Centerchef. Stab- og udvikling. Specialpædagoger. Psykologer

Transkript

1 Job- og kompetenceprofil Specialkonsulent - i Børne- og Ungerådgivningscentret (2019) BURC Børne- og Ungerådgivningscentret (BURC) løser opgaver indenfor det kommunale børne- og ungeområde. Centret består af syv borgerrettede afdelinger og en stabs- og udviklingsenhed med reference til centerchefen. Børne- og Ungerådgivningscentret ledes af en centerchef, der har det overordnede økonomiske, personalemæssige og faglige ansvar. Der er over 200 medarbejdere ansat i Børne- og Ungerådgivningscentret. Centerchef Stab- og udvikling Familieafdelingen FamilieSporet Psykologer Fællesadministrationen Specialpædagoger Talehørekonsulenter Sundhedstjenesten Flønghuset Stillingsbetegnelse og organisatorisk indplacering Stillingsbetegnelsen er specialkonsulent i BURC. Medarbejderen har reference til centerchefen for Børne- og Ungerådgivningscentret (BURC) og indgår i den lille stabs- og udviklingsenhed (STUG), som består af centerchefen for BURC samt de 3 konsulenter i staben: Stabs- og udviklingsenheden som varetager administrative støttefunktioner for ledelsen af BURC under betegnelsen ledelsesunderstøttelse, analyse-, udviklings- og forandringsopgaver. Specialkonsulentens særlige ansvar: Helt generelt er det specialkonsulentens kerneopgaver at bidrage til øget systematik og effekt-(resultat)orientering i BURC. Specialkonsulenten forventes derfor at tage selvstændigt initiativ til at følge strømninger og konkrete politiske og/eller administrative krav på det sociale børneområde, for på den baggrund at fremlægge ideer til, hvordan den aktuelle ledelsesinformation bedst understøtter ledelsen ift. at kunne handle proaktivt. 1

2 Herudover arbejder specialkonsulenten med undersøgelses- og analyseopgaver, der understøtter BURC s intentioner om at arbejde vidensbaseret. I relation til centerchefen og ledergruppen i BURC løfter Specialkonsulenten i 2019 specifikt og selvstændigt opgaver ifm; - Projektlederopgaver i forhold til det videre arbejde med at realisere initiativer i den handleplan 2019, der er udarbejdet pba Deloittes analyse via initiativet God sagsbehandling. - Understøtte implementering af ADBB (et screeningsværktøj der benyttes af sundhedsplejersker), Helt særligt har specialkonsulenten ansvar for det igangsatte forskningsprojekt som skal give os ny viden om betydningen af metoden, både organisatorisk og ift effekten ift barnets og familiens trivsel - Tilrettelægge og gennemføre opfølgning ifm faglig kvalitetsudvikling. Der kan være tale om at gennemføre spørgeskemaundersøgelser, der giver viden til organisationen. Pt samarbejdes med Danske Handicaporganisationer om - via fokusgrupper med forældre til børn og unge med handicaps - at udvikle samarbejdet mellem forældre og BURC. - Udarmerebejde oplæg til ledelsen om tendenser og best practice på børne- og ungeområdet. Specialkonsulenten bruger følgende erfaringer og personlige kompetencer i jobbet: Kendskab til og forståelse for, hvilke logikker og rationaler, der præger dels forskellige faggrupper og dels forskellige medarbejderog ledelseslag. Dette er vigtigt, for at et udviklingsprojekt skal give mening for den enkelte eller en faggruppe. Oversætter fra evalueringssprog til fagsprog og omvendt. Oversætter fra styringsmæssige og ledelsesmæssige logikker til faglige logikker og omvendt. Respekt for, at fagfolk ved bedst i forhold til deres fagområde derfor er det som evaluator eller projektleder vigtigt at være ydmyg overfor fagligheden ellers opstår der modstand blandt fagpersoner og faglige ledere. IT-kompetencer der understøtter det selvstændige arbejde med analyser og databehandling Pligtopfyldende, driver projekter selvstændigt, overholder deadlines. Formulerer sig kort og præcist på skrift med øje for målgruppen. Og sidst men ikke mindst: et brændende ønske om at gøre børneområdet bedre og mere vidensbaseret Konsulenterne deltager i kommunens interne konsulentnetværk. Tværgående ansvar i BURC: Børne- og Ungerådgivningscentrets vision: At barnet og den unge trives og udvikler sig, bliver så selvhjulpen og selvstændig som mulig og kan indgå aktivt i samt profitere af fællesskaber Børne- og Ungerådgivningscentrets mission: 2

3 At give en håndsrækning når der er brug for det Rammer for jobbet: BURC arbejder inden for rammerne af lovgivningen på området; Serviceloven, Dagtilbudsloven, Folkeskoleloven, Sundhedsloven, Retssikkerhedsloven, Forvaltningsloven, Offentlighedsloven, Persondataloven og Kommunestyrelsesloven. Herudover har Byrådet vedtaget en række kommunale politikker og strategier, der er gældende for området. Især er Udviklingsstrategien, Børne- og ungepolitikken, Sundhedspolitikken samt Forebyggelsesstrategien vigtige dele i BURC s fundament. Politikker og strategier kan findes på kommunens hjemmeside. Høje-Taastrup kommunes 4 fælles værdier er det fundament alle ledere og medarbejdere anerkender og lever op til i det daglige arbejde: - Menneskelighed og et positivt livssyn - Engagement - Professionalisme - Helhed Kommunen har gennem de seneste år været udfordret på det specialiserede børne- og ungeområde. Vi ser flere børn, unge og deres familier med behov for hjælp. Derfor udfordres økonomien. Der skal arbejdes videre med at sikre at den faglige kvalitet og borgersamarbejdet går hånd i hånd med behovet for at gennemføre de nødvendige tiltag, der betyder, at udgifterne kan reduceres. Der er lagt en strategi med tre håndtag: 1) Forebyggelsen og den tidlige indsats intensiveres 2) At de indsatser, der alligevel kan blive behov for at iværksætte bliver så målrettede og effektive som muligt 3) Det løbende overvejes om, der kan være fordele (både økonomiske og kvalitetsmæssige) ved at hjemtage opgaveløsningen og/eller indkøbe klogere. Opgaveløsningen skal derfor fortsat udvikles og tænkes sammen med nye faglige, administrative og digitale løsninger. Det skal ske, ved at alle udviser juridisk og økonomisk ansvarlighed og bidrager i det løbende arbejde med at effektivisere og omstille centrets opgaveløsning; fx anbefale initiativer, der ved at øge helhedstænkningen kan have potentiale til at reducere familiers behov for hjælp. Arbejdstemaet for BURC s strategiske lederforum er være at gøre ledergruppen bedre i stand til at holde fokus på tværgående samarbejde og være åbne overfor mulighederne for at tage nye løsninger i brug i et Morgendagens BURC, til gavn for kommunens familier, børn og unge. Herudover være dygtigere i forhold til samspillet med især institutioner og skoler i og udenfor kommunen - men også med samarbejdspartnere i og udenfor kommunen, i fx voksenområdet og hospitalerne (somatikken og psykiatrien) STUG skal understøtte dette arbejde ift. udvalgte områder men også mere generelt ift at inspirere til nytænkning. Tværgående ansvar i STUG: BURC har de seneste år arbejdet intensivt med de komplekse udfordringer, der er i forhold til at sikre og udvikle 0-18 årsområdet. Ud over - hver dag at levere ydelser til børn, unge og deres familier af høj faglig kvalitet er der i kommunen generelt fokus på det tværgående samarbejde. Der er således - på tværs af centrene, igangsat 3

4 - Den seneste reviderede børne- ungepolitik o En analyse på tværs af Institutions- og Skolecentret/BURC ift. den stigning udgifterne til specialundervisning der ses. De bagvedliggende årsager ønskes kortlagt, men - ønskes en vurdering af hvilke handlemuligheder der er for at genoprette balancen mellem budget og udgifter. o 10 principper for forældresamarbejde - Den boligsociale indsats o et initiativ tidligt tværgående borgerforløb. Intentionerne om et stærkt tværgående samarbejde mellem relevante fagprofessionelle yderligere beskrevet i BURC s strategi Sammen om hverdagslivet fra buzzword til praksis - det fælles arbejdsgrundlag alle i BURC skal bidrage til at løfte i årene STUG skal igangsætte og drive aktiviteter for ledelsen af BURC der understøtter drift og udvikling af centrets kerneopgaver, men også udvikling og implementering af tværgående initiativer der berører det sociale børneområde. Centerchefen har det faglige, økonomiske, personalemæssige ansvar i dagligdagen. Det betyder bl.a., at lederen har det overordnede ansvar for, at kommunens fælles initiativer, værdier og visioner slår rod. Men alle medarbejderne i STUG har et eget medansvar for at leve op til kommunens værdier og standarder for god borgerbetjening. Og der er høj grad af selvledelse i hverdagen, når rammer og målsætning for opgaverne er aftalt. Sammen med centerchefen og de øvrige ledere i BURC s ledergruppe, løfter STUG et medansvar for at bidrage aktivt til både at understøtte den løbende udvikling af driftsopgaverne, men især i forhold til nytænkning af den strategiske og helhedsorienterede indsats på børne- og ungeområdet. Og til - aktivt og konstruktivt - at deltage i implementeringen af de beslutninger, der træffes. Derfor har medarbejderne i STUG -både indad- og udadtil - en særlig opgave i forhold til at deltage i det løbende samarbejde og idéudvikling i forbindelse med diverse projekter og andre særlige initiativer med de andre aktører på området. På den måde bidrager medarbejderne i STUG aktivt i forhold til, at der både bliver tænkt og arbejdet på tværs og i helheder. En væsentlig del af jobbet er således at drive eller indgå i relevante analyse og udviklingsopgaver såvel internt i BURC som tværgående i et samarbejde med konsulenter, ledere og medarbejdere fra andre centre. Formålet er derigennem at bidrage til at sikre udvikling og koordinering af opgaveløsningen på tværs af 0-18 års området og/eller tværgående omkring hele familier. Efter aftale med direktion og centerchef udarbejder STUG sager til direktion og/eller politiske udvalg om projekter, evalueringer, analyser og udviklingstiltag i centret. STUG er endvidere ansvarlige for at understøtte arbejdet ift at udarbejde og følge op på centrets Strategi, handleplan i forlængelse af det politiske arbejde, Aftalestyring, samarbejdet med KKR, Sundhedsaftaler mv. Opgaverne løftes sammen med centerchefen og relevante afd.ledere/specialister. For at reducere enhedens og de enkelte medarbejderes sårbarhed men også for løbende at sikre den faglige udfordring af den enkelte medarbejder, vil lederen løbende være i dialog både med den enkelte medarbejder i gruppen, men også med gruppen for at sikre en bæredygtig fordeling af opgaver; både over tid og ift. de enkelte ud fra kompetencer, ressourcer og aftale om nyudvikling af gruppens arbejds- og kompetencefelt. 4

5 5