Udvikling en del af hverdagen

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Udvikling en del af hverdagen"

Minna Steffensen
4 år siden
Visninger:

1 Udvikling en del af hverdagen KVIK i Høje Taastrup Kommune Styring og kvalitet er 2 sider af samme sag i Høje Taastrup Kommune. Formelt er styringen og udviklingen af kommunen bygget op omkring aftalestyring. Aftalerne tager afsæt i kommunens værdier og fungerer som supplement til de gældende politiske aftaler, serviceniveauer, lovgivning mv. Aftalerne indgås mellem den øverste ledelse (direktør/centerchef) og i mange tilfælde også centerchef og ledere på området (fx institutions- og skoleledere). KVIK er flettet ind i aftalestyringen og bidrager til udformningen af de målsætninger, der opstilles i denne forbindelse. Der skelnes mellem: De politiske mål vedtages af Byrådet og vil typisk fremgå af den årlige budgetvedtagelse og er direktørens/centerchefens retningslinjer for organisationens politiske og administrative fokus. På forvaltningsniveau er fokus de overordnede administrative mål, som de er fastlagt i direktionens strategibrev. Målene er afledt af budgetforliget og indeholder økonomiske såvel som organisatoriske og strategiske målsætninger. På institutionsniveau er fokus mål, som er fastsat på det enkelte område. Dette sker ud fra områdernes KVIK selvevalueringsproces, trivselsmålinger mv. Målene på institutionsniveau er organisatoriske såvel som faglige. De politiske målsætninger går igen ned gennem organisationen og er således identiske med / genkendelige ift. de mål, der opstilles for de enkelte enheder og tilbud. Målene indgås for enten for 1, 2 eller 3 år af gangen med en årlig delopfølgning,og der skelnes helt konkret mellem må på niveau 1(de politiske mål), 2 (forvaltningsmål) og 3 (institutionsmål)i forbindelse med aftaleindgåelsen.

2 Eksempel på målflow i organisationen Direktionens Strategibrev: Fokus på rekruttering og fastholdelse: Attraktivt og sundt arbejdsliv. Centeraftale/Fagområdet: Nedbringelse af sygefraværet for Social- og Handicapcenteret til 5,5 % i gennemsnit for perioden Udfører området: Sygefraværet for socialpsykiatrien skal nedbringes til 5,5 % i gennemsnit for perioden Ud over de fælles mål for organisationen kan den enkelte enhed og tilbud opstille egne mål indenfor de rammer, organisationen giver. Erfaringer med KVIK i Høje Taastrup Kommune har vist,at det ideelle er at arbejde med maks. 2-3 sideløbende lokale projekter. Forskellen mellem det specialiserede børne- og voksenområde Udgangspunkt for styring og KVIK er som udgangspunkt ens i hele organisationen og dermed også på børne- og voksenområdet. Til gengæld er de ydelser og dermed arbejdsvilkår, som der er for indsatsen vidt forskellige, alt efter om man sidder i den centrale administration eller er frontmedarbejder i et tilbud for f.eks. sindslidende. Det specialiserede socialområde, der er karakteriseret ved at have en stor tilbudsvifte KVIK er, derfor på én måde, mens børneområdet som i høj grad er præget af rådgivningsydelser, som ligger i den centrale administration - KVIK er på en anden måde. I forhold til KVIK på børneområdet har det betydet, at der bl.a. har været tale om tiltag, som sætter fokus på : hvordan skabes en fælles kultur, hvilke læringsrationaler skal præge arbejdet og hvad er den professionelle medarbejder. Målsætningerne er præciseret i de aftalekontrakter der årligt indgås mellem direktion og centerchefen og er derudover valgt uddybet i en koncensusrapport, som er udarbejdet på baggrund af KVIK selvevaluering De temaer der sættes spot på i Konsensusrapporten bruges videre som afsæt for aftalestyringen. Eksempel på målhierarki på det specialiserede børneområde 1 Niveau 2 - Forvaltningsniveau Det er en målsætning, at medarbejderne i Børne- og ungerådgivningscentret oplever at blive styrket i de professionelles relationer. Niveau 3 Børn og Ungerådgivningscentret Medarbejdernes relationer til hinanden er en forudsætning for, at de kan bruge hinandens fagligheder og ressourcer proaktivt. Dette er en forudsætning for at Børne- og Ungerådgivningscentret kan sikre en sammenhængende indsats over for det enkelte barn/ung og leve op til byrådets sammenhængende børnepolitik. 1 Aftale for Børne -og Ungerådgivningscentret 2010

3 Vi igangsætter forskellige borgerrettede indsatser, hvor vi ud over faglige mål samtidig ønsker at opnå gensidigt kendskab blandt personalet til hinandens fagligheder. Eksempel på mål på tilbudsniveau på det specialiserede voksenområde Med afsæt i den aftale, der er indgået for 2010 for tilbuddet Taxhuset kan der gives et eksempel på hvordan lokale projekter kan favne hhv. faglige indsatser og organisatorisk udvikling Fagligt mål: 85% af borgerne giver udtryk for at det socialpædagogiske arbejde understøtter borgerens mulighed for at leve et liv på egne betingelser og at relevante aktører inddrages med henblik på inklusion af borgeren i lokal området. Tilsvarende har tilbuddet et mere organisatorisk mål: Ledere og medarbejdere skal tage ansvar for at ændre og udvikle kommunikationskulturen på arbejdspladsen i en positiv retning. Organisering af kvalitetsarbejde Kvik - en del af hverdagen På fagområdet sker koordineringen af mål- og målopfølgning via den tværgående projektleder i det enkelte center, der supporterer fagcheferne og er bindeled til centerchefen. Dialogen går via chefled og/eller kontaktpersoner i forvaltninger/tilbud. Hver enhed/tilbud har sin egen tovholder, ligesom der er en række nøglepersoner i organisationen. Da Høje Taastrup Kommune omkring 2005 så småt startede op med KVIK - gik man systematisk til værks jf. KVIK vejledningerne. Dvs. involvering af MED udvalg, afholdelse af konferencedag, KVIK seancer osv. I 2010 er man dog nået så langt i KVIK arbejdet at man fra at skulle koncentrere sig om modellen og de enkelte delelementer, nu kan fokuserer på det indholdsmæssige. KVIK er blevet en del af hele styringstilgangen (både faglig og økonomisk styring samt politisk /administrativ styring). I dag kører organiseringen primært via arbejdet med målsætningerne og de lokale udviklingsprojekter, der er i gang. Det betyder, at den metodiske tilgang er blevet en del af kulturen som ikke kræver ekstra ressourcer - og at man derfor har mentalt overskud til at fokusere på opgavevaretagelse og udvikling af organisation og de produkter der leveres.

4 Eksempel på KVIK proces Sommer 2009 KVIK materiale udleveres Uge KVIK lukkes og rapport udsendes til læsning sted egen arbejdsplads Hedehuset egen arbejdsplads mødelokale eget kontor mødelokale tidsforbrug 30 min 3 timer 1-2 dage kl uger 2 timer Uge KVIK-intro ude i de eksterne områder. Deltagere til selvevalueringsgruppen identificeres Undervisning af Kvik koordinator og tovholdere. Materiale gennemlæses før undervisningen. Uge Selvevalueringsgruppens individuelle vurdering. Uge 36/ Selvevalueringsgruppen på konsensusseminar. Kvik-konsulent deltager. Uge KVIK rapport til høring på Uge KVIK rapport til gennemgang og drøftelse på arbejdspladsen. sted mødelokale mødelokale tidsforbrug 2 timer 2 timer Uge 40/ Møde i ledelsen. Kvik-koordinator og tovholder deltager. Udarbejdelse af tidsog handleplan for forbedringsforslag Uge 42/ Præsentation af tidsog handleplan for forbedringsforslag til arbejdspladsen. Via de årlige del-evalueringer, som bl.a. gennemføres via spørgeskemaundersøgelser hos hhv. borgere og medarbejdere, interviews, trivselsundersøgelser osv. får ledelsen et billede af, hvorvidt der rykkes på målsætningerne og hvilke resultater arbejdet giver - og som danner afsæt for den videre udvikling. Merværdi/udvikling Systematikken i målopfølgningen og det faktum, at en række arbejdsgange er fastlagt via årshjulet for de enkelte enheder sikrer, at der løbende sker en evaluering af udviklingen på de enkelte delmål. Årshjulet skaber en cyklus både i den enkelte enhed, og i hele organisationen, hvor der sker en refleksion. Ud over at selve evalueringerne er fremadrettet bliver der sat fokus på resultater og effekter af den faglige indsats. Et eksempel herpå er følgende målsætning, der fremgår af aftalen for 2010 på socialpsykiatriområdet 2. Social- og handicapcentret ønsker at levere en professionel og faglig indsats af høj kvalitet til borgere med tilknytning til socialpsykiatrien. Det daglige samarbejde omkring borgerindsatsen skal fremme af institutionalisering, afstigmatisering og inklusion. Målsætningen er allerede i aftalen omsat gjort målbar via følgende resultat og effektmål: 2 Aftale for socialpsykiatrien 2010

5 85% af borgerne, der har tilknytning til socialpsykiatrien giver udtryk for, at det socialpædagogiske arbejde understøtter borgerens mulighed for at leve et liv på egne betingelser og at relevant aktører inddrages med henblik på inklusion af borgeren i samfundet. Til brug for målingerne bruger udførerne en række indikatorer til at måle på, hvorvidt borgerne oplever at den socialpædagogiske indsats matcher forventningerne. Det drejer sig bl.a. om: fritidsliv, arbejdsliv, sociale relationer, privatliv, boligsituation. I praksis har udførerne fået tilføjet flere registreringsmuligheder i deres IT system som kan anvendes til at følge op på udviklingen. Kontaktpersoner Anna Bjørnsdatter Lindbock Tværfaglig Projektleder Social- og Handicapcenteret Telefon: Mail: annali@htk.dk Birgitte Færregaard Larsen Udviklingskonsulent Børne- og Ungerådgivningscentret Tlf Mail: BirgitteLar@htk.dk

Relaterede dokumenter

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet