Struktur- og organisationsanalyse på dagtilbudsområdet

Transkript

1 Struktur- og organisationsanalyse på dagtilbudsområdet Første udkast den 8. januar 2008

2 Indholdsfortegnelse RESUMÉ 1. KAPITEL 1 INDLEDNING 1.1. BAGGRUND Målsætninger på området Indsatsområder Budgetmæssige forudsætninger Definitioner og afgrænsning dagtilbudsstruktur og organisering, herunder selvejende institutioner Begrebsafklaring De lovgivnings- og overenskomstmæssige rammer 1.2. MÅL OG INTENTIONER Forudsætninger for forslagene evidens baseret viden Mål for institutionsstørrelse og struktur Mål for institutionstyper herunder åbningstid Mål for bygningsmæssige krav Mål for ledelsesstruktur og organisering Mål for nærhed Mål for specialtilbuds-strukturen 2. KAPITEL 2 ALMENOMRÅDET 2.1. INDLEDNING 2.2. DAGTILBUDSSTRUKTUR Beskrivelse af den nuværende struktur i Viborg Kommune Pladsanvisningen Særlige ordninger 2.3. BØRNETAL OG BØRNETALSPROGNOSE FOR VIBORG KOMMUNE Baggrund og forudsætninger for analysen Samlet børnetals- og institutionsprognose, herunder dækningsgrad Dagpleje Vuggestuer Integrerede institutioner Børnehaver Andre ordninger 2.4. DE BYGNINGSMÆSSIGE RAMMER Kapacitet Tilstand Muligheder 2.5. LEDELSESSTRUKTUR OG ADMINISTRATION Oversigt over resurse til ledelse Ledelsesopgaven Aktuel status for ledelsesorganiseringen Øvrige ledelsesopgaver 2.6. ØKONOMI ALMEN-OMRÅDET Den samlede udgift Ledelse og administration Pasningsudgiften Udgift til indvendig vedligeholdelse og bygninger 3. KAPITEL 3 SPECIALOMRÅDET Specialområdet beskrives nærmere i den endelige rapport, jf. Børne- og Ungdomsudvalgets tidligere vedtagelse af en ændret struktur på specialområdet.

3 3.1. INDLEDNING (AFGRÆNSNING AF OMRÅDET) 3.2. SPECIALTILBUD ORGANISERING OG STRUKTUR 3.3. KØB/SALG AF PLADSER 3.4. BYGNINGSMÆSSIGE RAMMER 3.5. LEDELSESRAMMER OG VILKÅR 3.6. ØKONOMI SPECIALOMRÅDET Kommunale specialtilbud Specialtilbud i andre kommuner To-sprogede 4. KAPITEL 4 - SCENARIER 4.1. SCENARIER ALMENOMRÅDET Scenarie 1: Uændret ledelsesstruktur Scenarie 2: Sammenlagt institutionsledelse Scenarie 3: Områdeledelse for 0-6 års-området Scenarie 4: Distriktsledelse Scenarie 5: Netværksledelse Scenarie 6: Kombination af flere scenarier Andre bemærkninger og overvejelser i forbindelse med ovenstående scenarier (herunder - pladsanvisningsregler og resurcetildeling) 4.2. SCENARIER PÅ SPECIALOMRÅDET Scenarie Scenarie Scenarie Scenarie Scenarie 5 - Resursetildeling Scenarie SAMLET OVERSIGT OVER DE ANSLÅEDE ØKONOMISKE KONSEKVENSER AF SCENARIERNE KAPITEL 5 UDBYGNINGPROGRAM Kapitlet afventer Børne- og Ungdomsudvalget valg af scenarie. De indlagte besparelser vil kunne opnås i alle beskrevne scenarier. 3

4 1. Indledning Visionen for Viborg Kommune Visionen Viborg Kommune vilje, vækst og velfærd udpeger kommunens tilbud til børn og unge som et centralt område. Mere konkret uddybes det, at: Med visionen vil vi skabe børnenes og børnekulturens kommune. Det gør vi ved at tilbyde børn og unge en sammenhængende ramme om en tryg, god og indholdsrig opvækst fra vugge og frem til de erhvervsforberedende uddannelser. Det sker ved at have en folkeskole i særklasse og ved at udvikle aktivitets- og kulturtilbudene til børn. På baggrund af visionen er nedenstående målsætninger på dagtilbudsområdet formuleret Målsætninger på dagtilbudsområdet Viborg Kommunes Børne- og Ungdomspolitik Lys i øjnene udpeger følgende målsætninger på dagtilbudsområdet. Børnenes udvikling Det er Byrådets mål, at børn: Udvikler sig både færdighedsmæssigt, socialt og personligt med fokus på det hele menneske indgår i ligeværdigt fællesskab med andre børn, unge og voksne opnår selvværd og føler medansvar i en helhed, hvor mangfoldighed og forskellighed respekteres Forældresamarbejde Det er Byrådets mål, at medarbejdere og ledelse, i samarbejde med forældrene, deler viden og koordinerer holdninger for at sikre, at alle børn kan indgå i fællesskaber, kan føle sig trygge og få mulighed for at udvikle sig at samarbejdet hjælper forældrene til at støtte deres børns udvikling og trivsel i fællesskab med dagtilbudet Personale og ledelse Det er Byrådets mål, at de professionelle arbejder velovervejet, systematisk og anvender den aktuelt bedste viden om pædagogisk praksis, hvor ledelsen er tydelig og aktiv i det pæda- 4

5 gogiske og personalemæssige ledelsesfelt at medarbejdere og ledelse sikrer, at alle børn kan indgå i fællesskaber, føle sig trygge og få mulighed for at udvikle sig Udvikling Det er Byrådets mål, at der skabes fleksible tilbud, som både tilgodeser forældrenes ønsker og behov for pasning og tager hensyn til sammenhængen i den pædagogiske praksis Rammer Det er Byrådets mål, at der tilbydes dagtilbud med forskellige interesse- og fokusområder gives fysiske rammer, såvel inde som ude, som understøtter børnenes forskellige forudsætninger og fremmer selvstyring, udforskning, initiativ, ansvar, tilhørsforhold samt skærper lysten til at lære Indsatsområder Børne- og Ungdomspolitikken fremhæver samtidig følgende indsatsområder på dagtilbudsområdet. Analyse af kapacitetsbehov, struktur og organisation på dagtilbudsområdet Der gennemføres en struktur- og organisationsanalyse af området med forslag til tilpasninger i forhold til den nye Viborg Kommune Der gennemføres med jævne mellemrum en analyse af kapacitetsbehovet på dagtilbudsområdet ud fra befolkningsprognosen. Analysen skal være med til at sikre den løbende tilpasning af kapaciteten i de forskellige områder i Viborg Kommune Evaluering af anvendelsen af pædagogiske læreplaner Der gennemføres en årlig evaluering af anvendelsen af pædagogiske læreplaner med henblik på vurdering af behov for opfølgning i form af temadage, uddannelse og tilpasninger i institutionerne Anvendelse af børnemiljøplaner Arbejdet med børnemiljøplaner igangsættes, så disse er fuldt implementeret senest 1. august Der udarbejdes et overordnet koncept for børnemiljøplaner i Viborg 5

6 Kommune og etableres et introduktionsprogram for institutionerne Personale Løbende kompetenceudvikling skal fastholde og tiltrække et professionelt og kvalificeret personale Budgetmæssige forudsætninger Budgettet for dagtilbudsområdet er de kommende år som skitseret i nedenstående. Driftsudgifter Anlægsudgifter Budget mio. kr. 24 mio. kr. Budget mio. kr. 12 mio. kr. Budget mio. kr. 12 mio. kr. Budget mio. kr. 12 mio. kr. I budgetforudsætningerne er det forudsat, at organisations- og strukturændringerne på dagtilbudsområdet skal medføre reduktioner på følgende beløb (2008-priser): mio. kr. 1 mio. kr. 4 mio. kr. 4 mio. kr Definitioner og afgrænsning dagtilbudsstruktur og organisering, herunder selvejende institutioner Dagtilbudsområdet i Viborg Kommune består af tilbud om dagplejer, vuggestuer og børnehaver. På institutionsområdet er det forskelligt, hvilke dagtilbud der er til rådighed de forskellige steder i kommunen herunder integrerede institutioner og vuggestuepladser. Dagtilbudene kan opdeles i følgende typer: Dagtilbud i private hjem (kommunal dagpleje, privat dagpleje eller økonomisk støtte til privat pasning). Kommunale institutioner (vuggestuer og børnehaver) De selvejende institutioner (daginstitutioner, der efter aftale med byrådet drives af private leverandører som selvejende institution). Puljeordninger (daginstitutioner, som drives af forældre, en forening eller en virksomhed. Puljeordninger modtager et driftstilskud pr. barn, der svarer til den gennemsnitlige driftsudgift i de øvrige daginstitutioner. Det er pr. 1. august 2008 ikke længere muligt at indgå puljeordninger). 6

7 Private institutioner (institutioner som er godkendt af Byrådet efter lovgivningen om oprettelse af privatinstitutioner. Kommunen yder et driftstilskud pr. barn, der optages). Denne struktur- og organisationsanalyse tager som udgangspunkt sit afsæt i den kommunale dagpleje og de kommunale institutioner på dagtilbudsområdet. Analysen forholder sig desuden til de selvejende institutioner 1 på området og i nogle tilfælde mulighederne for samarbejde mellem dagtilbudsområdet og SFO (USFO se begrebsafklaring) Begrebsafklaring Dette afsnit præsenterer et overordnet begrebsapparat for dagtilbudsanalysen. De fem typologier vedrørende ledelsesstruktur på dagtilbudsområdet er formuleret med afsæt i de definitioner som rapporten Ledelse af dagtilbud under forandring (udgivet af Væksthus for Ledelse i 2007) præsenterer. De fem typologier præsenteres i bestræbelserne på at skabe en fælles forståelsesramme for dagtilbudsanalysen, og skal som udgangspunkt ses som idealtyper. Det betyder, at analysens præsentation af scenarier for den fremtidige organisering af dagtilbudene i Viborg Kommune - i den udstrækning det er relevant - tillemper de beskrevne typologier. Traditionel institutionsledelse I traditionel institutionsledelse består strukturen, som det på nuværende tidspunkt er kendt, af relativt små enheder, der ledes af en daglig leder og en souschef. Hver institution har egen forældrebestyrelses Sammenlagt institutionsledelse Sammenlagt institutionsledelse indebærer, at institutioner på dagtilbudsområdet sammenlægges i større, ofte aldersintegrerede institutioner. Typisk vil en eller flere af institutionerne efter sammenlægningen få karakter af afdelinger under den sammenlagte institution. Den traditionelle ledelsesstruktur med daglig leder, souschef og evt. afdelingsleder fastholdes, ligesom hver institution har egen bestyrelse. Netværksledelse Netværksledelse er betegnelsen for et fladt, sideordnet samarbejde, som omfatter ledere inden for samme område eller ledere på tværs af institutionstyper. Institutionerne opretholder i netværksledelse en traditionel ledelsesstruktur med selvstændige forældrebestyrelser. Områdeledelse Områdeledelse medfører, at institutionerne indenfor samme område samles i en fælles ledelsesstruktur. Institutionerne indgår som afdeling i en overordnet områdeinstitution, som områdelederen leder i samspil med en række daglige ledere. Områdelederen er bl.a. ansvarlig for områdeinstitutionens samlede budget og for servicering af den fælles forældrebestyrelse. Distriktsledelse Distriktsledelse er fælles ledelse af forskellige institutionstyper. Selvstændige institutioner, skoler og dagtilbud indgår i et distrikt, som en distriktslederen leder i samspil med en ræk- 1 I forbindelse med analysen afholdes desuden særskilte møder mellem forvaltningen og de selvejende institutioner, hvor mulighederne for at få de selvejende institutioner med i den nye struktur drøftes. 7

8 ke daglige ledere. Distriktslederen er ansvarlig for distriktsinstitutionens samlede budget og distriktets fælles forældrebestyrelse. Udvidet skolefritidsordning (USFO) USFO kan etableres i forbindelse med små skoler (under 150 elever), hvor dagtilbud og SFO sammenlægges og får fælles ledelse. USFO er underlagt skoleloven, og etablering af en USFO kræver en godkendelse fra Undervisningsministeriet. Dagtilbudsanalysen opererer desuden med følgende tre nøglebegreber: Områdeinstitution Områdeinstitution er betegnelsen for en række institutioner og afdelinger, som indgår i en fælles ledelsesstruktur. Områdelederen, der har ansvar for det samlede budget og den overordnede strategiske udvikling, er den øverste ansvarlige leder i områdeinstitutionen. Institution En institution kendetegnes ved, at den har én daglig leder. En institution kan bestå af en eller flere fysiske lokaliteter, hvor lokalitet nr. 2, nr. 3 etc. får karakter af en afdeling under institutionen. Afdeling En afdeling er en del af en institution. Afdelingen kan geografisk være beliggende i umiddelbar sammenhæng med institutionen, ligesom den kan være beliggende på en anden adresse. Hver afdeling har en afdelingsleder, som referer til og samarbejder med den daglige leder De lovgivnings- og overenskomstmæssige rammer Lovgivningsmæssigt er området primært reguleret af Lov om dag-, fritids- og klubtilbud m.v. for børn og unge (dagtilbudsloven), der trådte i kraft 1. august Ifølge dagtilbudsloven er formålet med dagtilbudene: Børn i dagtilbud skal have et fysisk, psykisk og æstetisk børnemiljø, der fremmer deres trivsel, sundhed, udvikling og læring. Dagtilbud skal i samarbejde med forældre give børn omsorg og understøtte de enkelte barns alsidige udvikling og selvværd samt bidrage til, at børn får en god og tryg opvækst. Dagtilbud skal fremme børns læring og udvikling af kompetencer gennem oplevelser, leg og pædagogisk tilrettelagte aktiviteter, der giver børn mulighed for fordybelse, udforskning og erfaring. Dagtilbud skal give børn medbestemmelse, medansvar og forståelse for demokrati. Dagtilbud skal som led heri bidrage til at udvikle børns selvstændighed, evner til at indgå i forpligtende fællesskaber og samhørighed med og integration i det danske samfund. 8

9 Dagtilbud skal i samarbejde med forældre sikre en god overgang til skole ved at udvikle og understøtte grundlæggende kompetencer og lysten til at lære. Dagtilbud skal i samarbejde med skolerne skabe en sammenhængende overgang til skole og fritidstilbud. Tilbud til børn, der på grund af betydeligt og varigt nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne har et særligt behov for støtte, behandling m.v. oprettes efter bestemmelserne i lov om social service. Her beskrives de overenskomstmæssige rammer (BUPL), herunder hvad de betyder for en ny struktur og organisering på dagtilbudsområdet. 9

10 1.2. Mål og intentioner Forudsætninger for forslagene evidens baseret viden Afsnit er under udarbejdelse Institutionsstørrelse Målsætningen er at: Opnå en institutionsstruktur, der ledelsesmæssigt, pædagogisk, administrativt og økonomisk er bæredygtig. Hvor stor en institution skal være, afhænger i sagens natur af områdets børnetal og fordelingen mellem pladser i henholdsvis dagpleje og institutioner. Kravene til den ledelsesmæssige, pædagogiske, administrative og økonomiske bæredygtighed på dagtilbudsområdet er for alvor kommet på dagsordenen, og mange kommuner arbejder i disse år på at skabe en mere bæredygtig struktur med styrket pædagogisk arbejde og ledelse (Væksthus for Ledelse, 2007). Det skyldes bl.a., at mange små institutioner er sårbare i forhold til eksempelvis personalefravær i forbindelse med sygdom, barsel og kurser, ligesom de driftsmæssigt ikke i samme grad som større institutioner har mulighed for at skabe administrative, økonomiske og ledelsesmæssige rationaler. Det er i udgangspunktet vanskeligt at opsætte et nøjagtigt tal for, hvor stor en institution på dagtilbudsområdet skal være for at den er bæredygtig. Nedenstående overvejelser skal dog tages med i overvejelserne vedrørende institutionernes bæredygtighed: En stor personalegruppe giver bedre mulighed for at sikre et højt fagligt niveau og have flere kompetencer at trække på. Derved er der også bedre mulighed for intern sparring og for at blive fagligt udfordret. En stor personalegruppe giver større fleksibilitet i forbindelse med bl.a. sygdom og håndtering af ændret normering En stor institution er økonomisk mere bæredygtig. For det første er der stordriftsfordele i forhold til institutionens administration samt øvrig drift, vedligeholdelse og forbrug. For det andet skabes større råderum til arrangementer og aktiviteter. En stor institution giver bedre muligheder en fleksibel planlægning af åbningstiderne. En stor institution giver mulighed for, at den daglige leder ansættes som fuldtidsleder, hvilket skaber grundlag for en mere professionel ledelse, der lever op til formuleringerne i Viborg Kommunes ledelsesgrundlag. Det vurderes, at institutioner som udgangspunkt skal have minimum børn for at være bæredygtige i relation til ovenstående. Det er vigtigt at fastslå, at udmeldingen ikke skal 10

11 ses som udtryk for, at eksisterende institutioner med under 70 børn skal afvikles, eller at institutioner som på nuværende tidspunkt har børn ikke kan indgå i større enheder. Det er i stedet et udtryk for, at de eksisterende institutioner skal organiseres på en ny måde, som skaber større ledelsesmæssig, pædagogisk, administrativ og økonomisk bæredygtighed. I forlængelse af ovenstående skal det pointeres, at det i forbindelse med sammenlægninger er essentielt at sikre synlig ledelse i institutionens forskellige afdelinger, ligesom pædagogerne i høj grad skal inddrages i den daglige ledelse ikke mindst i samarbejdet med forældrene. Hvorvidt der etableres væsentligt større institutioner ved sammenlægninger af eksisterende institutioner eller etablering af nye, afhænger af de lokale forudsætninger samt en konkret afvejning af fordele og ulemper. Fordelene ved at etablere meget store institutioner kan blandt andet være: Ved nybyggeri kan etableringsomkostningerne pr. barn blive lave ved etablering af meget store institutioner. Meget store institutioner giver fordele mht. et bedre økonomisk grundlag for faciliteter som eksempelvis hal og bus samt madordninger. Endelig giver denne type af institution meget stor personalemæssig og økonomisk fleksibilitet og muligheder for stordriftsfordele. Ulemperne ved at etablere meget store institutioner kan blandt andet være: Meget store institutioner vil alligevel typisk blive delt i flere afdelinger med deraf følgende ledelsesmæssige udfordringer. Ændrede behov for koordinering og kommunikation. Med mindre eksisterende institutioner sammenlægges, forudsætter meget store institutioner at der investeres og bygges nyt. De bygningsmæssige rammer for så store institutioner eksisterer ikke allerede på dagtilbudsområdet. Det er opfattelsen, at det kan være fornuftigt at etablere institutioner med op til 200 børn i byer med et stort befolkningsgrundlag, primært Viborg og Bjerringbro. Fysiske rammer Målsætningen er at: Sikre gode fysiske rammer for børnene og personalet i dagtilbudene De fysiske rammer helt afgørende for institutionens funktion, idet rammerne er betingende for den daglige trivsel, og hvor mange børn en given institution kan rumme. I Viborg Kommune er de fysiske rammer i institutionerne, tilskrevet eksempelvis areal-, indretnings- og 11

12 bygningsmæssige forskeligheder, ikke ensartede. Det overordnede mål er således med afsæt i de lokale karakteristika at sikre gode fysiske rammer omkring børnenes og personalets dagligdag i institutionerne. Institutionerne skal samtidig efterleve standarder omkring efterklangstid, ventilationsforhold, daglysadgang, byggematerialer, rengøringsvenlighed, egnethed til handicappede, sanitære faciliteter set i forhold til gældende bygningslovgivning, normer og anvisninger vedrørende arbejdsmiljø, støj og ventilation (se analyseafsnit vedr. udbygnings- og renoveringsplan). Geografisk dækning og institutionstyper Målsætningen er at: Sikre en bred geografisk dækning på dagtilbudsområdet. Det sker ved at bevare en decentral struktur, hvor det vurderes, om det i et eller flere områder vil være hensigtsmæssigt at have institutioner, der fordeler sig på flere matrikler. I de forskellige områder vil der samtidig være behov for en konkret vurdering af, i hvilket omfang pasningsbehovet skal dækkes af hhv. dagpleje- og daginstitutionspladser. Det er formålstjenligt at satse mest muligt på integrerede institutioner, da det giver en god sammenhæng i pasningsforløbet, ligesom det kan være en stor fordel for forældre med børn i forskellige aldre, at børnene kan tilbydes plads i samme institution. I integrerede institutioner har vuggestuebørnene - modsat børn i dagpleje - den fordel, at de er sikret en plads i den pågældende institutions børnehavetilbud. Det er ikke realistisk at skabe en normerings- og bygningsmæssig kapacitet, som vil gøre det muligt at tilbyde en plads i den ønskede institution i alle tilfælde Ledelsesstruktur Målsætningen er at: ændre den overordnede ledelsesstruktur på dagtilbudsområdet, så den sikrer bedre muligheder for erfaringsudveksling og helhed på tværs af institutioner og områder. Dagtilbudsloven såvel som Regeringens Kvalitetsreform fokuserer på at styrke kvaliteten i de konkrete pasningstilbud samtidig med, at der skal skabes attraktive arbejdspladser for personalet. Dette fokus betyder, at der stilles nye ledelseskrav på dagtilbudsområdet, hvor lederen i større omfang end tidligere forventes at udvikle den faglige og strategiske ledelse. Mange institutionsledere i Viborg Kommune har ikke en fuldt normeret lederstilling. Det betyder, at denne gruppe ledere bruger en del af arbejdstiden på traditionelt pædagogisk arbejde, mens den øvrige tid afsættes til ledelse. I den nuværende ledelsesstruktur varetager institutionslederen desuden en lang række administrative opgaver, hvilket sammen- 12

13 holdt med ovenstående betyder, at den disponible tid til faglige og strategiske ledelsesopgaver for mange institutionsledere er begrænset. Det er ambitionen, at ledelsesstrukturen skal bidrage til: at frigøre ledelsesmæssige resurser til faglig og strategisk udvikling af institutionerne at fritage institutionsledere for opgaver, primært administrative, som helt eller delvist kan varetages af andet personale, eksempelvis HK ere at styrke den ledelsesmæssige erfaringsudveksling på tværs af institutionerne med henblik på at styrke kvalitet og helhedsorientering på dagtilbudsområdet at skabe en mere smidig struktur i forhold til samarbejdet mellem forvaltning og institutioner på dagtilbudsområdet at institutioner på dagtilbudsområdet er ledelsesmæssigt bæredygtige 13

14 2. Almenområdet 2.2. Dagtilbudsstruktur Beskrivelse af den nuværende struktur på dagtilbudsområdet Dagtilbudene på almenområdet består henholdsvis af 71 daginstitutioner og 477 dagplejere, som samlet tilbyder børn i 0-6-årsalderen dagpasning 2. Daginstitutionerne og dagplejen er organiseret, som to selvstændige enheder under dagtilbudschefen. Institutioner Dagtilbudsområdet i Viborg Kommune omfatter 71 kommunale og selvejende institutioner, som opretholder pasningstilbud for omkring børn i alderen 0-6 år. Daginstitutionerne fordeler sig på: 46 Børnehaver, heraf 4 selvejende institutioner 1 Vuggestue 19 integrerede institutioner, heraf 17 selvejende institutioner 5 Børnehaver med SFO Viborg Kommuner har yderligere to private institutioner, og en tredje er under opførelse. To af de tre private institutioner er integrerede, mens den sidste er en børnehave. Geografisk er institutionerne inddelt i tre områder (Vest, Øst og Nord), som hver er inddelt i yderligere tre pasningsdistrikter. De ni pasningsdistrikter varierer i størrelse fra 4 til 15 institutioner. Tabel 1: Antal daginstitutioner fordelt pasningsdistrikter Pasningsdistrikt Daginstitutioner Vest 1 6 Vest 2 4 Vest 3 16 Øst 1 6 Øst 2 7 Øst 3 9 Nord 1 10 Nord 2 5 Nord 3 8 I alt 71 Daginstitutionerne i Viborg kommune er set i forhold til målsætningen om, at institutioner minimum skal have børn små. 2 Tallene bygger på de normeringer som Børne- og Ungdomsforvaltningen har udarbejdet i november Tallene danner desuden grundlag for det korrigerede budget for

15 Tabel 2: Institutionsstørrelse opgjort på børnetal Institutionsstørrelse Antal institutioner Antal institutioner (faktor 1,9) Under 40 børn børn børn eller derover af daginstitutionerne lever på nuværende tidspunkt op til målsætningen om, at børnetallet minimum skal være børn 3, mens 15 daginstitutioner har en kapacitet på 40 børn eller derunder. Korrigeret for den faktor 1,9, som vuggebørn er normeret til, bliver status, at 25 institutioner lever op til målsætningen om institutionsstørrelse. Det betyder, at 48 institutioner ikke lever op til den vedtagne målsætning. Daginstitutionerne er funderet i en traditionel ledelsesstruktur, der omfatter børnehaver, vuggestuer og aldersintegrerede institutioner. Institutionerne ledes af en institutionsleder, som i samarbejde med en souschef har stor autonomi til at udføre den daglige drift og udviklingen af dagtilbuddet. De 71 daginstitutioner refererer, som det fremgår af nedenstående figur, direkte til forvaltningsledelsen. Samtlige daginstitutioner har en bestyrelse, som i samarbejde med institutionslederen og souschefen er ansvarlige for at fastsætte de overordnede principper for: de pædagogiske metoder og aktiviteter samarbejdet mellem daginstitution og forældre samarbejdet med andre aktører udmøntning af institutionens givne budgetramme Bestyrelserne for det selvejende institutioner har desuden arbejdsgiverkompetence i forhold til institutionens personale og ansvar for instutionens økonomi. Figur 1: Struktur på dagtilbudsområdet (daginstitutioner) Dagtilbudschef Vicedagtilbudschef Daginstitution 1 Daginstitution 2 Daginstitution 3 Daginstitution 4 Daginstitution 5 Daginstitution 71 Institutionsledelsens opgaveportefølje omfatter: samarbejde med forvaltningen 3 Det skal, som det er fremhævet under målsætningerne, pointeres, at institutioner som på nuværende tidspunkt har minimum børn kan indgå i større enheder. 15

16 samarbejde med eksterne samarbejdspartnere budgetstyring og regnskab samarbejde med forældrebestyrelsen daglig personaleledelse og faglig udvikling i institutionen Dagplejen Dagplejen er fordelt på 477 dagplejere, som tilbyder dagpasning i eget hjem til små grupper på 4-5 børn. Det samlede budget for dagplejen er ca. 150 mio. kr. og børn i alderen 0-2 år modtager et dagtilbud fra den kommunale dagpleje. Geografisk er dagplejen, på samme måde som daginstitutionerne, inddelt i tre områder (Vest, Øst og Nord), der hver er inddelt i tre pasningsdistrikter. Tabel 3: Antal dagplejere fordelt på pasningsdistrikter Pasningsdistrikt Antal dagplejere Nord 1 38 Nord 2 37 Nord 3 52 Vest 1 55 Vest 2 44 Vest 3 83 Øst 1 80 Øst 2 27 Øst 3 61 Dagplejen i alt 477 Dagplejens struktur afviger væsentligt fra daginstitutioners. Dagplejelederen, der refererer til dagtilbudschefen, har i forvaltningen tre afdelingsledere, der leder områderne i det daglige. Hver afdelingsleder har ledelsesansvar for 6-8 dagplejepædagoger, som varetager den daglige dialog og sparring med dagplejerne i Viborg Kommune. Figur 2: Struktur på dagtilbudsområdet (dagplejen) 16

17 Dagplejepædagogens arbejdsopgaver, der har flere ligheder med institutionslederens, omfatter: samarbejde med forvaltningen samarbejde med eksterne samarbejdspartnere finde egnede hjem og dagplejere til børnepasning administrative opgaver daglig sparring med og faglig udvikling af dagplejere Pladsanvisningen Pladsanvisningen i Viborg Kommune, der anviser pladser i dagplejer, vuggestuer og børnehaver er på samme måde som dagplejen og daginstitutionerne inddelt i de tre områder, Vest, Nord og Øst, som yderligere er inddelt i tre pasningsdistrikter. Børn kan kun skrives op til en dagtilbudsplads inden for ét pasningsdistrikt forældrene vælger selv, hvilket pasningsdistrikt barnet skal skrives op til. Pasningsgarantien Viborg Kommune er omfattet af en pasningsgaranti for børn til og med 3. klasse. Pasningsgarantien betyder i forhold til dagtilbudsområdet, at børn i aldersgruppen 0-6 år er garanteret en plads i et dagtilbud inden for kommunen, men ikke inden for et bestemt område eller i et bestemt pasningsområde. Pasningsgarantien er formelt opfyldt, når barnet får tilbudt en plads i en kommunal institution eller i en dagpleje. Anvisning af pasningstilbud Pladsanvisningen anviser pladser i henhold til behovsdatoer og fødselsdato. Konkret tager pladsanvisningen således både højde for den dato, hvor barnet har behov for pasning og barnets alder, når der anvises dagtilbud. Børn kan optages i en vuggestue eller dagpleje fra 24 uger efter fødslen. Pladsanvisningen tilbyder så vidt muligt pladser efter de ønskede prioritering. Er det ikke muligt at efterkomme en prioritering, anvises en plads så tæt på hjemmet som muligt og i sådanne tilfælde er det fortsat muligt at have barnet skrevet op til 1. og 2. prioriteringerne. Børn der passes i vuggestuer i integrerede institutioner, tilbydes automatisk optagelse i den givne institutions børnehave. Børnene tilbydes en børnehaveplads i måneden, hvor de fylder tre år. Ønsker forældrene ikke at tage imod de anviste plads, mister barnet sin plads i den dagpleje eller vuggestue, det er tilknyttet. I tilfælde, hvor børn ældre end tre år passes i en vuggestue eller dagpleje, skal forældrene tage imod en anvist plads inden for det pasningsdistrikt, som de har ønsket. I modsat fald frafalder retten til en børnehaveplads, ligesom barnet udmeldes af den givne vuggestue/dagpleje. 17

18 Børn med særlige pædagogiske behov kan opprioriteres på anvisningslisten Særlige ordninger Områdeledelse Viborg Kommune har de seneste år afprøvet forsøgsordninger med områdeledelse 4 i pasningsdistrikt Vest 2 (Kølvrå, Karup og Skelhøje skoledistrikter) og Øst 1 (Bøgeskov, Egeskov og Rødkærsbro skoledistrikter). Forsøgsordningerne blev igangsat henholdsvis 1. januar 2005 (Vest 2) og 1. august 2004 (Øst 1), og begge ophører 1. august Fælles for forsøgsordningerne er, at de er ledes af områdeledere, som har det overordnede ansvar for områdets strategiske planlægning og økonomi. Pasningsdistrikt Vest 2 er organiseret som et samlet område, mens pasningsdistrikt Øst er opdelt i tre områder. Hvert område har en bestyrelse, som arbejder med strategisk og pædagogisk udvikling af områdets institutioner samt områdets samlede budget. Her indsættes diagrammer, der illustrerer organiseringen af de to forsøgsordninger. Områdeinstitutionen i pasningsdistrikt Vest 2 Områdeinstitutionen i pasningsdistriktet Vest 2 består af fire børnehaver, som samlet er normeret til 249 børn i alderen 3-6 år og to vuggestueafsnit en samlet kapacitet på 28 børn i 0-2-årsalderen. Det samlede budget for områdeinstitutionen er 15,4 mio. kr. Områdeinstitutionen omfatter ikke dagplejen. Dagplejen i Vest 2 har en samlet kapacitet på 158 børn i 0-2-årsalderen og et budget på 13,8 mio. kr. Områdeinstitutionen i pasningsdistrikt Øst 1 Pasningsdistrikt Øst 1 er opdelt i tre områdeinstitutioner, som samlet omfatter 11 børnehaver med en samlet normering på 516 børn i alderen 3-6 år, og en dagpleje med kapacitet til 292 børn i alderen 0-2 år. Børnehuset i Bjerringbro er desuden udvidet med et vuggestueafsnit med 15 pladser. Bruttodriftsudgifterne for området er 53,7 mio. kr. Tabel 4: Børnetal og driftsbudget i Pasningsdistrikt Øst 1 Distrikter Dagpleje Vuggestue Børnehave Samlet budget Egeskov Bøgeskov Rødkærsbro Øst 1 i alt De tre områder i pasningsdistrikt Øst 1 varierer i størrelse fra 22,5 mio. kr. i Egeskov til 12,5 mio. kr. i Rødkærsbro. 4 Forsøgsordningerne i de to pasningsdistrikter er forud for denne analysen blevet benævnt som forsøg med distriktsledelse. Forsøgsordningernes indhold svarer imidlertid til Væksthus for Ledelses definition af områdeledelse, hvorfor analysen for at undgå uklarheder konsekvent bruger betegnelsen områdeledelse om de to forsøgsordninger. 18

19 Erfaringer fra forsøgsordningerne De to beskrevne forsøgsordninger er evalueret i november 2007 (evalueringerne er vedlagt som bilag). Evalueringernes overordnede formål er: at gennemføre en erfaringsopsamling i forhold til den ændrede struktur at påpege læringspunkter og udviklingsmuligheder i forhold til den ændrede struktur at bidrage til en intern formidling af de opnåede resultater og erfaringer i forhold til den ændrede struktur Områdeledere, institutionsledere, tillidsrepræsentanter, bestyrelsesmedlemmer samt i Øst 1 tillige tillidsrepræsentanter og dagplejepædagoger fra dagplejen er interviewet i forbindelse med evalueringerne. Positive erfaringer Interviewpersonerne fra begge forsøgsordninger er generelt positive i forhold til den nye organisering. Det fastslås, at forsøgsordningerne har betydet større fleksibilitet i forhold til anvendelsen af ressourcerne. På personalesiden fremhæves en større fleksibilitet i forhold til bl.a. langtidssygdom, jobrotation og skånejob, ligesom den samlede prioritering har styrket mulighederne for at afvikle faglige kurser for personalet. Som et andet positivt element fremhæves bestyrelsesarbejdet, som i områdeinstitutionerne bliver løftet op på mere professionelt niveau. Her rettes fokus nu mere overordnet mod udvikling af hele området. Endelig anses det som positivt, at den daglige pædagogiske leder er frigjort for en række administrative opgaver, som områdeleder og den centralt placeret HK-funktion i fællesskab har overtaget. Denne omfordeling af arbejdsopgaverne betyder, at den daglige pædagogiske leder kan frigive mere tid til pædagogisk ledelse. Interviewpersonerne i pasningsdistrikt Øst 1 fremhæver desuden, at forsøget har skabt mere ligevægtigt samarbejde mellem dagpleje og børnehave, der har resulteret i et bedre gensidigt kendskab såvel som større anerkendelse af hinandens kompetencer. Det styrkede samarbejde på 0-6-årsområdet skaber samtidig et kvalitetsløft for det enkelte barn, idet barnets forløb fra dagpleje over børnehave til skole bliver mere sammenhængende. Udfordringer Evalueringen viser også, at der er store udfordringer forbundet med overgangen til områdeinstitutioner. En åbenlys udfordring er implementeringsprocessen, som skaber usikkerhed om, hvad den nye struktur reelt betyder for ledere og medarbejdere. Den nye rolle- og opgavefordeling mellem områdeleder og daglige pædagogiske er en anden betydelig udfordring. Er denne ikke beskrevet tilstrækkeligt, vil det eksempelvis skabe usikkerhed omkring arbejdsgangene og samarbejdet i det ledelsesteam, som områdeleder og de daglige pædagogiske ledere indgår i. 19

20 Overgangen til områdeledelse betyder, at institutionerne og (i pasningsdistrikt Øst 1) dagplejen bliver en del af én områdeinstitution. Den store udfordring er i den henseende at få de forskellige faggrupper og kulturer til at arbejde sammen. Denne udfordring er særlig stor i de tilfælde, hvor både daginstitutioner og dagplejen indgår i områdeinstitutionen. 20

21 2.3 Børnetal og børnetalsprognose for Viborg Kommune Baggrund og forudsætninger for analysen Institutioner Børnetal i datamaterialet bygger på de normeringer, som er udarbejdet af Børne- og Ungdomsforvaltningen i november Tallene danner grundlag for det korrigerede budget Institutionernes samlede budget er opgjort eksklusiv udgifter husleje, vedligeholdelse og energi, idet ikke alle institutioner har udgifter til husleje. Med andre ord vil sammenligninger mellem institutioner med og uden husleje give et skævt billede af de samlede udgifter. Det bemærkes endvidere, at der i analysen er taget udgangspunkt i det antal m², der ligger til grund for budget 2007, idet den igangværende registrering af det faktiske antal børnekvadratmeter endnu ikke er afsluttet. Dagpleje Grundlaget for børnetallene er udarbejdet ud fra udtræk i IDIS 5. IDIS-rapporten, der er trukket den 23. november 2007, viser alle dagplejer opdelt på skoledistrikter. Tillidsrepræsentanter er medregnet i antal dagplejer, mens specialdagplejer, sygemeldte dagplejere samt dagplejere på orlov eller under uddannelse er fratrukket det samlede antal af dagplejer. I beregningen tages der udgangspunkt i, at hver dagplejer i gennemsnit passer 3,65 børn. Privat pasning I analysen er udgiften til privat pasning udeladt, herunder også udgiften til tilsyn til privat pasning. Fælles konti Udgifter til eksempelvis økonomiske fripladser og søskenderabatter indgår ikke i analysen Samlet børnetals- og institutionsprognose Det datamateriale, som ligger til grund for børnetals- og institutionsprognosen bygger på Befolkningsprognose for Viborg Kommune IDIS er et styringsredskab til registrering af børn i dagpleje, daginstitutioner, SFO og klubber. IDIS indeholder oplysninger vedrørende opkrævning af forældrebetaling, beregning af hel eller delvis økonomisk friplads, søskendetilskud, statistikker, oversigter, prognoser, rapporter, morgenvagt i dagplejen, registrering af dagplejeres fravær, åbningstider m.v. 21

22 Dette afsnit vurderer først den samlede børnetals- og institutionsprognose for Viborg Kommune og efterfølgende udviklingen indenfor de tre områder, som dagpasningsområdet på nuværende tidspunkt er inddelt i. Børnetal i Viborg Kommune Viborg Kommune har i perioden haft godt årige. Antallet af 0-6-årige var med lavest i 2004, mens det maksimale børnetal i perioden er de i Figur 3: Udvikling i antallet af 0-2-årige ( ) Børnetal år Viborg Kommune har i perioden oplevet en vækst i antallet af 0-2-årige. I 2002 havde kommunen børn i denne aldersgruppe, mens antallet i 2007 er steget til Antallet af 0-2-årige er med andre ord steget med 227 børn. Figur 4: Udvikling i antallet af 3-6-årige ( ) Børnetal 3-6 år Antallet af 3-6-årige børn ligger i perioden i intervallet fra (2005) til (2002). Set over perioden er det samlede antal 3-6-årige reduceret med 169 børn. Ovenstående indikerer, at behovene på dagtilbudsområdet har ændret sig i perioden, hvor behovet for dagtilbud for 0-2-årige tilsyneladende er stigende, mens det omvendt er faldende for de 3-6-årige. 22

23 Figur 5: Udvikling i antallet af 0-6-årige ( ) Børnetal 0-6 år Samlet set er antallet af 0-6-årige steget med 68 børn. De følgende tre figurer viser med afsæt i Viborg Kommunes befolkningsprognose, hvordan børnetallene vil udvikle sig fra 2008 og frem mod Figur 6: Prognose for antallet af 0-2-årige ( ) Børnetal år Antallet af 0-2-årige topper med i 2009, mens denne gruppe i 2012 udgør børn. Også i et længere tidsperspektiv er det forventning, at andelen af 0-2-årige holder sig under det nuværende niveau. I 2017 og 2022 forventes gruppen henholdsvis at udgøre og børn. Behovet for dagtilbud for 0-2-årige forventes således at være størst i 2008 og

24 Figur 7: Prognose for antallet af 3-6-årige ( ) Børnetal 3-6 år Gruppen af 3-6-årige vil de kommende år stige med 310 børn til i På lang sigt reduceres gruppen til henholdsvis i 2017 og i 2022, men børnetallet ligger fortsat over de årige, der er i Behovet for dagtilbud for 3-6-årige antages derfor at stige frem mod 2011, hvorefter det falder den resterende del af perioden. Figur 8: Prognose for antallet af 0-6-årige ( ) Børnetal år Børnetallet (0-6-årige) i Viborg Kommune vil de kommende år stige. Befolkningsprognosen forudsiger, at antallet af 0-6-årige på kort sigt ( ) vil ligge i intervallet mellem børn (2008) og (2011). På lang sigt er det forventningen, at børnetallet vil falde til omkring 2007-niveauet. I 2017 vil der således være og i børn i alderen 0-6 år. Afsnittet omkring børnetal suppleres med en mere detaljeret analyse, der viser i hvilke af kommunens områder børnetallene er henholdsvis stigende og faldende. Dækningsgrader Nedenstående tabel viser dækningsgraden på dagtilbudsområdet. Dækningsgraden betegner, hvor stor en andel af børnene inden for en given aldersgruppe, der modtager pas- 24

25 ning fra et af de dagtilbud, som Viborg Kommune henviser til. En dækningsgrad på 80 % er således ensbetydende med, at 80 ud af 100 børn modtager et dagtilbud. Tabel 5: Dækningsgrader fordelt på aldersgrupper på dagtilbudsområdet Alder Dækningsgrad 0-årige 12,3 % 1-årige 90,5 % 2-årige 94,1 % 3-årige 97,9 % 4-årige 98,1 % 5-årige 92,5 % 6-årige 27,6 % 0-6-årige 73,5 % Samlet modtager 73,5 % af de 0-6-årige et dagtilbud anvist af Viborg Kommune. Dækningen ligger på over 90 % for børn i alderen 1-5 år, mens henholdsvis 12,3 % af de 0-årige og 27,6 % af de 6-årige er i et dagtilbud. Denne lave dækningsgrad tilskrives, at forældrene selv passer de 0-årige i den første tid, mens mange af de 6-årige begynder i skolen, og dermed flytter til en SFO. Dagtilbudskapacitet I 2007 var dagtilbudskapaciteten 6027 børn, som fordelte sig på dagpleje, vuggestue, børnehave, integreret institution og fritvalgsordninger af børnene modtager et kommunalt dagtilbud i form af dagpleje, børnehave eller integreret institution, mens de resterende 286 børn er tilknyttet en kommunal vuggestue, fritvalgsordninger samt private børnehaver. Tabel 6: Indskrevne børn i dagtilbud i Viborg Kommune (2007) Dagtilbudstype Antal børn Dagpleje 1803 Vuggestue 31 Børnehave 2586 Integreret institution 1352 Privat børnehave 132 Frit valg 125 Dagtilbud i alt 6027 I 2007 var af de 0-2-årige indskrevet i et dagtilbud, mens det tilsvarende tal for de 3-6-årige var Tabel 7: Indskrevne børn fordelt på alder (2007) Aldersgruppe Antal børn 0-2 år år år Nedenstående tabel viser en prognose for, hvor mange dagtilbudspladser der vil være behov for de kommende år. Prognosen tager afsæt i 2007-tal, og tabellen viser således hvor mange pladser, der skal oprettes/nedlægges i forhold til Forskellen på tre børn i forhold til tabel 6 kan tilskrives afrundinger. 25

26 Tabel 8: Prognose for udvikling i kapacitetsbehovet på dagtilbudsområdet (afsæt i 2007-tal) Aldersgruppe år år år Tabellen viser, at der i 2008 og 2009 vil være et moderat behov for nye dagtilbudspladser til de 0-2-årige, mens behovet fra 2010 er mindre end i Særligt på lang sigt reduceres kapacitetsbehovet. Viborg Kommune vil opleve en stærk efterspørgsel på dagtilbud for de 3-6-årige. Frem mod 2011 stiger kapacitetsbehovet med 241 nye pladser, hvorefter behovet gradvist aftager. I 2022 ligger behovet for dagtilbud til 3-6-årige 102 pladser over For hele 0-6-årsområdet stiger efterspørgslen på dagtilbud frem mod 2011, hvor der samlet set er behov yderligere 175 dagtilbud i Viborg kommune. På lang sigt aftager behovet, og i 2017 og 2022 er behovet henholdsvis 20 og 14 pladser større end i Dagpleje Dagplejen har et samlet budget på 150 mio. kr. og tilbyder børn i alderen 0-2 år en dagpasning. En plads i dagplejen koster ca kr. årligt, inkl. alle udgifter. Tabel 9: Nøgletal - dagplejen Pasningsdistrikt Børn Samlet budget Nord i alt 463, Vest i alt 664, Øst i alt 613, Dagplejen i alt 1741, Pasningsdistrikt Nord er med 464 dagplejebørn og et samlet budget på knap 40 mio. kr. det mindste af de tre område. Pasningsdistrikt Nord 1 (Ulbjerg, Skals og Møldrup skoledistrikter) og Nord 2 (Brattingborg, Bjerregrav, Løvel, Rødding og Vammen skoledistrikter) har begge budgetter på knap 12 mio. kr. og tilbyder dagplejeplads til knap 140 børn. Nord 3 (Løgstrup, Nordre og Vestervang skoledistrikter) er godt 16 mio. og 190 børn det største pasningsdistrikt i område Nord. Tabel 10: Nøgletal - dagplejen i Område Nord Pasningsdistrikt Børn Samlet budget Nord 1 138, Nord 2 135, Nord 3 189, Nord i alt 463, Område Vest er med et budget på 57,2 mio. kr. og 664 børn det største af dagplejens områder. De tre pasningsdistrikter varierer betydeligt i størrelse, hvor Vest 3 (Hald Ege, Vestre, Finderuphøj og Søndre skoledistrikter) med et budget på 26,1 mio. kr. og 303 er næsten dobbelt så stort som Vest 2 (Kølvrå, Karup og Frederiks skoledistrikter). Pasningsdistrikt Vest 1, der består af Mønsted, Stoholm, Sparkær, Vridsted og Vroue skoledistrikter, har budget på 17,3 mio. kr. og 201 dagplejebørn. 26

27 Tabel 11: Nøgletal - dagplejen i Område Vest Pasningsdistrikt Børn Samlet budget Vest 1 200, Vest 2 160, Vest 3 302, Vest i alt 664, Område Øst har et samlet budget på 52,8 mio. kr., og tilbyder i alt 613 børn en dagplejeplads. Størrelsesmæssigt varierer de tre pasningsdistrikter varierer betydeligt, hvor Øst 1 (Bøgeskov, Egeskov og Rødkærsbro skoledistrikter) er næsten tre gange større end Øst 2 (Hammershøj og Ørum Skoledistrikter), der er dagplejens mindste pasningsdistrikt. Pasningsdistrikt Øst 3 (Møllehøj, Overlund og Houlkær) har et budget på 19,2 mio. kr. og 223 dagplejebørn. Tabel 12: Nøgletal - dagplejen i Område Øst Pasningsdistrikt Børn Samlet budget Øst Øst 2 98, Øst 3 222, Øst i alt 613, Her indsættes et afsnit, der gennem tabeller illustrerer, at antallet af dagplejere har været i tilbagegang. Denne udvikling betyder sammenholdt med det stigende antal 0-2-årige et øget pres Vuggestuer Viborg Kommune har en daginstitution, som udelukkende er vuggestue, mens de øvrige vuggestuepladser er etableret i de integrerede institutioner. Tabel 13: Nøgletal - vuggestuer Institution Område Børnetal Samlet budget Vuggestuen Villavej Vest 3 30, En plads i vuggestuen koster ca årligt Integrerede institutioner Dagtilbudene i Viborg Kommune omfatter 23 integrerede institutioner, hvoraf de 20 er beliggende i de tre pasningsdistrikter (Nord 3, Vest 3 og Øst 3), som dækker Viborg By og opland. Endelig har Pasningsdistrikt Vest 2 to integrerede institutioner og Øst 1 en integreret institution. Tabel 14: Nøgletal integrerede institutioner Institution Område Vuggestue Børnehave Samlet børnetal Korrigeret faktor 1,9 Samlet budget Engelsborg Børnehave Nord ,

28 Mathildes Børnehus Nord , Vestervangen Nord , Børnehuset Tommeliden Nord , Digterparkens Børnehave Nord , Børnehaven Lupinmarken Nord , Børnehuset (Karup/kølvrå) Vest , Regnbuen Vest , Børnehaven Breidalblik Vest , Overlund Børnecenter Vest , Hald Ege Børnehave Vest , Spurvehuset FDF/FPF Vest , Sct. Mogens Gades Vest , Børnehaven Prinsen Vest , Ellekonedalen (Red Barnet) Vest , Børnehaven Mariehønen Vest , Børnehaven Søstjernen Vest , Børnehuset Bjerringbro Øst , Børnehaven Spangsdal Øst , Børnehaven Hobitten Øst , Videbechs Minde Øst , Unoden Øst Børnehaven Kokholm Øst ,5 113, Integrerede institutioner i alt ,5 1673,5 2070, De 23 integrerede institutioner tilbyder samlet dagtilbud til 1674 børn, hvoraf 441 er vuggestuepladser og 1233 er børnehavepladser. Korrigeres antallet af vuggestuebørn med faktor 1,9 7 svarer den samlede kapacitet til 2070 børnehavepladser. Det samlede budget for de integrerede institutioner er 106,2 mio. kr. De integrerede institutioner varierer størrelsesmæssigt fra 20 børn og et budget på knap 1,3 mio. kr. til 123 børn og et budget på knap 7 mio. kr. Figur 9: Børnetal - integrerede institutioner 7 Vuggestuepladser er mere ressourcetunge end børnehavepladser. Helt præcis normeres en vuggestueplads til at være 1,9 gange dyrere end en børnehaveplads. 28

29 Engelsborg Mathildes Børnehus Vestervangen Tommeliden Digterparkens Børnehave Lupinmarken Børnehuset (Karup/Kølvrå) Videbechs Minde Regnbuen Breidalblik Overlund Børnecenter Hald Ege Børnehave Spurvehuset FDF/FPF Sct. Mogens Gades Prinsen Ellekonedalen (Red Barnet) Mariehønen Søstjernen Børnehuset Bjerringbro Spangsdal Hobitten Unoden Kokholm Vuggestue Børnehave Korrigeret faktor 1,9 Ovenstående figur viser, at 18 af de 23 integrerede institutioner, når der er korrigeret for faktor 1,9 for vuggestuebørn, har et større børnetal end de 70, som ifølge målsætningerne er minimumsstørrelsen. Yderligere har tre institutioner børnetal, som svarer til mellem børnehavebørn Børnehaver Daginstitutionsområdet i Viborg Kommune omfatter 47 børnehaver, som dagligt tilbyder 2340 børn et dagtilbud. Det samlede budget for børnehaverne er 122 mio. kr., hvilket giver en gennemsnitspris pr. børnehaveplads på kr. Tabel 15: Nøgletal børnehaver i Viborg Kommune Område Børnehave - almindelig Børnehave - ude/skov Børnetal Samlet budget Nord i alt Vest i alt Øst i alt Børnehave i alt Område Nord omfatter 16 børnehaver med et samlet børnetal på 672 og budget på 35,5 mio. kr. Størrelsesmæssigt varierer børnetallet i børnehaverne fra 20 til 70 børn og budgettet fra godt en mio. til 3,5 mio. kr. Børnehaverne i område Nord har gennemsnitligt 42 børn. Tabel 16: Nøgletal - børnehaver i område Nord Institution Pasningsdistrikt Børnetal Samlet budget Rosengården Nord Fredly Nord Kærhuset Nord Møldrup Børnehave Nord Møllebakken Nord Solstrålen, Hvam Nord Naturbørnehaven Hejlskovgård Nord

30 Rødding Børnehave Nord Vammen Børnehave Nord Løvstikken Nord Blæksprutten Nord Tumlehøj Nord Høndruphus Nord Børnehaven Myretuen Nord Løgstrup Børnehave Nord Menighedsbørnehuset Rughaven Nord Nord i alt En af institutionerne i område Nord lever op til en minimumsstørrelse på 70 børnehavebørn, mens otte børnehaver er normeret til 40 eller derunder. Figur 10: Børnetal - børnehaver i område Nord Rosengården Fredly Kærhuset Møldrup Børnehave Møllebakken Solstrålen, Hvam Naturbørnehaven Hejlskovgård Rødding Børnehave Vammen Børnehave Løvstikken Blæksprutten Tumlehøj Høndruphus Børnehaven Myretuen Løgstrup Børnehave Menighedsbørnehuset Rughaven Børnetal Område Vest omfatter 14 børnehaver med et samlet børnetal på 857 børn og budget på 43,9 mio. kr. Størrelsesmæssigt varierer børnetallet i børnehaverne fra 41 til 95 børn og et budget på 43,9 mio. kr. Gennemsnitligt er der 61 børn pr. børnehave i område Nord. Tabel 17: Nøgletal børnehave i område Vest Institution Område Børnetal Samlet budget Stoholm Børnehave Vest Mønsted Børnehave Vest Myretuen Fjends Vest Børnehuset - Fjends Vest Søløven Vest Åkanden Vest Frederiks/Skelhøje distriktet, Frederiks Bh Vest Karup/Kølvrå distriktet, Solstrålen Vest Egeskovens Børnehave Vest Børnehaven Rørsangervej Vest Børnehaven Søndergård Vest Børnehuset Vest Børnehaven Teglgården Vest

31 Red barnets Bh. Sdr. Marksvej Vest Vest i alt Tre af børnehaverne i område Vest lever op til minimumsstørrelsen på 70 børnehavebørn, mens en enkelt institution har under 40 børn. Figur 11: Børnetal - børnehaver i område Vest Stoholm Børnehave Mønsted Børnehave Myretuen - Fjends Børnehuset - Fjends Søløven Åkanden Frederiks/Skelhøje distriktet,... Karup/Kølvrå distriktet, Solstr... Egeskovens Børnehave Børnehaven Rørsangervej Børnehaven Søndergård Børnehuset Børnehaven Teglgården Red barnets Bh. Sdr. Marksvej Børnetal De 17 børnehaver i Område Øst har et samlet budget på 42,4 mio. kr. og opretholder pasningstilbud til 811 børn. Størrelsesmæssigt har børnehaverne mellem 25 og 82 børn, og budgetter fra 1.6 mio. kr. til 4,1 mio. kr. Børnehaverne i område Øst har gennemsnitligt 48 børn. Tabel 18: Nøgletal - børnehave i område Øst Institution Område Børnetal Samlet budget Egeskov Børnehave Øst Skovbørnehaven, Egeskov Øst Egeskov distriktet, Enggårdens Bh Øst Sct. Georggårdens Børnehave Øst Bøgeskov distriktet, Bjerringbro Bh Øst Bøgeskov distriktet, Malerklatten Øst Rødkærsbro distriktet, Rødkærsbro Bh Øst Rødkærsbro distriktet, Smørhullet Øst Regnbuen Øst Hammershøj Børnehave Øst Søgården Øst Vejrumbro Børnehave Øst Bjælkehytten Øst Naturbørnehaven Kæpsmarken Øst Børnehaven Møllehøj Øst Tapdrup Børnehave Øst Hedely Øst Øst i alt

32 I område Øst har tre børnehaver over 70 børn, mens syv har 40 børn eller derunder. Figur 12: Børnetal - børnehave i område Øst Egeskov Børnehave Skovbørnehaven, Egeskov Egeskov distriktet, Enggårdens Bh Sct. Georggårdens Børnehave Bøgeskov distriktet, Bjerringbro Bh Bøgeskov distriktet, Malerklatten Rødkærsbro distriktet, Rødkærsbro Bh Rødkærsbro distriktet, Smørhullet Regnbuen Hammershøj Børnehave Søgården Vejrumbro Børnehave Bjælkehytten Naturbørnehaven Kæpsmarken Børnehaven Møllehøj Tapdrup Børnehave Hedely Børnetal Samlet lever syv af Viborg Kommunes børnehaver op til minimumsstørrelsen på 70 børn, mens de resterende 40 børnehaver er mindre end den skitserede målsætning Andre ordninger Indtil 1. august 2007 var det muligt at indgå aftale om puljeordninger på dagtilbudsområdet. Viborg har to daginstitutioner (Høndruphus og Kæpsmarken), som er omfattet af puljeordninger. De to puljeinstitutioner modtager et driftstilskud pr. barn, som svarer til den gennemsnitlige driftsudgift i de øvrige daginstitutioner i Viborg Kommune, ligesom der udbetales et tilskud til husleje. Puljeordningerne videreføres indtil kommunen eller puljeinstitutionerne vælger at opsige ordningen. 32

33 2.4 De bygningsmæssige rammer Afsnittet afventer analysen af udbygnings- og renoveringsplan for dagtilbudsområdet, som pt. er under udarbejdelse. 33

34 2.5 Ledelsesstruktur og administration Oversigt over resurser til ledelse Det er ikke muligt at give et nøjagtigt overblik over den tid, der bruges til ledelse i de enkelte institutioner, idet den tid lederen bruger på ledelsesopgaver indgår i den samlede normering. Med andre ord er det ikke muligt at skelne mellem den tid, som lederen bruger på ledelsesopgaver og andre opgaver Ledelsesopgaven Institutionslederens opgaver i dag Institutionsledere på almenområdet har mange varierende opgaver, som kan opdeles på fem overordnede funktioner. De fem funktioner er groft beskrevet i nedenstående, mens en mere tilbundsgående oversigt over daglig leders opgaver forefindes i bilag Pædagogiske ledelsesopgaver har fokus på den strategiske planlægning samt den pædagogiske sparring med og faglige udvikling af pædagogerne. 2. I forhold til personalemæssig ledelse og samarbejde omfatter daglig leders opgaver alt fra at udnytte institutionens resurser optimalt over udarbejdelse af ferie- og arbejdsplaner samt tilrettelæggelse af personaleweekends og uddannelsesforløb til ansættelse og afskedigelse af personale. 3. De administrative opgaver indeholder budgetopfølgning, attestion og kontering af fakturaer samt indberetninger af løn, ferie, sygdom, barsel, refusion etc. 4. Samarbejde med forældre og bestyrelse har det daglige samarbejde med forældrene, afholdelse af bestyrelsesmøder samt udarbejdelse og opfølgning af handleplaner i fokus. 5. Den sidste funktion er eksternt samarbejde, generel planlægning samt sikkerhed og arbejdsmiljø, som omfatter deltagelse i ledermøder, arbejdsgrupper og temadage, tværfagligt samarbejde samt arbejdspladsvurdering, beredskabsplanlægning og planlægning af institutionens vedligeholdelse. Dagplejepædagogens opgaver i dag Dagplejepædagogerne varetager den daglige løbende kontakt med dagplejerne i Viborg Kommune. Dagplejepædagogens opgaver omfatter mere konkret at: Finde egnede hjem og dagplejere til at passe børnene Føre tilsyn med, vejlede og supervisere dagplejere Overblik over børnenes trivsel og opfølgning på indsatsområder Arrangere kontaktmøder i dagplejehjemmet med forældre og børn Arrangere kurser og møder for dagplejere 34

35 MUS med dagplejerne og udarbejdelse af APV for hver enkelt dagplejer Fast morgen-telefonvagt i tilfælde af sygdom hos dagplejerne Give råd og vejledning til dagplejerne omkring legetøj, materialer og inventar Opfølgning på forældresamarbejde Rådgivning af forældre med børn med særlige behov Afholde kvartalsmøder. Organisere arbejdet i den gruppe dagplejere, man fører tilsyn med, herunder legestue, gæstepleje og ferieplanlægning. Deltage i Teamsamarbejde. Ansættelse/afskedigelse af dagplejere i samarbejde med afdelingsleder Administrative opgaver (herunder ajourføring af IDIS) Samarbejde med børnehaver, læger, sundhedsplejersker, talepædagoger, skolepsykolog og andre Aktuel status for ledelsesorganiseringen Afsnit er endnu ikke udarbejdet Øvrige ledelsesopgaver Afsnit er endnu ikke udarbejdet. 35

36 2.6 ØKONOMI ALMEN-OMRÅDET Den samlede udgift Tabelmateriale under udarbejdelse Ledelse og administration Afsnit er endnu ikke udarbejdet Pasningsudgiften Afsnit er endnu ikke udarbejdet Udgift til indvendig vedligeholdelse og bygninger Afsnit er endnu ikke udarbejdet. 36

37 4. SCENARIER 4.1 Scenarier på almenområdet I det følgende præsenteres de seks scenarier, som i første omgang belyses i forbindelse med struktur- og organisationsanalysen på dagtilbudsområdet i Viborg Kommune. Scenariebeskrivelser bygger dels på de drøftelser som projektgruppen og styregruppen har haft de seneste måneder og dels på de input, som dialogmødet den 5. december og den efterfølgende indledende høringsperiode har afstedkommet Scenarie 1: Uændret struktur på dagtilbudsområdet Dette scenarie medfører, at de 71 daginstitutioner videreføres ud fra den traditionelle institutionsledelse, som er kendt i Viborg Kommune, ligesom dagplejen opretholder den nuværende struktur og sin status som en selvstændig enhed. Traditionel institutionsledelse Dagsinstitutionerne i Viborg Kommune er - med undtagelse af de beskrevne forsøgsordninger i Bjerringbro og Karup - organiseret i henhold til en traditionel institutionsledelsesstruktur, hvor en daglig leder i samarbejde med en souschef har ansvaret for den daglige drift og udvikling af det givne dagtilbud. Figur 13: Diagram over traditionel institutionsledelse Dagtilbudschef Vicedagtilbudschef Daginstitution 1 Daginstitution 2 Daginstitution 3 Daginstitution 4 Daginstitution 5 Daginstitution 71 Institutionerne har i traditionel institutionsledelse stor autonomi, idet byrådet via forvaltningen har uddelegeret ledelsesopgaverne til den daglige leder. Institutionsledelsen (den daglige leder og souschef) varetager bl.a. følgende opgaver: Samarbejde med forvaltningen Samarbejde med øvrige eksterne samarbejdspartnere, herunder skole, andre daginstitutioner og PPR Budgetstyring og regnskab 37

38 Samarbejde med forældre vedr. virksomhedsplaner, pædagogiske læreplaner og principper for institutionens drift og udvikling Den daglige personaleledelse og faglig udvikling i området Styrker Opretholdelse af en traditionel ledelsesstruktur betyder, at den geografiske spredning i dagtilbudene, som vi kender i dag, opretholdes. Udfordringer De økonomiske og administrative opgaver vil fortsat fylde meget i den daglige leders hverdag og dermed frigives der ikke flere resurser til pædagogiske og ledelsesmæssige opgaver. Traditionel institutionsledelse vil ikke i nævneværdig grad bidrage til at styrke institutionernes bæredygtighed, idet den traditionelle struktur ikke giver rum for rationaler, der kan styrke institutionernes ledelsesmæssige, pædagogiske, administrative og økonomiske bæredygtighed. Traditionel ledelse i forhold til målsætninger En traditionel ledelsesstruktur udmønter ikke rationaler på dagtilbudsområdet, og sammenholdt med de præsenterede budgetreduktioner for betyder det, at den traditionelle institutionsledelse ikke er økonomisk bæredygtig for Viborg Kommune. Det vil med andre ord ikke være muligt at opretholde samtlige daginstitutioner i en traditionel ledelsesstruktur. Specielt små institutioner med børn og forholdsmæssigt store driftsomkostninger kan i dette scenarie få svært ved at leve op til den økonomiske og pædagogiske bæredygtighed, som målsætningerne forudsætter. Da mange af de små institutioner er beliggende i tyndt befolkede områder, kan en opretholdelse af den traditionelle institutionsledelse videre have den afledte konsekvens, at den geografiske spredning i dagtilbudene må reduceres. Dagplejen som selvstændig enhed Dagplejen i Viborg Kommune har i 2007 gennemlevet omfattende strukturændringer, som har resulteret i dagplejens nuværende organisering. 38

39 Figur 14: Diagram over dagplejens som selvstændig enhed Dagplejen ledes helt overordnet af en dagplejeleder, som referer til dagtilbudschefen. Dagplejelederen, afdelingslederen og de 22 dagplejepædagoger, som varetager den daglige kontakt med dagplejerne, er fysisk placeret i forvaltningen i Viborg. Organisatorisk er dagplejen som tidligere præsenteret opdelt i tre områder med driftsbudgetter i størrelsesordnen 40 til 57 mio. kr., medarbejdere og børn. Dagplejen er med andre ord inddelt i forholdsvis store enheder, som gør det muligt at styrke den økonomiske og administrative planlægning. Dagplejens ledelse, dagplejeren og de tre afdelingsledere, koncentrerer sig udelukkende om administrative og ledelsesmæssige opgaver, mens den pædagogiske og daglige ledelse er uddelegeret til dagplejepædagogerne. Denne organisationsform betyder, at de strategiske og udviklingsrelaterede beslutninger træffes i et lille forum, hvor det er muligt at gennemføre beslutningsgange og nye tiltag forholdsvis hurtigt. Dagplejepædagogerne er samlet i forvaltningen, og dagplejepædagogerne har i det daglige har gode mulighed for at vidensdele og at indgå i fagligt udviklende sparring. Det kan eksempelvis være i forhold til småbørns- og voksenpædagogikken inden for dagplejen. Styrker Dagplejens organisering giver muligheder for at skabe økonomiske og administrative rationaler, som styrker bæredygtigheden. Ledelsesstrukturen betyder, at dagplejelederen og afdelingslederne kan fokusere på de administrative og strategiske ledelsesopgaver, mens den pædagogiske og daglige ledelse uddelegeres til dagplejepædagogerne. Dagplejepædagogerne indgår i et fagligt miljø, hvor der er gode mulighed for at dyrke udvikling og sparring med kolleger. Udfordringer: 39

40 En af de centrale udfordringer er at mindske afstanden mellem dagplejere og ledelsen (geografisk og mentalt). Heri ligger blandt andet, at ledelsen og dagplejepædagogerne har et ansvar i forhold til at sikre et højt kommunikationsniveau, hvor alle relevante informationer når ud til alle dagplejere. En anden udfordring for dagplejen består i at skabe et forpligtende tværfagligt og sammenhængende samarbejde med daginstitutionerne, som sikrer høj kvalitet og sammenhæng i overgangene mellem dagpleje og daginstitution. Dagplejen som selvstændig enhed forhold til målsætninger Dette scenarie lever op til målsætningerne omkring økonomisk og administrativ bæredygtighed. Den centrale placering af dagplejepædagoger skaber faglig udvikling for denne faggruppe. Overgangene og samarbejdet med daginstitutionerne kan styrkes. Dette scenarie kan kobles med andre, eksempelvis en områdeledelsesmodel som udelukkende omfatter daginstitutionerne. Argumenter uddybes Scenarie 2: Sammenlagt institutionsledelse Sammenlagt institutionsledelse betyder, at institutioner fusionerer i en traditionel struktur, hvor ledelsen omfatter en institutionsleder, en souschef og evt. en afdelingsleder. Konkret medfører sammenlagt institutionsledelse, at to eller tre institutioner lægges sammen i én institution, hvor den eller de mindste af de gamle institutioner får karakter af afdelinger i den nye sammenlagte institution. Figur 15: Diagram over sammenlagt institutionsledelse Kilde: Væksthus for ledelse, 2007, pp

41 Det er i forbindelse med sammenlægningerne hensigtsmæssigt at indtænke et nærhedsprincip, idet store geografiske afstande kan have implikationer i forhold til den daglige planlægning og ledelse (Væksthus for Ledelse, 2007). De vigtigste målsætninger i forbindelse med sammenlægning af institutioner omfatter: at styrke ledelsesfunktionen at skabe mere bæredygtige enheder at skabe bedre ressourceanvendelse at skabe bedre sammenhæng for barnet (overgang ml. vuggestue og børnehave) Grundtanken er, at en sammenlagt institution med et større budget, flere børn og en større personalegruppe i flere henseender er mere bæredygtig end mindre institutioner. Den større personalegruppe betyder, at institutionen bliver mindre sårbar ved personalefravær og mulighederne for intern pædagogisk sparring styrkes. Sammenlægninger rummer desuden administrative rationaler, da dobbeltfunktioner vedrørende eksempelvis budget, løn og indkøb elimineres. Det ledelsesmæssige rationale består i, at institutionslederen i en sammenlagt og større institution bliver leder på fuld tid, og dermed har bedre forudsætninger for at professionalisere den personalemæssige, pædagogiske og strategiske ledelse. Sammenlægningerne kan både være mellem institutioner, som har tilbud til samme aldersgruppe og mellem vuggestuer og børnehaver (integrerede institutioner). Sammenlagt institutionsledelse kan eventuelt suppleres med USFO, ligesom det i visse områder kan være relevant at omlægge eller udnytte ledig kapacitet til oprettelse af gæstepasningshuse for dagplejen eller - i områder, hvor det er svært at rekruttere tilstrækkeligt med dagplejere - nye vuggestueafsnit. Brugerinddragelse Forældrebestyrelsen vil, som i en traditionel institutionsstruktur, være den primære brugerinddragelse. Forældrebestyrelsen dækker hele den sammenlagte institution, hvilket har den konsekvens, at der bliver færre bestyrelser, som har ansvaret for større institutioner. Styrker Sammenlagt institutionsledelse styrker ledelsesniveauet, idet én leder kan påtage sig lederrollen på fuld tid. Lederen får dermed bedre muligheder for at udøve en tydelig og professionel personaleledelse, at tage mere ansvar og skabe tættere relationer til det politiske og administrative system. Sammenlægningerne bidrager til større faglig bæredygtighed i institutionen, hvor mulighederne for at arbejde og udveksle erfaringer på tværs styrkes. Den større personalegruppe forbedrer grundlaget for at skabe et bredere fagligt miljø, herunder styrkede muligheder for at etablere arbejdsgrupper og selvledelse på tværs i institutionen. Endelig opnås der en række rationaler i forbindelse med varetagelse af administrative opgaver, ligesom en række dobbeltfunktioner forsvinder. 41

42 Udfordringer Personalet i institutionens mindre afdelinger går fra at have en institutionsleder i bygningen til at have en afdelingsleder i huset og en institutionsleder, som har kontor i en anden bygning. Risikoen er, at institutionslederen bliver mindre synlig i den eller de af institutionens afdelinger, som vedkommende ikke har kontor i. I mange tilfælde vil personalet i den sammenlagte institution være adskilt i det daglige arbejde, og det kan derfor være vanskeligt at skabe en samhørighed mellem institutionens afdelinger. Udfordringen består i at skabe en samhørighed mellem to eller flere personalegrupper, som ofte ikke har et forudgående kendskab til hinanden. Sammenlagt institutionsledelse i forhold til målsætninger Sammenlagt institutionsledelse kan i forhold til den nuværende struktur skabe rationale i relation til den økonomiske og ledelsesmæssige bæredygtighed. Rationalerne kan tilskrives, at større enheder skaber grundlag for stordriftsfordele samtidig med at antallet af ledere reduceres. Færre ledere betyder, at en række dobbeltfunktioner elimineres og dermed er det forventningen, at ledere for sammenlagte institutioner kan afse mere tid til ledelsesopgaverne. Minimumsstørrelsen på børn er en udfordring i forhold til de sammenlagte institutioner. I mange landområder er institutionerne små og børnetallet berettiger ikke, at der etableres en institution, der lever op til minimumsstørrelsen, hvilket får den konsekvens, at den geografiske afstand mellem afdelingerne bliver stor. Den geografiske afstand afstedkommer en række praktiske udfordringer, herunder at det bliver vanskeligt at samle medarbejderen, at det er ikke umiddelbart muligt at flytte medarbejdere fra en afdeling til en anden ved sygdom, ligesom institutionslederen vil bruge megen tid på transport mellem afdelinger Scenarie 3:Områdeledelse 0-6-årsområdet Områdeledelse på 0-6-årsområdet indebærer, at der etableres fælles ledelse af daginstitutionerne og dagplejen indenfor en række geografisk afgrænsede områder. De institutioner, som i den traditionelle struktur fungerer relativt autonomt, indgår som afdelinger i en fælles områdeinstitution, der har et fælles budget og én fælles områdeleder. Ledelsesopgaverne fordeles i denne struktur mellem områdelederen og de daglige pædagogiske ledere i institutionerne, som indgår i et ledelsesteam, hvor indbyrdes sparring, faglig udvikling samt hensigtsmæssig udnyttelse af områdets økonomiske ressourcer er blandt de væsentligste temaer. Souscheffunktionen indgår ikke i områdestrukturen. Opgavefordelingen er helt overordnet sådan, at områdelederen har ansvar for samarbejdet med eksterne aktører samt de overordnede strategiske og økonomiske opgaver, mens de daglige pædagogiske ledere har ansvar for den pædagogiske og personalemæssige ledelse i hverdagen. Samtidig flyttes hovedparten af de administrative opgaver fra den enkelte institution til en fælles HK-funktion for det samlede område, hvilket i sidste ende frita- 42

43 ger lederne på område og institutionsniveau for en række tidskrævende opgaver (opgavefordelingen er beskrevet mere indgående i bilag --). Grundtanken er, at opdelingen af de ledelsesmæssige opgaver giver en mere professionel ledelsesstruktur, idet de to typer ledere hver især får mere mulighed for at fokusere på netop den type ledelsesopgaver, som hører til den konkrete funktion. Således kan områdelederen fokusere på de overordnede planlægningsrelaterede, budgetmæssige og strategiske opgaver, mens de daglige pædagogiske ledere kan fokusere på den daglige ledelse af de enkelte dagtilbud. Figur 16: Diagram over områdeledelse for 0-6-årsområdet Kilde: Væksthus for ledelse, 2007, pp. 39 Budget Det er som bekendt områdelederen, der er ansvarlig for områdets samlede økonomi. Det har den konsekvens, at områdelederen i forhandling med dagtilbudschefen indgår en konkrakt indeholdende de politisk definerede målsætninger og den samlede ramme omkring områdets økonomi. Områdelederen udmønter efterfølgende budgettet til institutionernes og dagplejens daglige drift, ligesom der afsættes midler til bl.a. udvikling, uddannelse, vikardækning ved længere sygdomsforløb og vedligeholdelse af fast ejendom. Områdernes størrelse Det er baseret på erfaringer fra forsøgsordningerne i områdeledelse i pasningsdistrikt Vest 2 (gl. Karup Kommune) og Øst 1 (gl. Bjerringbro Kommune) vurdering, at områdeinstitutionerne skal have en økonomi på minimum mio. kr. Det betyder, at Viborg Kommune skal inddeles i områder. 43