Organisationsteori Fup eller Fakta
|
|
- Pia Thorsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Forord Dette projekt er udarbejdet på 3.semester på Erhvervsøkonomi på Aalborg Universitet af projektgruppe 6. Projektet er udarbejdet efter fagets læringsmål, og tager udgangspunkt i at den studerende opnår kendskab til disse. Ydermere er det hensigten af projektet skal præsenter teorier, modeller og perspektiver som vedrører organisations som fag og fænomen. Projektet skal formidles på maksimal normalsider af 2400 anslag og skal skrives i artikelform. Titelblad Afleveringsdatoen for projektrapporten er den 4. november Antal anslag: Vejleder: Jesper Engsig Projektgruppens medlemmer: Jacob Goth Jesper Aaen Nicklas Kajholm Jacob Bjarkam Steffen Helledie Ronni Bach Executive summary Denne artikel beskæftiger sig med hvordan organisationsteoretiske overvejelser, kan være med til at styrke en organisation i praksis. Artiklen anvender Vestas som case virksomhed, og holder Vestas organisation op mod de teorier som præsenteres i Jacobsen og Thorsviks teoretiske beskrivelse af Hvordan organisationer fungerer. Artiklen forsøger at forklare hvordan Vestas via en kombination mellem deres kultur, struktur og strategi har formået at opbygge en organisation der har gjort dem til en af de førende producenter på greentech markedet. I artiklen vil vi tegne et billede af Vestas struktur, samt hvilke problematikker den divisionaliserede organisationsform kan medfører. Vi vil holde organisationsteoretiske emner som kommunikation og Vi vil blandt andet beskæftige os med kommunikationsprocesser suboptimalisering og lange kommandoveje. Ydermere vil artiklen forsøge at forklare om teoretiske overvejelser kan være med til at styrke en organisation. 2
2 Teoretisk succes i den virkelige verden Er der nogen sammenhæng mellem organisationsteori og succes i en organisation, eller kan succes lige så vel være et sammentræf af tilfældigheder? Danmark er et lille land uden de store armbevægelser udenfor den nationale scene. Vi bliver på langt de fleste områder udkonkurreret af udlandet, der har markant lavere omkostninger til for eksempel produktion. Derfor er vi stort set alle enige om, at vi i fremtiden skal leve af viden og knowhow. Begreber som har gjort, at vi gerne betegner os selv som værende et videnssamfund. Folkeskolerne skal styrkes således, at skolerne tilbyder uddannelse i verdensklasse, og eleverne rangerer højt i internationale målinger. 95 % af alle unge skal tage en ungdomsuddannelse og 60 % skal tage en videregående uddannelse. Over den seneste årrække har der været en stigning i antallet af ansøgere på økonomistudierne. En sådan stigning, må således formodes at medføre en styrkelse af det danske erhvervsliv, i og med, at rekrutteringsfeltet bliver mere og mere kvalificeret. Der har gennem de sidste år været et massivt fokus på hvordan, man via struktureringen kan være med til at optimere organisationen. Denne artikel vil derfor beskæftige sig med, hvordan teoretiske bevæggrunde kan have en afgørende betydning for opbygningen og strukturering af en af Danmarks mest anerkendte virksomheders organisation. Vi er som nation overbevist om, at vores land bygger på nogle bestemte kerneværdier, for eksempel handlekraft, omtanke, udvikling og troværdighed. Ord som alle typisk bliver fremhævet som danske værdier. Derfor bliver vi som land og befolkning desto mere imponerede, når personer og organisationer opnår international anerkendelse, med værdier som vi generelt forbinder os med. Vindmølleproducenten Vestas Wind Systems A/S, repræsenter en dansk organisation, der har formået at opnå stor international indflydelse, ved netop at benytte nogle af de før omtalte værdier. Med et iøjnefaldende fokus på hver enkelt Vestas medarbejders potentiale, samt udviklingsmuligheder for såvel den enkelte som hele organisationen, er Vestas lykkedes med at skabe en stærk organisation med en høj grad af omstillingsparathed. Ved at placere et stort ansvar hos den enkelte medarbejder, og samtidig inddele organisationen i en række underafdelinger, har Vestas forsøgt at gøre sig attraktiv i forhold til deres kunder, men i samme omgang også overfor deres medarbejdere. Denne artikel vil med udgangspunkt i Jakobsen og Thorsviks Hvordan organisationer fungerer forsøge at indramme, hvordan Vestas har valgt at strukturere sin organisation, og hvordan Vestas med fokus på deres medarbejdere forsøger, at løse de udfordringer som deres struktur skaber. Det er samtidig nærliggende at forholde sig til, om der er sammenhæng mellem en succesfuld organisations struktur og organisationsteoretiske overvejelser. Hvad er en organisation? Et socialt system, som er bevidst konstrueret med det formål, at løse særlige opgaver og realisere bestemte mål. 1 Således kan en organisation defineres. For at vi i daglig tale vil betegne en gruppe som en organisation, kræver det altså, at der er tale om et system af mennesker, der er konstrueret med et bevidst formål. Normalt vil man sige, at en virksomhed eller den lokale politistation kan betegnes som en organisation. 1 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 13 3
3 Derimod vil man ikke opfatte sin familie eller sin vennekreds som en organisation. En organisation er opbygget af relationer mellem mennesker, der ud fra visse uformelle regler, retningslinjer og rutiner koordinerer deltagernes arbejde. Formålet for organisationen er, at det fælles arbejde slutteligt skal realisere bestemte mål. Dette kræver endvidere, at organisationen via samarbejde med andre organisationer, forstår at fremme tilgang og afsætning af ressourcer fra og til sine omgivelser. 2 Hvis man ser det fra oven, vil man altså betegne Vestas som en organisation, da Vestas er en virksomhed, hvor medarbejderne har fælles opgaver og mål, der knytter dem sammen. Samtidigt er der opstillet nogle procedurer og retningslinjer, for at sikre sig at organisationen opnår deres mål. For Vestas er disse mål, foruden at drive en sund forretning og tjene penge, at udvikle deres koncern for fortsat at være blandt eliten på vindmøllemarked. Strategi i en organisation Forhold mellem strategi og struktur er helt centralt, når der tales om en organisations strategi. Det er en almindelig antagelse, at organisationer vil få det bedste resultat ud af deres strategi, hvis strategien understøttes af den formelle struktur, som er i virksomheden. 3 Professoren Danny Miller foretog, som en af de første, en direkte kobling mellem Michael Porters kendte generiske strategier, og Mintzbergs strukturelle konfigurationer. Som et eksempel på dette kan nævnes, at hvis en virksomhed vælger en strategi knyttet til omkostningsledelse, altså at producere en vare med så lave omkostninger som muligt, bør der udformes en struktur der er rettet mod en effektiv produktion. 4 2 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 93 Michael Porters konkurrencestrategier - omkostningsledelse, differentieringsstrategi og fokusstrategi er en både hvorpå en organisation kan strukturere sig. Strategierne er altså forbeholdt virksomheder, med forskellige grundlag og mål. Analysen kan hæves et niveau, så det er muligt for organisationen at bestå af flere underorganisationer, hvilket kaldes diversificeringsstrategien. Hvis man anvender denne strategien betyder det at organisationen ønsker at beskæftige sig med flere typer aktiviteter og har flere produkter eller tjenester, som henvender sig til flere markeder. 5 Hvis vi kigger på sammenhængen mellem strategi og struktur, vil konfigurationen af en diversificeringsstrategi være en divisionaliseret struktur. Dette betyder at organisationen er decentraliseret, der er en begrænset teknostruktur og støttefunktion på koncernniveauet, og at der er en stærk standardisering af resultatet. 6 Ud fra teorien benytter Vestas en diversificeringsstrategi, der kommer til udtryk i den decentraliserede opdeling af virksomheden. Vestas overordnede mål er, at blive alle kunders foretrukne leverandør af greentech løsninger. Med udgangspunkt i denne målsætning har Vestas forsøgt, at skabe en aktiv dialog med deres kunder om, hvad der er med til at skabe værdi for netop dem. Dette har resulteret i at Vestas udvikling følger deres efterspørgsel. I praksis har Vestas over den sidste årrække præsenteret en lang række af mere eller mindre unikke produkter, der alle er målrettet til specifikke markeder. Det betyder at Vestas ikke står med et standardprodukt, der skal sælges til hele verden, men derimod har de en kundeorienteret udviklingsstrategi, hvor de har relativt mange produkter til forskellige markeder. Organisationens struktur For at få en fælles forståelse for Vestas organisationsstruktur, er det vigtigt at få defineret begrebet. Organisationsstrukturen er en model for, 5 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 91 4
4 hvordan organisationen er udformet og ser ud. Samtidig angiver den hvilken slags krav der formelt stilles til alle organisationens medlemmer. Strukturen giver et billede af, hvordan organisationen og opgaverne er fordelt og grupperet, og hvordan den hierarkiske opbygning og fordeling af beslutningskompetence og ansvar. Den canadiske professor Henry Mintzberg argumenterer for, at alle organisationer i varierende grad består af fem hoveddele. De tre første - en operativ kerne, en mellemledelse og en topledelse - der udgør linjeorganisationen, mens teknostruktur og støttestruktur udgør de to stabsfunktioner. Alt dette kalder Mintzberg et organigram. Disse fem elementer vil variere i størrelse og betydning og kan kombineres på forskellige måder og giver således fem forskellige konfigurationer, alt efter hvilken karakteristika organisationen indeholder 7. Divisionaliserede organisationsstruktur Den divisionaliserede organisationsform, er kendetegnet ved, at de mange selvstændige divisioner er styret fra en koncernledelse. De enkelte divisioner har fra koncernens side fået beslutningskompetencer, samt ansvar for divisionens egne resultater. Det forventes dog at resultaterne følger de rammer koncernen har bestemt. Denne struktur kaldes ofte for en koncernstruktur. Strukturen er meget udbredt i den private sektor, og divisionerne drives nærmeste som selvstændige divisioner. 8 Fordele ved denne organisationsstruktur er, at der sker en synliggørelse af produktområdernes bidrag til 7 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 90 5
5 indtjening. Desuden opnår hele koncernen en bedre markedstilpasningsevne, da beslutningskompetencerne er uddelegerede. Blandt de negative problemer, i forbindelse med den divisionaliserede organisationsform, kan der nævnes organisationens manglende evne til at fungere optimalt i omgivelser præget af kompleksitet og dynamik. Der kan i dynamiske omgivelser være et stort behov for, at træffe hurtige beslutninger, hvilket kan være svært med en divisionaliseret organisationsstruktur, da beslutningsprocessen skal igennem flere divisioner for til sidst at ende i toppen af hierarkiet. Der er altså lange kommandoveje. Endnu en udfordring kan være faren for suboptimalisering inden for de forskellige divisioner. Det vil sige, at de enkelte divisioner varetager deres egne interesser, og ser bort fra koncernens. I praksis kunne det betyde, at en produktionsfabrik producerer flere vindmøller, end salgsafdelingerne vurderede svarede til efterspørgslen. Dette kunne bevirke, at der i en global koncern som Vestas, med mange ansatte og et stort antal nationaliteter, nemt kunne forekomme målforskydninger på tværs af afdelinger i forskellige lande. De ansatte kan altså blive så optagede af, at kunne fremvise resultater langs de dimensioner, der bliver målt, at man ikke tager tilstrækkelig hensyn til helheden 9. Det er derfor vigtigt, at hele organisationen arbejder ud fra de samme mål. 10 Vestas strukturelle konfiguration Vestas er opdelt i 15 forskellige divisioner, og har tilknyttet mere end medarbejdere. De 15 divisioner er fordelt over hele verden, og fungerer rent teoretisk som selvstændige virksomheder, der dog er tilknyttet en fælles koncernledelse. Dermed benytter Vestas sig af en divisionaliseret organisationsstruktur. De enkelte divisioner er selv i stand til selv at træffe beslutninger, hvor ledelsens opgave er at føre opsyn med resultaterne af koncernens overordnede mål. Dermed er der tale om en koordineringsmekanisme, der kaldes standardisering af resultater 11. Det betyder, at Vestas som organisationen specificerer hvilke resultater, der skal komme ud af arbejdet i de enkelte divisioner. Det er eksempelvis koncernledelsen, der bestemmer med hvilken fokus Vestas skal udvikle sig, og dermed har koncernledelsen en indirekte indflydelse på hvilket arbejde, der skal gøres i for eksempel udviklingsafdelingen, selvom den ellers fungerer som en selvstændig division. 12 Hvad påvirker Vestas organisationsstruktur? Som tidligere nævnt i afsnittet om strategi benytter Vestas sig af en diversificeringsstrategi, ved at tilbyde forskellige produkter til forskellige markeder. For at opnå succes med denne strategi har Vestas valgt, at være fysisk tilstede på en lang række af markeder, med forskellige behov. Rundt omkring i verden optræder Vestas derfor med skræddersyede afdelinger, hvis fokus kan variere fra salg og marketing, til effektivisering og innovation. Vestas er et eksempel på, at udvikling af strategi og struktur, i visse tilfælde kan være et sammenspil mellem disse. Der er ingen tvivl om, at Vestas medarbejdere med deres virksomhedskultur er inkorporeret i en bestemt tankegang. En tankegang, som er med til, at definere inden for hvilke rammer Vestas som organisation kan tilrettelægge deres strategi. Dette hænger i høj grad sammen med, at Vestas har et utrolig stort fokus på hvilke medarbejdere, der rekrutteres til virksomheden. Medarbejderne kan altså blive låst fast til en bestemt strategi. Det forholder sig i virkeligheden sådan, at Vestas gennem hele virksomhedens udvikling har været præget af ækvifinalitet, således at man har kombineret strategi og struktur for, at det var mest 9 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s. 73 6
6 effektivt i forhold til både medarbejdere, investorer og omverdenen. Hybride organisations former Teorien om den divisionaliserede organisationsstruktur præciserer, at der i de enkelte divisioner kan forekomme forskellige konfigurationer 13. En anden organisationsform er ad hockrati. Adhockrati kendes ved at have en relativ flad struktur, hvor retningslinjer og procedure ikke er nedfældet på skrift. For at fremhæve at den er indrettet til kreativitet og innovation. Beslutningskompetencerne indenfor denne organisationsform er decentraliseret, hvilket vil sige at den pågældende division ikke modtager retningslinjer oppefra 14. Fordelene ved en sådan organisationsform er fleksibilitet, god koordinering og den optimale udnyttelse af de ansattes individuelle kompetence. Et administrativt adhockrati kan være en særskilt enhed i en organisation med det formål at fremme kreativiteten og innovationen i den pågældende organisation. Således kan kommunikation defineres. Selve kommunikationsprocessen i organisationen består af en række handlinger hvor informationen videregives fra afsenderen til modtageren. Gennem denne overførsel af informationer er det mange ting der kan gå galt, og det er derfor vigtigt at afsenderen overvejer hvordan informationens skal videregives. For det første skal formuleringen være forståelig for modtageren, desuden er det afgørende informationerne videregives via det rigtige medie. Hvis dette ikke er tilfældet vil det være svært for modtageren at afkode informationerne, og dele af informationerne kan være misforståede. Den sidste handling i kommunikationsprocessen er at modtageren skal give en tilbagemelding til afsenderen. Kigger vi på Vestas, er der et fremragende eksempel på et adhockrati. Forsknings- og udviklingscenteret i Skejby er baseret på tværfagligt og fleksibelt gruppearbejde, og beslutningskompetencerne er decentraliseret. Dette virker også fornuftigt når vi nu ved, at denne organisationsform fremmer muligheden for innovation. I Vestas organisation er der altså divisioner med en hybrid organisationsstruktur. Kommunikationsprocesser i en organisation En kontinuerlig proces hvor medlemmerne opretholder og forandre organisationen ved at kommunikere med individer og grupper af mennesker både internt og eksternt Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s
7 medlemmer i organisationen som ikke relatere sig direkte til arbejde. 16 Som vist på modellen er der flere stadier i kommunikationsprocessen, hvor der kan opstå problemer. I en stor organisation forekommer der desuden tilfælde hvor informationer skal videregives fra person til person gennem hierarkiet. Dermed opstår der lange kommandoveje og risikoen for misforståelser forøges. I en organisation skelnes der mellem formel og uformel kommunikation. Med formel kommunikation menes der den information, der formidles med relation til hierarkisk styringssystemer, altså informationer mellem ledere og medarbejdere. Desuden hører etablerede kommunikationsprocesser såsom samarbejde og koordinering i organisationen også under formel kommunikation. Uformel kommunikation kan beskrives kort som al kommunikation der ikke er formel kommunikation. Det kunne blandt andet være private samtaler mellem Med medarbejdere må Vestas vurderes som en stor organisation, og derfor har Vestas selvfølgelig store udfordringer med deres kommunikationsprocesser. Når man som Vestas vælger at benytte sig af en divisionaliseringsstruktur og diversifikationstrategi opstår der som tidligere nævnt nemt lange kommandoveje, som besværliggør kommunikationen internt i Vestas. Fordi der kan blive langt fra det operationelle niveau til ledelsen i de enkelte divisioner. For at gøre det nemmere for hele organisationen at interagere med hinanden, har man i Vestas valgt at oprette et interaktivt kommunikationssystem, der har til hensigt at gøre den interne kommunikation lettes. Programmet er blevet døbt Vestas World og samler både det vertikale og horisontale kommunikationsniveau. Systemet er opbygget som en kombination af computerspil og tegnefilm, og fungerer som et virtuelt univers, hvor medarbejderne har mulighed for alt fra, online e-learning, til præsentationer af Vestas interne værdier og kulturer. Ydermere udnyttes systemet som en talerstol for koncerndirektionen, der direkte kan kommunikere med samtlige medarbejdere i virksomheden. Vestas World bliver også benyttet til at lade medarbejdere prøve sig selv af i nye job situationer, hvor man virtuelt kan prøve, hvordan det for eksempel er at være sælger, projektleder eller mekaniker. Systemet har allerede vundet flere internationale priser, for dets evne til, at involvere alle medarbejdere aktivt i den interne informationsudveksling i virksomheden, samtidig med at det er en effektiv måde at kunne kommunikere bredt til alle i organisationen. 16 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s
8 Medarbejderhåndtering Da den menneskelige kapital i en virksomhed bliver et stadig større aktiv, nogle ville argumentere for, at det er det største aktiv, for virksomheden, bliver medarbejderhåndtering endnu mere væsentlig. Der konkurreres derfor i høj grad også på personale, og det er derfor vigtigt for organisationer i konkurrence, at de kan tiltrække og uddanne de rigtige medarbejdere. Vi skal derfor nu se på personalepleje, herunder rekruttering og uddannelsesprogrammer. opgave bliver derfor, at lære sit personale at lede sig selv. Et vigtigt element i denne strategi er at fremme holdfølelsen. Desuden er det en række faktorer, der gør at medarbejderne i stand til at selvlære. Jacobsen og Thorsvik nævner en undersøgelse, der viser, at lønnen ikke er den vigtigste faktor, når der skal vælges arbejdsgiver. Lønnen kommer helt nede på fjerdepladsen, hvorimod afvekslende og udfordrende arbejde opprioriteres. Desuden prioriteres arbejdsmiljøet, samt udviklingsmulighederne på arbejdspladsen, også frem for kroner og øre. Dermed tyder det på, at en organisation med god organisationskultur og gode strategiske rammer, er en vigtig faktor når der skal vælges arbejdsgiver, og derfor bliver virksomhedens image stadig vigtigere. Forventningsteorien handler om, at motivationen og viljen til at yde en ekstra indsats opstår, når man forventer at kunne opnå noget man nærer et stærkt ønske om. Dette understreger igen hvor vigtigt det er, at kunne tilbyde tiltag af flere former for sin arbejdsstyrke, så den enkelte medarbejder kan se, at hvis de gør dette job fornuftigt, er der mulighed for, at de kan videreudvikle sig i virksomheden og opnå en højere status. Man skal altså som arbejdstager værdsætte det resultat man arbejder hen mod. Teorien kalder dette for valens og hvis valensen er lig nul er der heller ingen motivation. Motivationsformlen lyder således: valens gange forventningen om, at det man gør fører til et bestemt resultat, er lige med motivation. Det er blandt andet derfor, at organisationer bruger mange penge på efter- og videreuddannelse. Selvledelse er en teori der siger, at organisationens vigtigste opgave er at få sine medarbejdere til at lede sig selv. Den enkelte er ikke bedre end det team han eller hun er medlem af. Lederens fornemmeste Opmuntring er en vigtig faktor, hvilket stemmer godt overens med hvad en arbejdstager prioriterer højt ved et nyt job, nemlig godt arbejdsmiljø. Derudover får medarbejderne lov til at realisere sig selv og afprøve sig selv ved denne ledelsesform, og dette er også i rød tråd med ansøgernes prioriteringsliste. Medarbejdermotivering samt rekruttering Vestas har udviklet både uddannelsesprogrammer, ledelsesprogrammer og online læringsværktøjer som de kan tilbyde deres medarbejdere. Vestas Graduate Programme består af et toårigt kursus. Programmet har til hensigt, at være med til at udforme og udvikle personer, som kan indtræde på at højt fagligt niveau i organisationen. Med udgangspunkt i Vestas internationale perspektiv, er det en naturlig del af forløbet, at en længere periode kan finde sted i udlandet. Med denne designede medarbejdersøgning, eksperimenterer Vestas med at skabe en unik situation 9
9 omkring det at søge job. Dette medfører oftest en større og forhåbentlig bedre kvalificeret ansøgerskare. 17 Vestas har med deres Graduation program forsøgt, at skabe en organisatorisk fordel i forhold til andre danske og internationale virksomheder, der efterspørger den samme arbejdskraft. Ved at Vestas fysisk har placeret sig på et stort antal markeder, spredt ud over hele verden, har de formået at skabe en lang række nærmarkeder, der alle har en høj grad af markedskontakt. Denne internationale rekruttering gør, at Vestas har mulighed for at komme i kontakt med de bedste og mest egnede medarbejdere indenfor netop det felt, som de afsøger. Vestas har endda som et etableret mål at blive en mere international funderet virksomhed, hvad medarbejderstaben angår. Et program som dette er med til at skabe et image, som er vigtigt for organisationer i konkurrence. Det sender det signal til omverdenen, at Vestas er en virksomhed med mange muligheder. Vestas har forstået, at den menneskelige kapital er en af de vigtigste dele af en moderne virksomhed med ambitioner. Vestas har en skrivelse de kalder Code of Conduct, hvor alle Vestas medarbejdere kan lære hvad ægte Vestas adfærd er 18. Code of Conduct er samtidig med til at skabe et fælles handelsgrundlag, på trods af den divisionaliserede opdeling. Strategien selvledelse opfordrer til initiativ, ansvar og opmuntring, og Vestas benytter sig ivrigt af alle tre. Dette har således, som før beskrevet, givet flere priser og det fungerer godt for virksomheden. Til sidst kan det nævnes, at Vestas kører et High potentiel program, der er et ledelsesprogram, hvor de uddanner medarbejdere med ledelsespotentiale. Dette er afgjort en faktor, der er med til at motivere medarbejder. Programmet er med til at få det bedste 17 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan hvordan organisationer fungerer s Vestas årsrapport 2009 ud af Vestas medarbejdere, men er samtidig en stor motivationsfaktor for dem og fremtidige medarbejdere. Det kan altså konstateres at Vestas med deres udviklingsprogrammer har formået skabe et produkt for sine medarbejdere, der kan være en bonus for både virksomheden og medarbejderne selv. Som Vestas selv skriver det i årsrapporten fra 2009 Vestas ønsker at fremme en kultur kendetegnet ved selvstændigt initiativ og samarbejde, og hvor den dynamik og ansvarsfølelse, der normalt kendetegner en mindre virksomhed, fastholdes. Vidensproduktion i Vestas For at der opstår læring i en organisation, så kræves det, at der skabes viden blandt flere af organisationens medarbejdere, og at organisationen handler som én enhed på baggrund af den viden, der er blevet tilegnet. 19 Ovenstående afspejles i Vestas, som bygger på at være en meget innovativ og nytænkende organisation, hvor der er fokus på at skabe en kultur, der opfordrer til at tilvejebringe eksplicit viden frem for tavs viden, således at en medarbejder der besidder knowhow, får videreformidlet denne viden. Det er lykkedes Vestas at opbygge en læringsproces, hvor man forsøger at fremme en artikulering af den tavse viden i organisationen, så den bliver artikuleret og derved gjort anvendelig i virksomheden. Samtidig skabes der grundlag, for at eksplicit viden bliver gjort anvendelig og taget i brug i virksomheden. Der skabes en læringsspiral hvor eksternalisering og internalisering bliver vigtige elementer mellem den tavse og den eksplicitte viden. Hvis man vil tilskynde en vidensproduktion og en vidensspredning, så er den organiske organisation, der indeholder et fladt hierarki og en ikke-bureaukratisk 19 Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan Hvordan organisationer fungerer s
10 opbygning, at foretrække. Ifølge teorien vil en sådan organisationsform effektivisere kommunikationen, samt sikre en hurtig spredning af information. Den vil derfor blive betragtet som idealet i forhold til strukturelle træk, der er kendetegnene for en lærende organisation. 20 Vestas gør ligeledes brug af denne proces på en større skala. På den måde opnår organisationen en konstant læring og udvikling på tværs af de ellers selvledende mekanismer i Vestas koncern. Man kan derfor karakterisere Vestas som en lærende organisation. For en hver organisation vil der være et læringsdilemma. Organisationen kan enten vælge at fremme læringen af eksisterende viden eller fremme læringen af ny viden. Hvis man vælger at fokusere på eksisterende viden, vil det være muligt at forbedre arbejdsrutiner og procedure, altså vil organisationen opnå en effektivisering. Hvis organisationen derimod fremmer læringen af ny viden, kan det medføre nye og bedre produkter. Det klassiske læringsdilemma siger, at hvis en organisation fokuserer mere på den ene læringstype, vil det altid gå ud over den anden. Vestas har tilsyneladende tacklet problemstillingen mellem optimering og innovation, ved at dele koncernen op i divisioner med hver deres primære fokus. På den måde formår Vestas stadig at være verdens mest innovative vindmølleproducent, samtidig med at de opretholder et højt produktionsniveau. Balancegangen mellem at være en innovativ organisation, med fokusset rettet på at skabe nye og forbedrede produkter, samt det faktum at produkterne er effektive og profitable, har Vestas tidligere tacklet ved at outsource simple opgaver eller oprette interne fokusgrupper. Blandt andet ansatte Vestas i nye ingeniører hvis opgave udelukkende var at varetage reparationer og vedligeholdelse af nye produkter. Dette skyldes, at ressourcerne Vestas brugte på vedligeholdelse, gik ud over Vestas hovedinteresser Jacobsen, Ingvar Dag og Thorsvik Jan Hvordan organisationer fungerer s Vestas, Om Vestas Vestas-modellen Da Vestas benytter en divisionaliseret struktur, har de været i stand at gøre de enkelte divisioner til lokale leverandører til de markeder, som de agere på. Man kan sige at Vestas med deres divisioner, har skabt en række af nærmarkeder, som er knyttet til de lokale afdelinger. Medarbejdersammensætningen på de lokale divisioner afspejler ydermere, at der både skal være et klart lokalt fokus, samtidig med et internationalt præg, der skal gøre divisionerne i stand til at tænke på både nærmarkederne og fjernmarkederne. Vestas anvendelse af divisionalisering som et styringsværktøj, stemmer altså på mange måder overens med den teoretiske tilgang til at strukturere en organisation. Den store grad af decentralisering som kendetegner Vestas, er med til at skabe en høj grad af selvstændighed i en lang række af divisionerne. Det er altså nærliggende at konkludere, at Vestas har haft stor succes med deres anvendelse af divisionalisering som struktureringsredskab, da Vestas over en periode fra 2006 til 2008 oplevede en fordobling i antallet af installeret megawatt, hvor hovedparten blev opført uden for det danske marked. Samtidig med at en stor del af ansvaret for Vestas aktiviteter er placeret hos de enkelte divisioner, er der en klar skildring mellem hvilke opgaver, der varetages lokalt, og hvilke som styres fra central hånd. Denne centralisering sker som en konsekvens af, at man på visse områder ønsker en klar linje i forhold til, hvordan forskellige emner håndteres. Et eksempel på hvordan Vestas håndterer forskellige centrale opgaver er for eksempel deres kommunikation med omverdenen, som er styret af en intern presseafdeling. Et andet eksempel er udviklingsafdelingen, der styres med en kombination af selvstændighed og topstyring, da det er direktionens overvejelser og målsætningen, som danner grundlaget for udviklingen. 11
11 Vestas har med deres massive investering i medarbejderkompetenceudvikling gjort det klart, at de anser deres medarbejdere for det absolut vigtigste råstof de besidder. Denne kompetenceudvikling skal være med til at styrke medarbejdernes muligheder for hele tiden at søge hen mod de udfordringer og arbejdsområder, som de ønsker at beskæftige sig med. Denne udvikling går godt i spænd med Vestas ønske om, at alle medarbejdere hele tiden skal være i bevægelse, forstået på den måde, at der helst ikke skal være nogen medarbejdere, som bliver hængende i et job, uden ambitioner om at bevæge sig videre. På mange måder opnår Vestas en form for psykologisk kontrakt, som binder deres medarbejdere til organisationen via en form for uformel forventning, om gensidig tillid. Dette gør, at de færreste Vestas medarbejdere ønsker, at forlade organisationen så længe kontrakten bliver overholdt. Udover en psykologisk kontrakt med virksomheden, opstår der også en form for symbolsk belønning af medarbejderne, i og med de hele tiden er i konstant udvikling, og dermed også kan blive forfremmet til forskellige positioner i virksomheden. En forfremmelse der kan udmønte sig i en reel belønning. Samtidig med den personlige udvikling og individuelle tilknytning til Vestas, kan denne medarbejderhåndteringsmetode være med til, at fremme udbredelsen af eksplicit viden således, at alle i organisationen har muligheden for at benytte den. Vestas er med udgangspunkt i denne personalehåndteringsmetode lykkedes med at skabe en stor grad af tilhørsforhold til organisationen. Denne tilknytning kommer til udtryk i de årlige medarbejdertilfredshedsundersøgelser som Vestas fortager. Disse undersøgelser viser med alt tydelighed, at Vestas medarbejderne trives i organisationen, og med en svarprocent på 92 % af alle ansatte tegner det et klart billede af loyalitet overfor Vestas. Når man sammenholder dette med, at Vestas flere gange nationalt og internationalt har været nomineret til forskellige priser som årets arbejdsplads, giver det et indtryk af en virksomhed der er på linje med sine ansatte, og som formår at holde på kompetent arbejdskraft, som Vestas selv beskriver som, altafgørende for at klare sig på greentech markedet. I og med Vestas har en forventning om, at alle medarbejdere er i en stabil udvikling og en konstant bevægelse indenfor virksomheden, nærer man samtidig et håb om, at medarbejderne bærer de interne værdier med sig rundt. På denne måde har Vestas en forventning om, at man kan opnå en styrkelse af selve virksomhedskulturen. Vestas virksomhedskultur er gennemsyret af en række fællesskabsorienterede værdier, som er båret frem af et fokus på det enkelte individ. Disse fælles værdier, kan betegnes som Vestas ånden, hvilket kan være med til at forklare medarbejdernes loyalitet overfor organisationen, men samtidig også over for de andre medarbejdere i Vestas, da alle forhåbentlig arbejder efter og støtter op om de samme værdier. Ydermere lægger et fælles værdisæt op til en større grad af demokratisk og selvstændig selvledelse, i og med at alle i organisationen kender de mekanismer, virksomheden arbejder med. Derfor skulle to personer der, uafhængigt af hinanden, løser en opgave, gerne nå det samme resultat. Dette værdifællesskab danner samtidig grundlaget for Vestas succes med anvendelsen af decentralisering og divisionalisering, da alle divisioner gerne skulle have værdierne med i deres tankegang. Ud fra det ovenstående er det nærliggende at konkludere, at Vestas helt bestemt gør brug af forskellige teoretiske overvejelser, i deres opbygning af Vestas organisation. Både kultur, strategi og struktur er elementer som alle går forholdsvis godt i spænd med den teori, som findes på området omkring disse emner. Denne artikel tager udgangspunkt i Jacobsen og Thorsviks organisationsbog, og ud fra deres teoriopfattelse er det muligt at forklare en række af de mekanismer, som kendetegner den måde Vestas opbygger, håndterer og agerer på i forhold til deres organisation. Som tidligere beskrevet har Vestas opnået stor succes, gennem de sidste mange år. Denne succes kan muligvis på mange måder, tilskrives deres brug af teoretiske overvejelser. 12
12 De teoretiske overvejelser har været med til at styrke Vestas organisation på flere områder. Klarhed i forhold til at navigere rundt i organisationen, således at der ikke opstår forvirring omkring hvor i organisationen forskellige beslutninger skal træffes, hvilke arbejdsopgaver der er placeret hvor, og hvilke personer der skal udføre dem. Samtidig er kommunikationen internt i organisationen styrket, i og med de teknologiske kommunikationsmuligheder er udviklet, således at alle ansatte hurtigt kan kommunikere med hinanden, på tværs af divisionerne, og vertikal arbejdsdeling. Den klareste og tydeligste udtryk for Vestas brug af organisatoriske overvejelser, er samspillet mellem kultur, strategi og divisionalisering. Som beskrevet tidligere er divisionalisering og diversifikation nært beslægtet, og er ifølge organisationsteorien en ideal kombination af strategi og struktur. Denne kombination kan dog kun lykkes, da Vestas har en bestemt virksomhedskultur, der tillader medarbejderne at arbejde selvstændigt. Det står altså klart, at en virksomhed som Vestas har nydt godt af at benytte teorien i praksis. Det er simpelthen teoriens opgave at gøre virksomhederne i stand til at træffe beslutningerne, der hviler på både teoretiske og praktiske erfaringer. Det er altså medarbejderne med en teoretisk baggrund, som skal være med til at hjælpe virksomheder, som Vestas, til at ræsonnere over hvordan både teori og praksis i en forening kan være med til at skabe de bedste løsninger og resultater. Med udgangspunkt i denne artikel kan man vurdere at Vestas i stor grad gør brug af organisationsteoretiske overvejelser. Det er derfor yderst interessant, at overveje om der er lignende organisationer, der kan benytte Vestas teoretiske tilgang til strukturering. Med denne artikel er det blevet påvist, at der er en klar sammenhæng mellem Vestas strukturelle forhold og den grundlæggende organisationsteori beskrevet i Hvordan organisationer fungerer. Med Vestas uomtvistelig succes i mente, er det derfor nærliggende at antage at Vestas har draget fordel af netop deres teoretiske tilgang til opbygningen af en organisation. Litteratur liste Jacobsen, Dag Ingvar & Thorsvik, Jan: Hvordan Organisationer fungerer. 2. ugave, 2008, Forlaget Hans Reitzels Vestas årsrapport,
ARBEJDSMARKEDSUDVALGET
2. GENERATION ARBEJDSMARKEDSUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand René Christensen Rammer og vision Med udspring i kommuneplanen og Byrådets visioner er det Arbejdsmarkedsudvalgets strategi for de kommende
Læs mereDet Rene Videnregnskab
Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereforslag til indsatsområder
Dialogperiode 11. februar til 28. april 2008 DEN REGIONALE UDVIKLINGSSTRATEGI forslag til indsatsområder DET INTERNATIONALE PERSPEKTIV DEN BÆREDYGTIGE REGION DEN INNOVATIVE REGION UDFORDRINGER UDGANGSPUNKT
Læs merePolitik for unges uddannelse og job
Politik for unges uddannelse og job Indhold Forord Forord... 2 Fremtidens platform - uddannelse til alle... 3 Job- og Uddannelsestilbud med mening... 4 Et rummeligt uddannelsestilbud... 5 En god start
Læs mereLær det er din fremtid
Skolepolitiske mål 2008 2011 Børn og Ungeforvaltningen den 2.1.2008 Lær det er din fremtid Forord Demokratisk proces Furesø Kommune udsender hermed skolepolitik for perioden 2008 2011 til alle forældre
Læs mereTRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mereKonsekvenser ved den internationale fusion
Konsekvenser ved den internationale fusion Dansk Vindkrafts kommende fusion med Japansk Industri medfører en organisationsforandring, der har strukturelle og kulturelle konsekvenser for virksomheden og
Læs mereHR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling
HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk
Læs mereHvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?
Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at
Læs mereSDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI
SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,
Læs mereStrategi for udvikling af fag og uddannelse
Vedtaget version november 2013 Strategi for udvikling af fag og uddannelse Uddannelse skal sikre, at HK eren får jobbet. Kompetenceudvikling skal sikre, at HK eren er attraktiv og udvikles i jobbet. Faget
Læs mereFrederiksberg Kommunes HR-strategi
Frederiksberg Kommunes HR-strategi FREDERIKSBERG KOMMUNES HR-STRATEGI 1 Forord I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj kvalitet, og samtidig skal vi være i front
Læs mereHF & VUC FYN er landets største VUC, og det forpligter. Derfor vil vi også være landets bedste VUC til at
Fælles fokus på læring HF & VUC FYN bygger bro til en fremtid med mere uddannelse bedre job og højere livskvalitet Strategi 2016 2019 Med udgangspunkt i denne vision uddanner vi unge og voksne i et miljø,
Læs mereÆldre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant
Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse
Læs mereOpsamling på Temadag 17. december 2014
Opsamling på Temadag 17. december 2014 Indledning Dette dokument er et forsøg på at indfange essensen af de emner, som de mange post-its beskriver under hvert af de fem temaer fra handlingsplanen. Dokumentet
Læs mereLighed & socialt ansvar
Lighed & socialt ansvar Lønpolitik I Møllehuset har vi altid arbejdet ud fra forskellighed og har haft stor åbenhed omkring dette. Vores interne lønpolitik har vi udarbejdet i fællesskab mellem ledelse
Læs mereBYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE
BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.
Læs mereProjektgruppe: Projektperiode: 8. september 2011 3. november 2011. Almen Erhvervsøkonomi 3. semester. Aalborg Universitet. Vejleder: Jesper Engsig
Titel: Projektgruppe: FISH HA11 Projektperiode: 8. september 2011 3. november 2011 Almen Erhvervsøkonomi 3. semester Aalborg Universitet Vejleder: Jesper Engsig Sidetal: 10 Anslag: 24.407 Dato: 03.11.2011
Læs mereEn kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til
En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2
Læs mereDe pædagogiske pejlemærker
De pædagogiske pejlemærker Sorø Kommune De pædagogiske pejlemærker På de næste sider præsenteres 10 pejlemærker for det pædagogiske arbejde i skoler og daginstitutioner i Sorø Kommune. Med pejlemærkerne
Læs mereSigtelinjer for erhvervs- og arbejdsmarkedspolitikken i Vordingborg Kommune
Oplæg til drøftelse: Sigtelinjer for erhvervs- og arbejdsmarkedspolitikken i Vordingborg Kommune Indledning Kommunalbestyrelsen har den 25. februar 2016 vedtaget, at Vordingborg Kommunes politikker skal
Læs mere4 Godt arbejde er centralt
4 Godt arbejde er centralt Medarbejdernes gode arbejde er det, der muliggør udvikling i virksomhederne. Cevea har i gentagende analyser påpeget, at gode virksomheder klarer sig bedre end deres konkurrenter
Læs mereVision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune. Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017
der er gældende for folkeskolen i Svendborg Kommune Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017 Vision, formål
Læs mereErhvervspolitik 2013-2017
Erhvervspolitik 2013-2017 1 Indhold Forord... 3 Indledning... 5 Vision... 6 Strategi... 7 Styrke den erhvervsrettede service.. 8 Udnytte planlagte investeringer... 9 2 Vision: Køge Kommune skal markere
Læs mereStrategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune
Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med
Læs mereLæseplan for faget samfundsfag
Læseplan for faget samfundsfag Indledning Faget samfundsfag er et obligatorisk fag i Folkeskolen i 8. og 9. klasse. Undervisningen strækker sig over ét trinforløb. Samfundsfagets formål er at udvikle elevernes
Læs mereKrumtappen et handicapcenter i Ballerup Kommune
Krumtappen et handicapcenter i Ballerup Kommune Selve bygningen, som huser handicapcenteret, er formet som en krumtap noget medarbejderne i sin tid selv var med til at beslutte. Krumtappen er et dag- og
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mereLP-HÆFTE 2010 - SOCIAL ARV
LP-HÆFTE 2010 - SOCIAL ARV Indhold Indledning... 1 Forståelsen af social arv som begreb... 1 Social arv som nedarvede sociale afvigelser... 2 Arv af relativt uddannelsesniveau eller chanceulighed er en
Læs mereUndersøgelse af Lederkompetencer
Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401
Læs mereInstitutionens navn. Mål- og Indholdsbeskrivelse for SFO
Mål- og Indholdsbeskrivelse for SFO Institutionens navn adresse Indledning Byrådet har siden 1. august 2009 været forpligtet til at fastsætte mål- og indholdsbeskrivelser for skolefritidsordninger, kaldet
Læs mereDu vil få et udfordrende job og vil blandt andet kunne se frem til følgende ansvarsområder
Visionær HR-chef Ønsker du et lederjob, hvor du har indflydelse på at skabe innovative, effektive og attraktive arbejdspladser? Så er stillingen som HR-chef i Greve Kommune noget for dig! Du skal være
Læs mereFokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle
Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
Læs mereHK erne på DTU i forhold til Strategi 2008-13
HK erne på DTU i forhold til Strategi 2008-13 Forord: I 2008 er DTU s strategi blevet revideret og gælder nu for årene 2008-2013. HK-klubberne for kontor/laborant på DTU ønsker også denne gang at forholde
Læs mereKompetencestrategi for Nota 2009-2012
Kompetencestrategi for Nota 2009-2012 Formålet med denne strategi er at sikre, at Notas ansatte besidder de kompetencer, der er nødvendige, for at Nota kan opfylde de mål, der er beskrevet i den overordnede
Læs merePersonalepolitisk grundlag
Personalepolitisk grundlag Baggrund Køge Kommune er rammen om en mangfoldighed af opgaver og fagligheder, som ledes af ét byråd valgt af kommunens borgere. Vi er én arbejdsplads med meget forskellige arbejdsvilkår
Læs mereVisioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark
KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation
Læs mereFrivilligrådets mærkesager 2015-16
Frivilligrådets mærkesager 2015-16 September 2015 FÆLLESSKAB OG DELTAGELSE GIVER ET BEDRE SAMFUND OG BEDRE VELFÆRD Forord Frivilligrådet mener, at vi i dagens Danmark har taget de første og spæde skridt
Læs mereHR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA
HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA 1 Indhold En klassisk workshop Mit baggrund for oplægget Mit oplæg Efterfølgende debat mellem deltagerne Opsamling i pointer i plenum 2 Hvad
Læs mereOmråde: Regional Udvikling Afdeling: Strategi og analyse Dato: 16. juli 2009
Notat Kreative borgere i Region Syddanmark Borgerpanelet om innovation og kreativitet. Næsten 8 ud af 10 borgere synes, at de bruger deres kreative evner på jobbet. 18 procent er mest kreative uden for
Læs mereInvitation til konference. Ledelse af fremtidens
Invitation til konference Ledelse af Er du med til at lede n? Så ved du, at du netop nu er i centrum for mange danskeres opmærksomhed. Der bliver i særlig grad bidt mærke i, hvad du gør, og hvordan du
Læs mereIndlæg ved Tine A. Brøndum, næstformand LO, ved SAMAKs årsmøde den 12. januar 2001 Velfærdssamfundet i fremtiden ********************************
Sagsnr. 07-01-00-173 Ref. RNØ/jtj Den 10. januar 2001 Indlæg ved Tine A. Brøndum, næstformand LO, ved SAMAKs årsmøde den 12. januar 2001 Velfærdssamfundet i fremtiden ******************************** I
Læs mereSlagelse Kommunes børne- og ungepolitik 2014-2017
Slagelse Kommunes børne- og ungepolitik 2014-2017 Børn, Unge og Familie 2013 Slagelse Kommunes børne- og ungepolitik 2014-2017 - Alle børn og unge har ret til et godt liv Alle børn og unge har ret til
Læs mereAlbertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen
Læs mereLæringsmå l i pråksis
Læringsmå l i pråksis Lektor, ph.d. Bodil Nielsen Danmarks Evalueringsinstitut har undersøgt læreres brug af Undervisningsministeriets faghæfter Fælles Mål. Undersøgelsen viser, at lærernes planlægning
Læs mereFREMTIDENS JOBANNONCERING
FREMTIDENS JOBANNONCERING MED OFIR JOBUNIVERS KAN DU SELV PUBLICERE DIN JOBANNONCE PÅ DANMARKS STØRSTE UDVALG AF JOBSITES OG BRANCHEWEBSITES. 2 Indholdsfortegnelse Ofir jobunivers... Sådan finder vi drømmemedarbejderen
Læs mereATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018
ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi samler hele ATP Koncernen om en række initiativer og pejlemærker for digitalisering i ATP. Den støtter op om ATP Koncernens målsætning
Læs mere100% Studiejobs, praktikplads eller ansættelse nu?
Studiejobs, praktikplads eller ansættelse nu? 100% ATTRAKTIV Om mulighederne for et udviklende studiejob, en praktikplads eller fast ansættelse - fra en kommune der gerne vil kende sin besøgelsestid...
Læs mereEffekter af medarbejderinddragelse: Innovation, produktivitet og andre gevinster
Effekter af medarbejderinddragelse: Innovation, produktivitet og andre gevinster Af Mia Reinholt Chefkonsulent i DAMVAD og adjunkt ved Copenhagen Business School 1 Præsentationens centrale punkter Fra
Læs mereVores fundament. Miljø og Teknik. Randers Kommune
Vores fundament Miljø og Teknik Randers Kommune I efteråret 2009 har vi arbejdet med at skabe et nyt fælles fundament for Miljø og Teknik. Ambitionen har været at skabe en klar retning for vores fremtidige
Læs mereStrategi 2016-2018. Lars Stevnsborg
Strategi 2016-2018 I Forsvarets Auditørkorps arbejder vi sammen med forsvarets øvrige myndigheder hver dag for Danmarks sikkerhed, interesser og borgernes tryghed. Auditørkorpsets unikke bidrag til forsvarets
Læs mereN O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering
N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien
Læs mereOrganisationsstruktur
Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag
Læs mereEnergisparesekretariatet
Energisparesekretariatet Morten Pedersen Energisparerådet 16. April 2015 Trin 1: Kortlægning af erhvervslivets energiforbrug (Viegand & Maagøe januar 2015) Trin 2: Kortlægning af energisparepotentialer
Læs mereSAMMEN OM VÆKST OG ARBEJDSPLADSER
KØBENHAVNS KOMMUNE SAMMEN OM VÆKST OG ARBEJDSPLADSER - ET ERHVERVSVENLIGT KØBENHAVN FORSLAG TIL KØBENHAVNS KOMMUNES ERHVERVS- OG VÆKSTPOLITIK FORORD Københavns Erhvervsråd består af repræsentanter fra
Læs mereSlagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere
Slagelse Kommune Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Februar 2016 1. Baggrund I juni 2015 godkendte Økonomiudvalget direktionens oplæg om en ændret administrativ organisering.
Læs mereHvad kan medarbejderne gøre for at bevare og udvikle arbejdspladser i Danmark?
LO s arbejdsmarkeds- uddannelses- og erhvervspolitiske konference 2013 Hvad kan medarbejderne gøre for at bevare og udvikle arbejdspladser i Danmark? Erhvervspolitisk konsulent Henrik Keinicke Dansk Metals
Læs mereVelkommen til Kaffemøde
Velkommen til Kaffemøde Høj svarprocent Høj svarprocent, højt engagement - det forpligter Scandi Standard total 87% Danpo total 94% Group Operations, Danpo 96% Group Procurement 100% HR 100% Ledergruppen,
Læs mereInnovationsledelse i hverdagen
Innovationsledelse i hverdagen Af Erik Staunstrup, Nyt Perspektiv, medlem af IFLI Artiklen rejser spørgsmålet hvorvidt innovationsledelse kan læres og hvis det kan, hvordan det så kan implementeres i hverdagen?
Læs mereCode of Conduct for ESAA talenter i folkeskolen
1 Code of Conduct for ESAA talenter i folkeskolen Som ESAA udøver indgår du ikke blot i et program, der understøtter og optimerer din egen sportslige og uddannelsesmæssige udvikling. Ved at blive ESAA
Læs mereDet gode elevforløb. En dialogpjece til elev- og oplæringsansvarlige i staten. Oktober 2013
En dialogpjece til elev- og oplæringsansvarlige i staten Oktober 2013 En dialogpjece til elev- og oplæringsansvarlige i staten Udgivet oktober 2013 Udgivet af Moderniseringsstyrelsen og HK/Stat Publikationen
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mere5 7. klasse. Virksomhed og skolebod - MC Elle og Soul-Kitchen
5 7. klasse. Virksomhed og skolebod - MC Elle og Soul-Kitchen På Ellemarkskolen har 7. klasse normalt skolebod en gang om året. Her tjener de penge til deres kommende lejrskole. I dette skoleår har skoleboden
Læs mereNotat. Brug personas til at leve dig ind i brugernes liv
Notat SEGES P/S Koncern Digital Datadreven informationsformidling, personas og personalisering Ansvarlig JUPO Oprettet 17-03-2016 Projekt: 7464, Digitale relationer og datadreven informationsformidling
Læs mereAdministrerende direktør og koncernchef Lars Idermarks tale
1 2011-04-15 Posten Norden generalforsamling 2011 Administrerende direktør og koncernchef Lars Idermarks tale Kære generalforsamling, mine damer og herrer. Det er en stor glæde for mig at tale her i dag
Læs mereErhvervspolitik. Ballerup Kommune 2013-2018
Erhvervspolitik Ballerup Kommune 2013-2018 Erhvervspolitik 2013-2018 Ballerup Kommune Indhold Forord 3 Ballerup Kommunes erhvervspolitiske vision 4 Fra vision til handling 5 Fokusområde 1 Viden og innovation
Læs merePersonale- og Ledelsespolitik
Personale- og Ledelsespolitik værdigrundlag Forord I december 2004 tiltrådte HSU Beredskabsstyrelsens nye personale- og ledelsespolitik. Politikken er blevet til gennem dialog og samarbejde på tværs af
Læs mere10 principper bag Værdsættende samtale
10 principper bag Værdsættende samtale 2 Værdsættende samtale Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om,
Læs mereSCALING BY DESIGN FUNDAMENTET
SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN Er jeres virksomhed klar til at skalere? Gennemgå fundament-kortene for at sikre, at jeres virksomhed har grundlaget i orden, før skaleringsprocessen går
Læs mereMIDT I EN VIDENSEKSPLOSION
IMAGINE SCHOOL En global virkelighed i hastig forandring Mange veje til succes og størstedelen af deres jobs ikke skabt endnu Connectors, not content; deleøkonomi; personalisering Globale kriser Internettet
Læs mere2011-2014 Erhvervsudviklingsstrategi
2011-2014 Erhvervsudviklingsstrategi Vækstforum Sjælland Region Sjælland Alléen 15 4180 Sorø Telefon 70 15 50 00 E-mail vaekstforum@regionsjaelland.dk www.regionsjaelland.dk Fotos: Jan Djenner Tryk: Glumsø
Læs mereMERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES
MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGI- PROCES LYKKES er udgivet af SEGES P/S SEGES Økonomi & Virksomhedsledelse Agro Food
Læs mereVirksomhedsgrundlag. Specialområde Hjerneskade 2014/2015. Psykiatri og social. Specialområde Hjerneskade
Virksomhedsgrundlag Specialområde Hjerneskade 2014/2015 Psykiatri og social Specialområde Hjerneskade 2 Forord Med dannelsen af Specialområde Hjerneskade er alle Region Midtjyllands tilbud til voksne med
Læs mereHolstebro Kommunes Integrationspolitik
Holstebro Kommunes Integrationspolitik Godkendt af Arbejdsmarkedsudvalget Holstebro Kommunes April 2013 Indhold Indledning 2 Holstebro Kommunes vision 2 Integrationspolitikkens tilblivelse 3 Tværgående
Læs mereLæringscentre i Faxe kommune
Læringscentre i Faxe kommune Forord Faxe Kommune er på vej. Gennem de seneste 10-15 år har udviklingen i læremidler ændret sig markant, fra kun at bestå af stort set analoge til at omfatte mange digitale.
Læs mereHolstebro Kommunes integrationspolitik
Page 1 of 9 Holstebro Kommunes integrationspolitik Vedtaget på byrådsmødet den 7. oktober 2008 Page 2 of 9 Indhold Indledning Holstebro Kommunes vision Integrationspolitikkens tilblivelse Vision, værdier
Læs mereUddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile
Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile Præsentationens indhold: Indledning Mål Kritiske succesfaktorer for at nå målet Uddybning af kritiske succesfaktorer Hvordan kommer vi i gang? Uddrag
Læs mereRubrik forregion Midtjyllands. kompetenceudviklingspolitik
Rubrik forregion Midtjyllands kompetenceudviklingspolitik Forord Region Midtjyllands mission er at bidrage til velfærd ved at fremme borgernes mulighed for sundhed, trivsel og velstand. Vi vil stræbe efter
Læs mere- Hjørnesten i ny beskæftigelsesindsats
Arbejdsgivernes forslag til ny beskæftigelsesindsats Arbejdsgivernes forslag til ny beskæftigelsesindsats - Hjørnesten i ny beskæftigelsesindsats 9. december 213 JBP Dok ID: 2893 Danmark har et af Europas
Læs mereVækst og Forretningsudvikling
Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger
Læs mereInnovation og innovationsdidaktik cphbusiness 12.12 2014. Dorrit Sørensen, Lektor og Projektchef
Innovation og innovationsdidaktik cphbusiness 12.12 2014 Dorrit Sørensen, Lektor og Projektchef Afsæt Strategi 2020 CPHBUSINESS GØR VIDEN TIL VÆRDI Værdien af at få en god idé Derfor Udvikle en pædagogik,
Læs mereHolmegårdsparkens værdier er indlejret i vores målsætning for Det gode liv i Holmegårdsparken.
HOLMEGÅRDSPARKEN MÅL & VÆRDIER Holmegårdsparkens værdier er indlejret i vores målsætning for Det gode liv i Holmegårdsparken. Forudsætningen for Det gode liv i Holmegårdsparken er, at alle arbejder for
Læs mereRammerne for udvikling af lokalsamfund stedets betydning forskellige kapitalformer - integrerende entreprenører
Rammerne for udvikling af lokalsamfund stedets betydning forskellige kapitalformer - integrerende entreprenører Resume af Hanne Tanvig, Skov og Landskab, Københavns Universitet spændende oplæg på Ildsjælekonferencen
Læs mere5. Vores Skole bruger verden hver dag
5. Vores Skole bruger verden hver dag Skoler og virksomheder kan få mere ud af hinanden Skoler og virksomheder kan indgå både dybere og længerevarende samarbejder, der kan være med til at forberede eleverne
Læs mereTrojka. Multiple choice opgaver Version 1. Organisation, 5. udgave, 2012
Opgave nr. 1 Organisation og virksomhed Den afgørende forskel på en organisation og en virksomhed er: a At en virksomhed udbetaler lønninger b At en organisation kun beskæftiger frivillige medarbejdere
Læs mereStrategisk udvikling af SMV 29.01.2008
Strategisk udvikling af SMV 29.01.2008 Strategier mhp. på øget kundefokus og kundeudvikling 29.01.2008 Strategisk udvikling af SMV er 1 Dagsorden Opfølgning Markedsudviklingsmuligheder Med nogle kommentarer
Læs merePersonalepolitik for Holstebro Kommune
Tiltrækning, rekruttering og fastholdelse Personalepolitik for Holstebro Kommune Politikken omfatter Tiltrækning, rekruttering og fastholdelse Seniorer Socialt ansvar Ligestilling Integration Fratrædelse
Læs merePOLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER
POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE Sammen om FÆLLESSKABER 1 FORORD Faaborg-Midtfyn Kommune er karakteriseret ved sine mange stærke fællesskaber. Foreninger, lokalråd, borgergrupper mv.
Læs mereÅrsberetning for året 2008.
Årsberetning for året 2008. Så er det igen blevet tid til at se tilbage på endnu et år i NOCA, og jeg vil derfor her gøre status over foreningens aktiviteter i 2008. Som også vil være temaet for konferencen
Læs mereAlle unge skal have ret til et godt arbejde
Alle unge skal have ret til et godt arbejde Temaudtalelse til SFU s landsmøde 2012: Unges vilkår på arbejdsmarkedet Ungdomsarbejdsløsheden i Danmark er på niveau med 80 ernes ungdomskrise. I Europa er
Læs merePartnerskabsaftale mellem Odense Kommune, Syddansk Universitet, University College Lillebælt og Erhvervsakademiet Lillebælt
Partnerskabsaftale mellem Odense Kommune, Syddansk Universitet, University College Lillebælt og Erhvervsakademiet Lillebælt 1. Aftalens parter Denne aftale er den første af sin art i Odense. Aftalens parter
Læs mereKristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet &
Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S. Cand.psych Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S.
Læs merePraktikpladser. Et plus for din virksomhed
Praktikpladser Et plus for din virksomhed En ny lovgivning med krav om obligatorisk praktik i alle videregående professionsorienterede uddannelser er trådt i kraft, hvilket betyder, at de studerende ikke
Læs mereFølgende generelle principper udgør kernen i dialogen med vores interessenter:
Interessentpolitik 1. Formål Danske Bank har en lang række interessenter, som er vigtige for vores succes. Vi betragter en tæt dialog med vores interessenter som værende en integreret og naturlig del af
Læs mereLedelsesgrundlaget. Fem grundholdninger til ledelse
Ledelsesgrundlaget Fem grundholdninger til ledelse 2 Indhold 3 Fakta - Ledelsesgrundlaget og visionen................................. 4 Forord..................................................................
Læs mereJOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF
JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent
Læs mereNY VIRKELIGHED NY VELFÆRD. Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING
NY VIRKELIGHED NY VELFÆRD Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING Kære medarbejder i Odense Kommune Du sidder nu med Odense Kommunes medarbejdergrundlag Sammen om
Læs mere