utilization, AU Equity multiplier, EM Afkastningsgraden, ROA Rentemarginal Solvens Weighted Average Cost of Capital, WACC Regnskabsregler Gearing til en kreditkrise Sale and lease back Fusion og samarbejde med et andet pengeinstitut Nye produkter Udlån Det nye produkt Projektledelse Aftalegrundlag Mål Interessentanalyse Projektorganisation og projektets faser Konklusion English summary Kildefortegnelse Bilagsoversigt

3 1. Problemstilling 1.1 Indledning De seneste år er det gået godt for den europæiske og den danske økonomi. Arbejdsløsheden er meget lav og der er fortsat udsigt til, at flere kommer i arbejde i Vi har befundet os i en periode med højkonjunktur, hvor utrolig mange har oplevet en økonomisk fremgang både indenfor deres job og med deres bolig samtidig med, at de har fået et større økonomisk råderum. Dette kan især ses på vores private forbrug, der er steget bemærkelsesværdig på flere områder. 1 Man taler i dag om et køb og smid væk samfund, hvor fjernsynet bliver udskiftet alene fordi det ikke er med flad skærm. Den forbedring, der er sket i økonomien, hidrører blandt andet fra muligheden for afdragsfrie lån, en stor stigning i friværdien i de danske boliger, et lavt renteniveau samt øgede indkomster. Det er faktisk gået så godt, at man en overgang har haft svært ved at forestille sig, at det kan gå den anden vej! Der har været stor økonomisk optimisme, hvilket lånelysten og forbruget er tydelige tegn på. Men måske er det gået for godt, for nu er der imidlertid forskellige faktorer der indikerer, at økonomien er ved at vende. Betalingsbalancens overskud er fra 2005 til i dag faldet fra 68 mia. kr. til 17,5 mia. kr. Ifølge Danske Analyse er det, at betalingsbalancen i den grad er blevet forværret et tegn på, at den danske økonomi i de seneste år har overtrådt de vækstmæssige hastighedsgrænser. Nu viser prognoserne, at væksten i Danmark vil falde, men dog ikke til et negativt niveau. 2 Det at væksten nu er ved at komme på et lavere niveau skyldes som nævnt, at økonomien har kørt lidt for stærkt. Dette har medført lønstigninger og prisstigninger i Danmark og en forværret konkurrenceevne. Konkurrenceevnens forværrelse er både et resultat af, at lønpresset i Danmark generelt er højere end i andre lande og at dollaren stadig er meget svækket. Derudover skyldes faldet i væksten også den internationale kreditkrise og det faldende boligmarked. Den lavere økonomiske vækst kan også bidrage til, at arbejdsløsheden, der er historisk lav, igen kan vende. Fra midten af 2008 til slutningen af 2009 forventes en stigning i ledigheden på op mod personer forbrugerforventninger 2 Bilag 1: prognose for forbrugsvækst, det private forbrug, boliginvesteringer og arbejdsløshedsprocent 3 2

4 I pressen kan man næsten dagligt læse om, at den økonomiske krise også er ved at ramme Danmark. Aktiekurserne er faldet bemærkelsesværdigt og mange investorer, store som små, er begyndt at sælge ud af deres aktier og har ikke længere den samme tiltro til, at virksomhederne kan vedholde markedsværdien. Et eksempel på afmatningen på aktiemarkedet ses blandt andet ved at Dong Energy har udskudt deres børsintroduktion i frygt for, at udbudskursen ville blive for lav. Det er blevet sværere at sælge sin bolig, da køberne er blevet mere afventende. Nogle købere håber og tror på et fald i priserne samtidig med, at renteniveauet er steget over den seneste periode. Den ledende rente i Danmark er i dag 4,25 %, men på et halvt års sigt forventes renten dog at falde igen til 4 % og 3,50 % på et års sigt. 4 I Danmark har der været et samlet prisfald på ca. 3 % på boligmarkedet på halvandet år, hvor det primært har været øst for Storebælt, at faldet har kunnet mærkes. Eksempelvis er huspriserne i hovedstaden faldet med 13 % i perioden. 5 Et eksempel på det afmattede boligmarked ses i Århus kommune, hvor der i 4. kvartal 2006 blev handlet 314 villaer og rækkehuse, mens der i 4. kvartal 2007 kun blev handlet 192. Dette er et fald på 40 %. 6 Dette er faktorer der gør, at økonomerne ikke har den samme tiltro til, at den økonomiske fremgang fortsætter og de mener, der er tale om en kommende økonomisk krise. Den økonomiske krise har allerede vist sig blandt nogle virksomheder. Både finansielle og ikke-finansielle virksomheder har følt konsekvensen af den økonomiske afmatning. Bank Trelleborg har været under opsyn af Finanstilsynet i en periode grundet deres solvens og blev i 11. time opkøbt af Sydbank den 21. januar 2008 til en pris på 250 mio. kr. og dermed en pris langt billigere end den markedsværdi, banken havde haft tre dage forinden. 7 Dette var umiddelbart Bank Trelleborgs alternativ til en konkurs. Entreprenørvirksomhederne har i den seneste årrække haft utrolig gode vilkår, da antallet af nybyggerier og boligrenoveringer har haft et usædvanligt højt niveau. Nu ser vi flere entreprenørvirksomheder og mindre håndværkserhverv, som må gå i betalingsstandsning, da ordrerne udebliver og prisniveauet for deres arbejde ikke længere kan holdes på det niveau, de har været van til og dermed har budgetteret med hidtil. I starten af 2008 har de første tegn på, at boligbyggeriet er ved at falde, vist sig. Manglen på arbejdskraft i byggebranchen er blevet halveret på 5 måneder og kun 15 % af 4 Finansiel prognose, 17. april husprisindeks, 15. april JP Århus 30. januar 2008: Hussalget er gået i stå og Ingen handel uden prisfald 7 Finans, Finansforbundets magasin nr. 3, 2008: Fra sparekasse til storbank på et år 3

5 virksomhederne mangler arbejdskraft. Grunden til faldet i nybyggerier er blandt andet, at huspriserne er stagneret siden 2006, mens byggeomkostningerne er steget kraftigt. Der er mange boliger til salg og derfor bliver projekter med nybyggeri udskudt. Forventeligt falder boligbyggeriet med 6 % i Samtidig med at der sker en generel afmatning i konjunkturen i Danmark, udviser de mindre og mellemstore pengeinstitutter stadig en optimisme, udvider deres forretning og gør store investeringer. Som eksempel kan Sparekassen Himmerland, Sparekassen Kronjylland og Sparekassen Farsø. Sparekassen Himmerland er i øjeblikket ved at opføre et nyt hovedsæde i Års, hvor det nuværende hovedsæde også hører til. Sparekassen Kronjylland renoverer løbende deres afdelinger og opfører nye bygninger til nogle afdelinger. Som eksempel kan nævnes opførelse af en ny bygning til deres afdeling i Århus city. Samtidig åbner Sparekassen Kronjylland en ny filial i Horsens. Sparekassen Farsø er i gang med et større projekt, nemlig ombygning af deres hovedsæde for 40 mio. kr. Projektet blev igangsat i august 2007 og forventes færdigt i juni Det er interessant at se de forskellige fremgangsmåder i pengeinstitutterne. Hvor de større strømliner deres produktion, for at effektivisere, samtidig med de gør afdelinger kasseløse og sammenlægger andre afdelinger for at trimme økonomien, ekspanderer mange af de mindre og mellemstore pengeinstitutter fortsat. Samtidig med at de mindre og mellemstore pengeinstitutter investerer mange midler i en udvidelse af deres bygninger og afdelingsnet, har de et øget udlån til deres kunder. Eksempelvis viser Århus Lokalbank stor optimisme ved at have en vækst i udlånet på 79 % i Roskilde Bank har ligeledes haft en stor vækst i deres udlån og har udlånt mere end 10 gange egenkapitalen. Hvis sådan en bank skal afskrive en tiendedel af udlånene risikerer den at stå tilbage med en negativ egenkapital. 10 I en tid hvor det ikke er alle pengeinstitutter, der har overskudslikviditet og hvor vi er tæt på en økonomisk afmatning er det aktuelt at overveje hvorvidt udvidelse på både den ene og den anden måde er en klog fremgangsmåde for eksempelvis Sparekassen Farsø. Kreditkrisen betyder, at det er blevet sværere for pengeinstitutterne at låne penge og dermed også at låne 8 Danmark: Halvhård landing i dårlig vejr, 7. april Randers amtsavis, 1. februar 2008: Frygt for krak i mindre banker 10 Randers amtsavis, 1. februar 2008: Frygt for krak i mindre banker 4

6 penge ud, samtidig med at risikovilligheden blandt investorer er mindsket og boligmarkedet er i afmatning. Derfor er det interessant at vurdere hvorvidt et mindre pengeinstitut som Sparekassen Farsø har mulighed for fortsat at klare sig i den tiltagende konkurrence. Det vil denne afhandling omhandle under det overordnede emne; ledelse. Organisationsledelse, økonomisk ledelse og projektledelse vil være nøgleordene. 1.2 Problemformulering I min afhandling ønsker jeg at lave en organisatorisk beskrivelse af Sparekassen Farsø og en situationsanalyse af det nuværende regnskab for at give et godt billede af hvilken virksomhed, der arbejdes med. Jeg vil herunder komme med forslag til hvordan de kan handle anderledes, end de gør i dag. Jeg vil tage udgangspunkt i, at Sparekassen Farsø ønsker at være proaktive og at de vil styrke deres solvens- og likviditetsmæssige position således, at de er gearet bedst muligt til en periode med lavkonjunktur. Set i lyset af den økonomiske krise, som truer den danske økonomi og dermed også de danske pengeinstitutter, vil jeg belyse hvilke muligheder de har for at imødegå krisen inden for 3 områder - sale and lease back - fusion eller samarbejde med et andet pengeinstitut - udvikling af nye produkter Ligeledes med afsæt i den truende krise vil jeg analysere hvorvidt en ombygning af domicilejendommen kan forsvares økonomisk samt hvorledes sådan en ombygning kan forløbe jævnfør teorien om projektledelse. 1.3 Metode Indledningsvis vil jeg lave en nærmere beskrivelse af Sparekassen Farsø. Jeg vil her belyse Sparekassens vision og mission for herigennem at vise, hvor virksomheden er på vej hen og hvilke mål den har for fremtiden. For at præsentere Sparekassen vil jeg også beskrive og kommentere de værdier, der er formuleret. Jeg ønsker at finde ud af hvorvidt værdigrundlaget afspejler Sparekassens position i markedet og de holdninger, den repræsenterer. 5

7 Jeg ønsker at skabe et overblik over Sparekassen Farsøs organisation og interne arbejdsgange. Dette gøres gennem en beskrivelse af strukturen og en analyse af organisationen samt ledelse heraf. Jeg vil give min vurdering af, om fordelingen mellem opgaver og beslutninger, der træffes centralt og decentralt er optimal eller om der efter min mening er fordele i en anderledes sammensætning med hensyn til udnyttelse af ressourcer. For at give en god forståelse for Sparekassen Farsøs økonomiske situation og økonomiske formåen vil jeg lave en analyse af regnskabet fra år 2005 til år Her vil jeg lave beregninger på egenkapitalens forrentning og afkastningsgraden. Jeg vil ligeledes komme ind på rentemarginalen, solvensen og Sparekassens fundingrente, WACC. De tre sidstnævnte finder jeg interessant som indledning til problemstillingen omkring hvorvidt Sparekassen er økonomisk stærk i en periode med lavkonjunktur. For at finde ud af hvorledes Sparekassen Farsø selv kan styrke deres solvens og likviditetsmæssige position, vil jeg belyse 3 muligheder for hvorledes Sparekassens ledelse kan lette balancen kapitaldækningsmæssigt og dermed geare sig til en eventuel kreditkrise. Første mulighed er sale and lease back, hvor jeg også laver en beregning på hvorvidt Sparekassen har overskudslikviditet. Anden mulighed er samarbejde med et andet pengeinstitut, hvor der tages udgangspunkt i Sparekassens kultur som en problemstilling herfor. Sidste mulighed er udvikling af et nyt produkt. Her lægges især vægt på udlån og der laves beregninger på Sparekassens muligheder med hensyn til udvikling i udlånsmassen. Med udgangspunkt i Sparekassens ombygning af deres hovedsæde vil jeg lave en analyse af projektledelsen. Jeg vil komme ind på hvorledes teorien omkring aftalegrundlaget, mål og interessentanalysen kan anvendes her. Herefter vil jeg give mit forslag til en projektorganisation og belyse de faser, denne skal gennemføre. Jeg vil vurdere hvorvidt dette projekt har et indtjeningspotentiale, der retfærdiggør projektets størrelse økonomisk. Generelt vil jeg i afhandlingen anvende metasprog og dermed fortælle hvordan teksten er opbygget inden afsnittets begyndelse, såfremt jeg vurderer at dette kan give en bedre forståelse. 6

8 Tallene i tabellerne er angivet i kr. i regnskabsanalysen. 1.4 Afgrænsning Jeg afgrænser mig fra at lave beregninger på nøgletallene ROAC og EP i afsnittet om ROE, egenkapitalens forrentning. Jeg afgrænser mig fra at skrive om Sparekassen Farsøs datterselskaber 11. Dermed afgrænses fra koncernregnskabet og der analyseres og kommenteres alene på modervirksomhedens, altså Sparekassens regnskab. 11 Realmæglerne, De aktive mæglere og Finanshuset Farsø 7

9 2. Sparekassen Farsø Sparekassen Farsø er en selvejende institution. Den blev grundlagt den 16. juni 1877 og er således 130 år gammel. Der er 90 medarbejdere og pengeinstituttet har ca kunder i alt, fordelt med i lokalområdet og i resten af Danmark. Der er i dag 9 afdelinger fordelt med 6 afdelinger i lokalområdet samt en afdeling i Århus, Viborg og en i Ålborg. Sparekassen Farsø har et slogan, der lyder Vi sætter ting i sving. Valget af dette slogan er begrundet i 3 elementer: - Vi ønsker en aktiv, personlig og individuel kundepleje, hvor vi er i tæt dialog med hinanden uanset den fysiske afstand. - Vi lægger meget vægt på medarbejderudvikling, hvor faglig dygtighed, menneskelig forståelse og højt engagement er vigtig. - Vi ønsker at være dynamo og aktiv medspiller i vores lokalområde, især når det gælder erhvervsudvikling og fritidsmuligheder for alle. 12 Sparekassen har altid lagt på samme adresse i Farsø siden opførelsen i Ejendommen er løbende blevet renoveret, ombygget og udvidet. Min vurdering af de tre elementer er, at første element er godt og egentlig også nødvendigt for at kunne fungere som moderne pengeinstitut med den konkurrence, der er i dag. Mange kunder kræver i dag en individuel opmærksomhed og en udvidet rådgivning omkring eksempelvis formue- og gældspleje i forhold til hvad de gjorde tidligere. Dette hænger også sammen med det andet element, da det kræver at medarbejderne fortsat videreuddanner sig og følger med i de nye muligheder og begrænsninger, som eksempelvis lovgivningen giver. Som et lokalt pengeinstitut er det heller ikke overraskende, at der lægges stor vægt på den menneskelige forståelse og et højt engagement. Her ønsker man især at være tæt på kunderne ikke kun i Sparekassens lokaler, men også ved lokale arrangementer i byen. Det tredje element vurderer jeg imidlertid lidt mere interessant. Sparekassen Farsø har en forholdsvis stor erhvervsafdeling. De har udviklet et specielt iværksætterkoncept, som de kalder Rugekassen. Rugekassen består af iværksætterrådgivning omkring forretningsplaner, budget

10 ter, markedsføring og moms fra et team af specialiserede rådgivere indenfor dette område. Derudover stiller Sparekassen i samarbejde med Vækstcenter Vesthimmerland et møbleret kontor til rådighed for kr månedligt som en starthjælp til iværksættere. Derudover er Sparekassen iværksætterne behjælpelige med at få opbygget et netværk til andre erhvervsdrivende og rådgivere. Slutteligt består Rugekassen af et økonomisk sikkerhedsnet, da de låner kr som startkapital uden personlig hæftelse. 13 En virksomheds omverden kan jævnfør Mintzberg overordnet betragtes som værende stabil eller dynamisk. Der sker meget i den finansielle verden, især for pengeinstitutterne, der hele tiden er i en løbende udvikling. Alligevel vil jeg dog betragte pengeinstitutternes omverden som stabil, da der kun sker få meget hurtige og uventede begivenheder, der giver usikkerhed. Pengeinstitutterne advares som regel i god tid før der kommer lovmæssige ændringer, ligesom de systemteknisk er forberedte på at kunne forny sig forholdsvis hurtigt i henhold til interessenternes forventninger og krav. Med hensyn til opgaverne pengeinstitutterne skelner Mintzberg mellem komplekse og enkle opgaver. Opgaverne i pengeinstitutterne vil jeg overordnet betegne som enkle. Mange af produkterne er standardiserede som følge af lovgivningen, der anviser reglerne for langt de fleste produkter. Her tænker jeg på belåningsgrænser indenfor boligfinansiering, muligheder mht. pensionsprodukter og lignende. Kombinationen af enkle opgaver og en stabil omverden gør, at der er tale om maskinbureaukrati. Maskinbureaukratiet er præget af formalisering og specialisering. Der koordineres ofte ved standardisering af arbejdsprocesser og teknologien og strukturen er relativ stabil. 14 I organisationen vil der være stabsfunktioner og decentraliseringen er relativt begrænset. 3. Organisationsledelse 3.1 Vision og mission Ordet vækst er for pengeinstitutter i hele landet et positivt ord, da vækst i samfundsøkonomien, vækst i erhvervsvirksomhederne og vækst på mange andre måder betyder mulighed for et øget forretningsomfang for pengeinstituttet. Et pengeinstitut med respekt for sig selv, og som ønsker at overleve, overvejer løbende den strategiske position og overvejer de strategiske udfordringer, som markedet giver. Der bliver tit sat fokus på vækststrategi, der er en værdiska Bakka, Jørgen Frode m.fl: Organisationsteori, side 95 9

11 bende aktivitet. En strategisk fejl, der ofte begås er, at kun få medarbejdere forstår visionen. Konsekvensen heraf er, at medarbejderne ikke handler efter visionen og det kan være svært at få strategiens formål opfyldt. Vision, mission og værdigrundlaget er en beskrivelse af de strategiske intentioner, som ledelsen ønsker at opfylde for at skabe en god økonomisk fremtid. I Sparekassen Farsø er visionen og missionen også beskrevet. Den er ikke forbeholdt medarbejderne, men bliver offentliggjort både på deres hjemmeside og i garantbladet, der udkommer en gang hvert år. Visionen beskriver ifølge Sparekassen Farsø hvorledes de som virksomhed vil arbejde overordnet i den måde de træffer beslutninger, servicerer deres kunder og måler deres succes. Det er udelukkende ledelsesgruppen, der definerer visionen. Det er med andre ord ledelsens valg af retningen der skal følges, for at opnå en given fremtidig position. Det afgørende i udviklingen er, at visionen udtrykker en realistisk, troværdig og attraktiv fremtid for organisationen en fremtid, der på afgørende områder er bedre end den nuværende. 15 Visionen i Sparekassen Farsø lyder: Vi ønsker at styrke og fremme vores position som lokalt omdrejningspunkt, for nyudvikling og initiativ, og vil blive en attraktiv samarbejdspartner for private og erhvervskunder i hele Danmark. Vi vil derfor være en finansiel servicevirksomhed, der agerer hurtigt, innovativt og utraditionelt. 16 Missionen er ifølge Sparekassen Farsø deres forpligtelse og løfte til den måde, de vil handle på. Missionen kan sidestilles med deres formål, som er at fastholde og videreudvikle et attraktivt lokalsamfund og skabe vækst og resultater for deres kunder, medarbejdere og interessenter. En mission udarbejdes på forretningsområdeniveauet, som i Sparekassen Farsøs tilfælde også er i ledergruppen, da de overordnet kun har et forretningsområde, nemlig at drive pengeinstitutvirksomhed. Missionen i Sparekassen Farsø lyder: 15 Lægaard, Jørgen m. fl. Strategi i vindervirksomheder. 16 Garantnyt

12 Vi giver tilværelsen værdi. 17 En vision skal fokusere og afgrænse ellers differentierer virksomheden sig ikke fra sine konkurrenter. Jeg mener, at Sparekassens vision udskiller sig på den måde, at de lægger stor vægt på at bidrage til lokalsamfundets udvikling. Det at de ønsker at styrke deres egen position i lokalsamfundet er ikke så usædvanligt. Der hvor de differentierer sig fra øvrige lokale pengeinstitutter er, at de hvert år er sponsor og arrangør af Farsø Løbet, der er kendt i hele Himmerland. De er meget synlige og sponsorerer mange aktiviteter på en anderledes måde, blandt andet sponsorerer de en rideklub ved at lave logospring og ikke blot ved at give dem sponsorgaver til stævnerne og købe reklameplads i deres klubblade. De gør sig bemærket, ikke alene i lokalsamfundet, men også på landsbasis ved at deltage aktivt i nye finansielle tiltag. Her kan blandt andet nævnes Rugekassen, der er et specielt koncept for iværksættere. Det sidste skud på stammen er muslimske boliglån. Sparekassen Farsø har sammen med tre andre jyske Sparekasser 18 stiftet finansieringsinstituttet Amanah Kredit A/S. Konceptet bag Amanah Kredit beskrives i et senere afsnit. Jeg synes det kan diskuteres hvorvidt visionen kan bruges som et ledelsesværktøj. Det er et godt signal for ledelsen at give medarbejderne, at der skal handles hurtigt og det ikke er ilde set at tænke utraditionelt, når der skal findes løsninger for kunderne og nye måder at nå målene på. Visionen differentierer dog ikke pengeinstituttet væsentligt fra de øvrige danske pengeinstitutter i samme størrelse, da det et typisk for dem, at forankre sig lokalt. Derudover ønsker de fleste pengeinstitutter at være en attraktiv samarbejdspartner for kunderne. Hvis de i stedet havde en vision med udtrykket vi ønsker at være det bedste og mest foretrukne pengeinstitut i Himmerland var der, efter min mening, virkelig noget at arbejde med og et mål at nå. Missionen vi giver tilværelsen mere værdi synes jeg er et godt udtryk, der giver et bredt budskab til både medarbejdere og kunder. Det er en kort formulering, der alligevel fortæller meget og kan tolkes på flere måder. Sparekassen ønsker at være en anderledes arbejdsplads og giver medarbejderne mere værdi i form af, at de får mange ting, der arrangeres mange sociale sammenkomster og de får lov at deltage i de kurser og uddannelser de ønsker. Derudover er de netop, som den første virksomhed i Danmark, blevet sundhedscertificeret. For kun- 17 Garantnyt Sparekassen Hobro, Sparekassen Vendsyssel og Den Jyske Sparekasse 11

13 derne ønsker Sparekassen at give mere værdi ved at sponsorere utrolig meget, være synlige i lokalsamfundet og give især garanterne nogle anderledes tilbud såsom en årlig skiferie. Dette er dog bløde værdier og Sparekassen giver ikke umiddelbart indtryk af at give mere økonomisk værdi for kunderne end konkurrenterne, som jo egentlig er essensen i et kundeforhold. 3.2 Værdigrundlag Over en periode på 10 år har mange pengeinstitutter formuleret et værdigrundlag. Jeg husker selv da værdigrundlaget skulle kommunikeres ud på min tidligere arbejdsplads, Sparekassen Kronjylland i starten af dette årti. Det blev der gjort meget ud af og lagt mange ressourcer i fra ledelsens side. Et værdigrundlagt består af en række udsagn eller værdier, som kendetegner og betyder noget for virksomheden. Det er værdier, som virksomheden har et ønske om at fastholde. Selve værdigrundlaget kan blive fundamentet for en værdibaseret ledelse, som kan give strategiske fordele, hvis det udføres på den rigtige måde. Ledelsen i Sparekassen Farsø beskrives senere. Definitionen på værdigrundlaget er: En virksomheds værdigrundlag er et samlet sæt af værdier, som virksomhedens medarbejdere er enige om både udtrykker, hvad organisationen står for, og hvad der skal være ledende for deres aktiviteter. 19 I Sparekassen Farsø består værdigrundlaget af 8 enkeltstående værdier. Værdierne er ifølge Sparekassen et udtryk for kulturen og den måde de ønsker at være på overfor deres kunder, kollegaer og det omgivende samfund. De ønsker at sættes fokus på et sæt af værdier, som indgår som holdninger i den måde de tænker og handler på i det daglige arbejde. Det er ud fra disse værdier, at målene sættes, strategierne formuleres og resultaterne måles. De forventer at opfylde deres formål ved at efterleve værdierne. De sætter en ære i at have medarbejdere med stor samarbejdsevne og som er tro mod værdigrundlaget og overbevisningerne. For såvel Sparekassen som alle øvrige pengeinstitutter vil værdigrundlaget alene bidrage til en god opfyldelse af strategien, hvis alle medarbejdere deltager i og føler ejerskab for værdierne. Det optimale er, at værdierne er medarbejdernes egne og de selv har været med til at formule- 19 Lægaard, Jørgen m.fl. Strategi i vindervirksomheder. 12

14 re dem. På denne måde vil tilknytningen til virksomheden blive stærkere og det er lettere at identificere sig med værdierne. Der udover skal værdierne være inspirerende og motiverende på den måde, at medarbejderne selv kan tolke på dem dog uden at de bliver for konfuse. Jeg synes Sparekassen Farsø har et fint og sigende sæt af værdier. Dog virker deres værdigrundlagt lidt stort og der bør efter min mening ikke komme flere værdier til, da det ellers kan virke lidt uoverskueligt. Værdigrundlaget i Sparekassen Farsø er: Engageret, kompetent, resultatorienteret, nytænkende, proaktiv, samarbejde, selvstændig og glæde. 20 Værdigrundlaget bliver ikke yderligere kommenteret her, men er udspecificeret i bilag 4. Jørgen Lægaard og Mikael Vest definerer strategi som vejen til målet gennem et mønster af handlinger, der skaber konkurrenceevne og merværdi. 21 Visionen, missionen og værdigrundlaget udgør de strategiske intentioner, der er for strategien og disse intentioner skal give udtryk for de forandringsbehov, der er i Sparekassen i øjeblikket. 3.3 Struktur og organisationsform Struktur kan defineres som en stabil ordning af komponenter inden for en helhed. 22 I en organisation er der både en formel og en uformel struktur. Den formelle struktur er blandt andet forretningsgangen, hvor arbejdsgangen og kutymen for de forskellige aktiviteter er nedskrevet. Det er med andre ord nogle hovedregler omkring arbejdsdelingen og styringen, som ledergruppen søger at opretholde. Den uformelle struktur er ikke nedskreven, men kan alligevel præge de aktiviteter og tiltag, der sker i Sparekassen. Den er opstået ud fra medarbejdernes interessefællesskab og de sociale behov, som mennesket naturligt har. Det formelle system tilgodeser typisk ikke disse behov og derfor opstår den uformelle struktur. Det kan eksempelvis være under den formelle struktur, at en kampagne omkring pensionssalg bliver startet, mens det er den uformelle struktur, der kan være afgørende for modtagelsen og håndteringen af kampagnen blandt de berørte medarbejdere. Det er ligeledes her, at der opstår grupper på tværs af og i afdelingerne. 20 Bilag 4 21 Lægaard, Jørgen m.fl.: Strategi i vindervirksomheder. 22 Bakka, Jørgen Frode m.fl.: Organisationsteori. 13

15 Umiddelbart vil jeg vurdere Sparekassen Farsø til at have en stærkere uformel struktur end mange øvrige pengeinstitutter, herunder min egen arbejdsplads Danske Bank. Ledelsen i Sparekassen opfordrer til denne strukturs udvikling, da de opfordrer medarbejderne til at tænke utraditionelt og der er mange sociale arrangementer for medarbejderne. Når der er jubilæum fejres det ikke traditionelt med en reception om dagen der bliver afholdt en aftenfest, hvor familien til jubilaren også er velkommen. Hvert år er personalet på en weekendtur med teambuilding, hvor fællesskabsfølelsen stimuleres ved samværet og det, at de hvert år modtager en ny kompagnidragt, som de sammen gør sig fortjent til. Den formelle struktur synes jeg som udefrakommende person ikke, der er givet så stærkt udtryk for. Dette er blandt andet begrundet i en hjemmeside, der ikke er voldsomt informativ talmæssigt, men som er meget beskrivende og med mange billeder. Udadtil er der lagt stor vægt på de bløde værdier og det er ligeledes de historier, der lægges vægt på i eksempelvis det årlige garantblad. Medarbejderne har en direktør, der deltager på lige fod med de øvrige til sociale arrangementer og som ikke umiddelbart fremstår som en stor autoritet, selvom der naturligvis er respekt for ham. Den formelle struktur indeholder organisationen og den måde hierarkiet er opbygget på. Det er således her, vi finder organisationsdiagrammet. I Sparekassen Farsø forefindes ikke et egentlig organisationsdiagram. Medarbejderne er dog delt op i afdelinger, der har hver deres funktion. Ud fra denne opdeling i afdelinger har jeg skitseret organisationsdiagrammet, som jeg mener det er. De enkelte afdelinger i en organisation kan vælge at have deres egne organisationsdiagrammer, der viser den interne arbejdsdeling og hovedtrækkene ved arbejdsgangen i afdelingen. 14

16 Ledelsesgruppen Sekretariat Revision og administration Privat- og erhvervsrådgivere Investering Personale Pension og forsikring IT support Marketing Produktion Service I en organisation er der to former for arbejdsdeling, henholdsvis horisontal og vertikal arbejdsdeling. Vertikalt er der fire niveauer i Sparekassen Farsø. Øverst i hierarkiet er ledergruppen, som afdelingerne kan referere direkte til. Sekretariatet og revisions- og administrationsafdelingen foregår som støttefunktioner for ledergruppen og deltager ikke direkte sammen med de øvrige afdelinger i den daglige drift. Privat- og erhvervsrådgiverne har produktionsgruppen som en hjælpefunktion til det administrative arbejde. Servicegruppen består hovedsageligt af kassererne og frontmedarbejderne, der er de første til at modtage kunderne når de kommer ind i afdelingen eller når de ringer til hovedafdelingen. Det er hovedsageligt i hovedafdelingen, at privat- og erhvervsrådgiverne kan benytte sig af produktions- og servicegruppen. I de øvrige afdelinger står medarbejderne selv for produktion af dokumenter, telefonpasning med videre. Fagligt er Sparekassen opdelt på den måde, at det primært er investeringsafdelingen, der tager sig af investering i forbindelse med den daglige rådgivning, oprettelse af depoter og salg i kampagneperioder. Det samme er tilfældet for pension og forsikring. Rådgiverne har naturligvis et ansvar, men arbejder meget sideløbende med specialistafdelingerne. Organisationen i Sparekassen Farsø er således mest præget af den horisontale arbejdsdeling, da kommunikationsvejen fra bunden til toppen af hierarkiet ikke er ret lang. Samtidig er langt de fleste afdelinger sidestillet med hinanden og kan samarbejde på tværs. 15

17 3.4 Centralisering og decentralisering I alle pengeinstitutter er de daglige aktiviteter såsom beslutninger, der skal træffes, udvikling af produkter, nye tiltag og så videre opdelt i hvad, der foretages centralt og hvad, der foretages decentralt. Nogle ting vil dog også overlappe ligesom nogle aktiviteter decentraliseres i eksempelvis en kampagneperiode. Om et pengeinstitut er hovedsageligt centraliseret eller decentraliseret er ligesom organisationsformen en del af strukturen. At en opgave eller beslutning er centraliseret vil sige, at den foregår højt oppe i hierarkiet. Dette vil oftest sige på hovedsædet i en stabsafdeling tæt på ledergruppen eller i selve ledergruppen. At en opgave er decentraliseret vil sige, at den foregår længere nede i systemet, eksempelvis i en ekspederende afdeling. Umiddelbart kan man synes, at det er mest positivt med et decentraliseret pengeinstitut, da det ellers kan fremstå som topstyret. Min holdning er dog, at det afhænger af opgaven og dens omfang og betydning for både virksomheden og medarbejderne. Som nævnt i Jørgen Bakka og Egil Fivelsdals bog Organisationsteori: en levedygtig, decentraliseret organisation forudsætter, at visse funktioner er centraliseret. I Sparekassen Farsø foretages økonomistyringen og budgetlægningen centralt. Det er således også her, at der tages stilling til hvornår og med hvilke mål en kampagne skal gennemføres. Opgaven videredelegeres så til den pågældende afdeling, som har hovedansvaret for gennemførsel af kampagnen. Eksempelvis er det investeringsafdelingen, der står for emnefremfinding, kundekontakt og afholdelse af de fleste møder i forbindelse med en investeringskampagne, fx hvis samarbejdspartneren Spar Invest kommer med et nyt produkt. Hvert år i december måned er der pensionskampagne. Opgaven videredelegeres her til pensionsafdelingen, som herefter agerer støttefunktion for privat- og erhvervsrådgiverne, som har opgaven at sælge produktet til kunderne. Medarbejderne kan give deres mening til kende, men det er udelukkende øverst i hierarkiet, at beslutning om budgetter og mål tages. Andre opgaver i pengeinstitutterne, som ofte er fordelt mellem den centrale og decentrale funktion er bevilling af lån og kreditter til kunderne. I Sparekassen Farsø har hver enkelt rådgiver en bevillingsramme indenfor henholdsvis bankudlån og realkreditudlån. Bevillingsrammen er gældende uanset hvilken kunde, der er tale om. Rådgiverne registrerer manuelt 16

18 hvor god en kunde er, hvilket kan være uhensigtsmæssig, da ikke alle registreringer på en kunde bliver ajourført og måske ikke er sat korrekt. Der arbejdes på en automatisk registrering af kundens kreditværdighed ud fra den økonomiske ageren. Herefter vil jeg finde det hensigtsmæssigt, at bevillingsrammen er fleksibel på den måde, at der er en højere ramme på de gode kunder og en lavere ramme på de dårlige. Såfremt rådgiveren ikke selv kan bevilge skal lederen, som har en højere bevillingsramme tage stilling til forespørgslen. Beslutningen tages således altid decentralt gennem sparring med kollegaerne. Visse beslutninger på kreditområdet kan med fordel centraliseres således, at der er en ensartethed og god styring af bevillinger på større engagementer og nødlidende engagementer. Der er plads til forbedringer med hensyn til fordelingen. Ressourcemæssigt vil det give store fordele, hvis arbejdsopgaver som dokumentproduktion, tinglysning med videre foretages centralt. Herved kan alle rådgivere bruge deres tid på det de er gode til, nemlig at rådgive kunderne, skabe nye kontakter og søge nye forretninger. Samtidig kan produktionsgruppen gøre det, de er bedst til og alt andet lige vil dette effektivisere og lette hverdagens opgaver. 3.5 Ledelsesformen i Sparekassen Farsø Det er ikke altid let at være en god leder, da der kan være en del paradokser forbundet hermed. Eksempelvis skal man kunne etablere et nært forhold til sine medarbejdere og holde afstand, man skal kunne gå forrest og stadig holde sig i baggrunden, man skal kunne vise medarbejderne tillid og alligevel følge med i hvad de foretager sig og man skal være dynamisk samtidig med man er eftertænksom. Jeg vil her belyse ledelsesformen i Sparekassen Farsø. Overordnet kan man dele ledelse op i moderne bureaukratisk ledelse og værdibaseret ledelse. Bureaukratisk ledelse er kendetegnet ved at lederen er den, der planlægger og beslutter alt og er således en modpart til medarbejderne. Lederen påvirker gennem regelsæt og aftaler og medarbejderne har ikke megen indsigt og kan ikke give sin mening til kende i beslutningssituationer. Generelt bliver virksomheden styret ud fra et sæt retningslinier og er meget regelbaseret. Værdibaseret ledelse er kendetegnet ved at lederen er inspirator og værdisætter overfor medarbejderne, som søges påvirket gennem mål og værdier, der er formuleret for virksomheden. Lederen styrer gennem eksempelsættende adfærd og kulturpåvirkning og motiverer med- 17

19 arbejderne ved at give dem en selvansvarlighed. I sidste instans er lederen beslutningstageren, mens medarbejderne dog får lov at give deres mening til kende. 23 Umiddelbart mener jeg ikke at ledelsen er ren bureaukratisk eller værdibaseret. Grundlæggende er der dog en af teorierne, der er kendetegnende. Sparekassen Farsø har udarbejdet et værdigrundlag, hvilket giver et fundament for en værdibaseret ledelse. Jeg mener også, at ledelsesformen i Sparekassen Farsø overordnet er langt mest værdibaseret, men med nogle bureaukratiske træk. Som det fremgår af Sparekassens værdigrundlag bærer det præg af et positivt menneskesyn, der sætter medarbejderens motivation og glæde ved arbejdet højt. Ledelsen viser medarbejderne meget tillid til, at de kan agere ud fra værdigrundlaget og sammen arbejde hen imod en opfyldelse af missionen. Værdigrundlaget som værdibaseret ledelse medfører, at man bevæger sig opad i Maslows behovspyramide 24, hvilket igen er medvirkende til en høj medarbejdertilfredshed. Jeg får indtryk af, at der i Sparekassen Farsø er en synlig ledelse, der ikke er bange for at blande sig med medarbejdere i alle de hierarkiske lag og samtidig er værdiorienteret. Der er sammenhæng mellem værdier og handlinger. Med hensyn til lederstilen vil jeg tage udgangspunkt i McGregors teori om, at lederens adfærd er påvirket af hans eller hendes menneskeopfattelse. Ledelsens adfærd er således påvirket af hans menneskesyn, altså den overbevisning og de forventninger, som han eller hun har til medarbejdernes adfærd. De to yderpunkter i en leders menneskesyn er henholdsvis teori X og teori Y. Teori X angiver at lederen har en overbevisning om at medarbejderne føler ubehag ved at arbejde og egentlig helst vil undgå det. Derfor må lederen dirigere og kontrollere medarbejderen for at opnå tilstrækkelige resultater for virksomheden. Lederen mener, at medarbejderne foretrækker at blive dirigeret og ikke ønsker selv at tage ansvar de ønsker blot tryghed i arbejdet. Lederen har altså et negativt menneskesyn og opstiller ofte detaljerede vejledninger og målepunkter for at sikre sig, at medarbejderne gør deres job ordentligt. Omvendt angiver teori Y, at lederen mener det at arbejde er naturligt for mennesket og at medarbejderne derfor kan styre og kontrollere sig selv under den målsætning, som virksomheden overordnet har stillet op. Medarbejderen er motiveret af den belønning (ofte i form af løn), som et 23 Lær nemt! Organisation, side Lær nemt! Organisationsteori, side 98 18

20 veludført arbejde medfører. Lederen finder det ikke usædvanligt, at medarbejderne er kreative i deres job og tager et ansvar herfor. Her er menneskesynet altså langt mere positivt. Lederadfærden, som hovedsageligt vil være henholdsvis teori X eller teori Y vil have indflydelse på ledelsesstilen. Der skelnes mellem tre forskellige ledelsesstile, henholdsvis den autoritære leder, der henledes til teori X, den demokratiske leder, der henledes til Teori Y og endelig laissez-fair lederen. Den autoritære leder er dominerende og anvender ordrer frem for dialog og holder bevidst en distance mellem sig selv og medarbejderne. En autoritær leder vil derfor ikke deltage i sociale arrangementer i virksomheden på lige fod med medarbejderne. Han eller hun styrer medarbejderne med hård hånd og går utrolig meget op i resultater og effektivitet, når succeserne skal måles. Den demokratiske leder ønsker at være en medspiller og er åben overfor dialog med medarbejderne, når en målsætning skal formuleres og arbejdet skal planlægges. Den demokratiske leder leder ud fra de kompetencer, som han eller hun besidder. Slutteligt er der laissez-faire lederen, som er karakteriseret ved at lade alting stå til. Laissez-faire lederen blander sig sjældent i medarbejdernes udførelse af arbejdet og er ikke opmærksom på at evaluere arbejdet og viderebringe informationer. Ledelsesstilen er derfor præget af forvirring og manglende kompetence. 25 I Sparekassen Farsø er ledelsesstilen præget af den demokratiske ledelsesstil og dermed er adfærden, som ledelsen viser præget af teori Y. Ledelsesgruppen, som også inkluderer den administrerende direktør, deltager i alle sociale arrangementer på ligefod med medarbejderne. Det er alt fra fejring af jubilarer til team-building arrangementer. Når der kommer nye produkter indenfor investering får investeringsafdelingen mere eller mindre frie tøjler til at klare opgaven og der vises generelt medarbejderne en stor tillid. Når der skal træffes store beslutninger i Sparekassen sker dette først og fremmest øverst i hierarkiet blandt den øverste ledelse. Der er dog mulighed for at medarbejderne kan komme med deres mening og eventuelt præge beslutningerne. Kommunikationsvejen er ikke lang i Sparekassen. Der gives mulighed for medarbejderne til at udvikle sig og gøre karriere og der vises igen stor tillid indtil det modsatte er bevist. Eksempelvis er der i Sparekassen en ung økonomidirektør og investeringschef, hvilket efter min mening ikke vil forekomme i en virksomhed præget af en autoritær ledelsesstil, da der ikke vil blive vist denne tillid til yngre medarbejdere. 25 Kvisgaard & Rosenmeier: Complet kompendium i organisationsteori, side