POTENTIALEMÅLING. Udarbejdet af LivingLean for Test A/S

Transkript

1 POTENTIALEMÅLING Udarbejdet af LivingLean for Test A/S

2 Potentialemålingen genvejen til den dobbelte bundlinje Om Potentialemålingen Potentialemålingen består af to overordnede dele; Del 1: Vurderingen af den nuværende situation samt Del 2: Vurderingen af potentialet. Nedenfor findes baggrunden for målingen såvel som information omkring brugen af målingen. Dette er vigtigt at læse for at kunne bruge målingen korrekt samt for at få det optimale resultat. Forståelsesrammen: I Potentialemålingen fokuseres der på tre hovedområder: Tillid, Kvalitet og Effektivitet. Erfaring har vist, at netop disse tre områder er helt centrale for at opnå en effektiv organisation, hvor kvaliteten er i top og medarbejderne motiverede. Herved opnås de bedste resultater for både kunder, medarbejdere og i sidste ende på bundlinjen. Vores iagttagelse er, at der er en tæt sammenhæng mellem de tre områder. Påvirker man det ene, vil de to andre også påvirkes. Hvis et område er lavt, vil de andre områder påvirkes negativt. Er trivslen for eksempel lav, vil der være en stor fare for, at medarbejderne slækker på både kvalitet og effektivitet, fordi der opstår en ligegyldighed. Tilsvarende gælder samme effekt også i positiv retning. Eksempelvis vil medarbejdere, som trives og føler sig godt behandlet, også være mere tilbøjelige til at gøre en ekstra indsats i arbejdet. Derfor er der i målingen en ligelig vægtning af Tillid, Kvalitet og Effektivitet. Herved får ledelsen eller konsulenten via målingen et redskab til at arbejde mere helhedsorienteret mod en mere stærkere organisation. Der bliver i rapporten både givet et billede af den nuværende situation samt det vurderede potentiale inden for de tre hovedområder. I forlængelse heraf er der i rapporten fokus på hvilke værktøjer, der kan anvendes for at forbedre både effektiviteten, kvaliteten og trivslen. Her er det vigtigt, at lederen/konsulenten har fokus på at se sammenhængen og koblingen mellem de tre hovedområder. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 1 af 36

3 Farverne: For at gøre tilbagemeldingen overskuelig har vi valgt at benytte os at tre gennemgående farver der, som vist ovenfor, knytter sig til hver deres hovedområde. Tillid har farven grøn, og denne farver følger hovedområdet i samtlige grafer, der relater sig hertil. De samme er gældende for Kvalitet, der har farven blå, samt for Effektivitet med farven rød. Eneste afvigelse fra denne farve-metodik er overbliksradaren, der forefindes på side 7, hvor farverne blå og rød anviser henholdsvis det vurderede nuværende niveau og det vurderede potentiale. Dette er gjort af hensyn til overskueligheden i den enkelte radar. De 10 underområder i Potentialemålingen: Her følger en beskrivelse af de 10 underområder, Potentialemålingen indeholder. Disse er opdelt efter deres tilhørende hovedområde og er listet i samme rækkefølge som i tilbagemeldingen. Under Tillid forefindes: Selvledelse Selvledelse betyder kort og godt, at man leder sig selv. Det vil sige, at medarbejderne tager ansvar for arbejdet, tager initiativer, ser fremad og er inddraget i arbejdsprocesserne. I sammenhæng med Tillidsbaseret Lean-processen vil medarbejdere med et højt niveau af selvledelse kunne komme med flere forbedringsforslag til arbejdet og bedre kunne planlægge arbejdet på egen hånd. Relationer & samarbejde Relationer er summen af de usynlige processer, der foregår mellem mennesker på en arbejdsplads. Begrebet dækker over en række underliggende strukturer, som regulerer den indbyrdes adfærd. Et eksempel herpå er den tillid, der bliver skabt i relationen mellem medarbejder og medarbejder eller mellem medarbejder og leder. Tillid har stor betydning for trivsel og effektivitet, og det er derfor vigtigt at arbejde med at opbygge tillid, hvis relationer er scoret lavt. Begrebet samarbejde indebærer, at medarbejdere og ledere arbejder sammen for at nå fælles mål. Et godt samarbejde øger arbejdsglæden og skaber et bedre flow i arbejdet. Er samarbejdet scoret lavt, er det derfor et vigtigt område at sætte ind på i forhold til at forbedre samarbejdsprocesserne. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 2 af 36

4 Kommunikation & roller Kommunikation er et begreb, der favner bredt. At kommunikere betyder at skabe fælles forståelse. Kommunikation består grundlæggende af tre elementer: Budskab, afsender og modtager. En god tommelfingerregel er, at det er modtageren, som bestemmer, om budskabet er modtaget og forstået. Kommunikation mellem mennesker er en proces, hvor parterne reagerer subjektivt i et indbyrdes forhold. En udveksling af informationer mellem mennesker foregår både verbalt og nonverbalt, for eksempel via stemmeleje, mimik og gestikulation enten i et direkte møde eller via telefon, og chat, hvor der også er mulighed for tovejskommunikation. Roller- og ansvarsfordeling betyder, at den enkelte ved, hvilken opgave han/hun skal udføre samt hvilket ansvar, der ligger i denne funktion. Den enkelte kender også sin rolle og sit ansvar i forhold til andre for eksempel kolleger og kunder. Forandringsmodenhed Forandringsmodenhed er et udtryk for, hvor parat eller moden organisationen er til at tage i mod forandringer. Modenheden går derfor på, om der i organisationen er en åbenhed og villighed til at afprøve nye tiltag; fx værktøjer, metoder, vaner, holdninger eller adfærd. Ligeledes afgør modenheden, om organisationen er parat til at deltage aktivt i forandringerne og selv indgå i disse. Disse forandringer omfatter både ledelsen såvel som medarbejderne. Modenheden udtrykkes oftest i en åbenhed og nysgerrighed, hvorimod den manglende modenhed kan udtrykkes i lukkethed, fornægtelse og afmagt i forhold til forandringer. Under Kvalitet forefindes: Kvalitetsudvikling Kvalitetsudvikling er den grundlæggende tilgang, som organisationen har til at skabe løbende udvikling og innovation. Det handler blandt andet om, hvordan opståede fejl anvendes til læring og udvikling, hvordan organisationen tilpasser sig indre/ydre krav til produkter/services, samt hvordan kundehenvendelser anvendes. Kvalitetsudviklingen omfatter ligeledes det konkrete forbedringsarbejde, som for eksempel kan være centreret omkring tavlemøder, forbedringsaktiviteter eller workshops tilrettelagt i forhold til udvikling. Kvalitetsfokus Kvalitetsfokus er grundlæggende det overordnede fokus på kvalitet, der eksisterer i organisationen. Dette underområde indeholder derfor de aftaler, der er omkring kvalitet, opfølgningen herpå samt kontrolprocesserne i forhold til kvaliteten. Området indeholder Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 3 af 36

5 yderligere et fokus på dokumentation og aftaler omkring den kvalitet, der videregives internt som eksternt. Indbygget kvalitet Indbygget kvalitet er, at arbejdsgangene er tilrettelagt sådan, at fejl stort set ikke forekommer. Dette underområder indeholder således også et fokus på omarbejde og de værktøjer eller mekanismer, organisationen kan anvende for at undgå fejl samt den tilgang, der i det hele taget er til kvalitet. Under Effektivitet forefindes: Flow i arbejdet Der er flow i arbejdet, når arbejdsgangene fungerer således, at der ikke forekommer unødige afbrydelser i arbejdet. Dette underområde indeholder altså et fokus på, om arbejdsgangene er tilrettelagt og bliver udført således, at selve arbejdsprocessen ikke bliver forstyrret. Det vil sige, at der for eksempel ikke er ventetid på materialer, nedbrud på maskiner, stop ved kvalitetsfejl, ITnedbrud, dårlige hjælperedskaber, manglende kompetencer eller andet, der afbryder eller forsinker arbejdsprocesserne. I forlængelse heraf er der også fokus på, om der er ventetid på grund af manglende beslutningskompetence eller misforståelser på grund af mangelfuld kommunikation. Endelig handler flow i arbejdet også om de bagvedlæggende beslutningsprocesser. Arbejdsvilkår Arbejdsvilkår er de vilkår og muligheder, der eksisterer for arbejdets udførelse. Samlet under et ved vi, at muligheden for at kunne udføre arbejdet korrekt, kombineret med kompetente og motiverede medarbejdere, skaber organisatorisk effektivitet, som er med til at gøre det lettere for medarbejderne at innovere og skabe vækst. Det drejer sig altså om at have de rammer, som sikrer det bedst mulige flow i arbejdet - dels som følge af arbejdstilrettelæggelsen og dels som følge af kombinationen med de rette medarbejderkompetencer. Disse rammer skal derudover gøre det muligt at levere den ydelse, som forventes altså at nå de opstillede mål for tillid, kvalitet og effektivitet. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 4 af 36

6 Udvikling og problemløsning Udvikling og problemløsning indeholder de systemer og stukturer, der er opbygget i organisationen, og som understøtter arbejdet med løbende store såvel som små forbedringer. Det kan således være den helt lille forbedring, som den enkelte kan udføre og har lov til at gennemføre eller større projekter med formaliseret projektledelse. Uanset hvilken type forbedring, det drejer sig om, er det vigtigt, at alle ved, hvordan de kan bidrage, og at der sker konkrete handlinger. God udvikling og problemløsning indeholder også metoder til læring, evaluering og vidensdeling af forbedring. Gode effektiviseringsprocesser bør derfor afklare: Målet med forbedringen, ideer til forbedringen, prioritering af ideer, gennemførelse af forbedring, læring af gennemførelsen samt fastholdelse af forbedringen gennem en ny best practice at udføre arbejdet, mødet eller lignende på. Baggrunden: Potentialemålingen udspringer af konceptet Tillidsbaseret Lean, der er udviklet af LivingLean, som i en årrække har arbejdet med udviklingsprojekter i store og små private og offentlige organisationer. Tillidsbaseret Lean metoden har til formål at smelte tillid og lean sammen i en integreret proces. Metoden kombinerer den grundlæggende leanmetode, som generelt anvendes til effektiviseringer, med Tillidsbaseret Ledelse og Samarbejde, som er særligt virkningsfuld i forandringsprocesser. Helt centralt i konceptet er, at medarbejderne inddrages i udviklings- og forandringsprocessen samt i opbygning af forbedringskulturen. Dette skaber ejerskab og bedre langsigtet forankring. Det skal dog understreges, at Potentialemålingen ikke forudsætter brugen af lean. Nogle af de værktøjer, som anbefales i Potentialemålingen, er inspireret af leanmetoden, men kan umiddelbart anvendes uden, at det behøver at ske i en struktureret leanproces. Brugen af Potentialemålingen Som ved enhver anden måling er der en række forhold, som man skal være opmærksom på, når resultatet skal afrapporteres. Potentialemålingen præsenteres i rapportform, men rapporten bør ikke stå alene. Derfor tilrådes det, at rapportindholdet formidles via en konkret tilbagemelding, som det kendes fra for eksempel personprofiler. Tilbagemeldingen skal faciliteres af en dertil uddannet person. Når rapporten foreligger, er det vigtigt at læse hele rapporten igennem og danne sig et overblik over resultatet, inden tilbagemeldingen gives. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 5 af 36

7 Når Potentialemålingen er gennemført, er der også sat en proces i gang i organisationen. De involverede er blevet bedt om at tage stilling til en lang række spørgsmål og skal derfor have en tilbagemelding herpå. Dette uanset hvem og hvor mange, der har deltaget og uanset målingens udfald. Ud over at tilbagemeldingen skal faciliteres, skal tilbagemeldingsmetoden overvejes af de/den målingsansvarlige, når resultatet foreligger. En række forhold til overvejelse inden tilbagemeldingen gives: Tilbagemeldingen kan for nogle være svært at tage til sig, hvis resultatet er anderledes end forventet. Dette er særligt udbredt, når resultatet overrasker i en negativ retning. Dette kan gøre tilbagemeldingen følelsespræget, og for eksempel kan en leder for en afdeling føle sig udstillet eller skuffet, hvis målingen viser en lavere nuværende score end forventet. Derfor er det vigtigt nøje at overveje, hvordan en sådan tilbagemelding bedst gives. Tilbagemeldingen kan gives som en fælles tilbagemelding for hele eller dele af gruppen. Er denne metode mest hensigtsmæssig, kan tilbagemeldingssessionen bruges til at give medarbejdere/ledere mulighed for at stille spørgsmål samt uddybe resultatet, blandt andet i forhold til det potentiale, der er synliggjort. Tilbagemeldingen kan også gives enkeltvis først, og herefter til den samlede gruppe. Herved får personen/personerne mulighed for at forberede sig på resultatet samt stille spørgsmål, inden resten af gruppen får resultatet. I de fleste tilfælde anbefales det, at ledergruppen ser resultatet først. Hvis ikke resultatet kan gives ved fysisk tilstedeværelse, men gives elektronisk, for eksempel via skype, anbefales det, at der gives mulighed for at stille spørgsmål til målingen. Andre opmærksomhedspunkter Målingen kan bruges som en indikation på det nu-billede, der er omkring de tre hovedområder; Tillid, Kvalitet og Effektivitet. Målingen er dog ikke nødvendigvis en fuldt ud dækkende analyse af organisationens effektivitet, kvalitet eller trivsel, idet der kan være påvirkninger fra andre faktorer, som ikke er inkluderet i målingen. Overfortolk ikke resultatet Sammenhold altid resultatet med egen opfattelse af situationen. De beskrevne anbefalinger og værktøjer er blot anbefalinger og bør derfor ikke stå alene. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 6 af 36

8 Overordnede grafer og figurer Nedenfor gives en præsentation og beskrivelse af de forskellige figurer og grafer, der præsenterer målingen overordnede resultater. Alle graferne er dannet på baggrund af respondenternes besvarelser af samtlige spørgsmål. Det er således grafer, der indeholder alle de afgivne data. Senere i rapporten forefindes grafer, der er baseret på mere afgrænsede data. Der findes forklaringer til samtlige grafer under hver enkelt graf. Nuværende & Potentiale fordelt på de 10 underområder Nuværende Potentiale Udv. og problemløsning (Effektivitet) Arbejdsvilkår (Effektivitet) Flow i arbejdet (Effektivitet) Selvledelse (Tillid) Relationer & samarbejde (Tillid) Kommunikation & roller (Tillid) Forandringsmodenhed (Tillid) Indbygget kvalitet (Kvalitet) Kvalitetsfokus (Kvalitet) Kvalitetsudvikling (Kvalitet) Hvad viser radaren? Radaren viser den samlede scoring fordelt på de 10 underområder. Den blå farve viser den vurderede nuværende position, mens den røde farve viser det vurderede fremtidige potentialeniveau. Disse vurderinger er angivet på en skala fra 1-10, hvor 1 er lavest og 10 er højest. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 7 af 36

9 Nuværende & Potentiale fordelt på de 10 underområder Hvad viser søjlediagrammet? Søjlediagrammet viser den samlede vurdering af det nuværende og potentielle niveau for hvert af de 10 underområder. De grønne områder tilhører hovedområdet Tillid, de blå Kvalitet og de røde Effektivitet. De venstre mørkere søjler ud for hvert område viser vurderingen af det nuværende niveau, mens de højre lysere søjler viser det vurderede potentiale. Disse vurderinger er angivet på en skala fra 1-10, hvor 1 er lavest og 10 er højest. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 8 af 36

10 Difference mellem nuværende & potentiale 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Hvad viser søjlediagrammet? Søjlediagrammet viser forskellen eller gabet mellem den samlede nuværende og potentielle vurdering for hvert af de 10 underområder. Er forandringsmodenhed for eksempel blevet vurderet til et nuværende niveau på 3, men også vurderet til at have et potentiale på 8, vil der være et gab på 5 for forandringsmodenhed. De grønne områder tilhører hovedområdet Tillid, de blå Kvalitet og de røde Effektivitet. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 9 af 36

11 Nuværende & Potentiale Gab Tillid Kvalitet Effektivitet 0 Tillid Kvalitet Effektivitet Hvad viser søjlediagrammet? Søjlediagrammet opsummerer vurderingerne af det nuværende og det potentielle niveau samt gabet imellem disse for hvert af de tre hovedområder: Tillid, Kvalitet og Effektivitet. Det kan altså aflæses direkte af højre del af figuren, hvilket hovedområde der indeholder det største udviklingspotentiale. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 10 af 36

12 Største gab - enkeltspørgsmål Åben dialog 4,6 Minimering af afbrydelser 4,6 Anerkendelse 4,6 Minimering af spild 5,2 Vidensdeling 5, Hvad viser bjælkediagrammet? Bjælkediagrammet viser de fem enkeltspørgsmål med det største gab/udviklingspotentiale. Teksten ud fra hver bjælke angiver essensen i det spørgsmål i det udsendte spørgeskema, som bjælken relaterer til. Bjælkernes farve angiver hvilket af de tre hovedområder, som enkeltspørgsmålene tilhører; De grønne spørgsmål tilhører hovedområdet Tillid, de blå Kvalitet og de røde Effektivitet. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 11 af 36

13 Vurdering af det nuværende niveau Denne del af målingens feedback orienterer sig imod respondenternes besvarelser af den nuværende situation. Det følgende er derfor et billede på den nuværende situation i organisationen set ud fra respondenternes perspektiv. Tilbagemeldingen er opdelt efter hovedområderne Tillid, Kvalitet og Effektivitet samt de dertilhørende underområder. Hovedområderne gennemgås ét for ét med dertilhørende underområder. Hovedområdet Tillid Tillid er overordnet blevet vurderet til et niveau på 4,1. Det viser, at der er et rimeligt tillidsniveau, om end det bør kunne forbedres. Overvej derfor, hvorvidt det er muligt at styrke tillidsniveauet yderligere, idét effekten af udviklingsprocesser tilsvarende vil forøges. Ved et højt tillidsniveau oplever medarbejderne typisk en høj motivation, hvilket kan medvirke til en højere effektivitet. Her følger en nærmere beskrivelse af vurderingen af de enkelte underområder, der befinder sig under hovedområdet tillid. Nuværende vurdering - Tillid Hvad viser søjlediagrammet? Søjlediagrammet viser den nuværende vurdering for samtlige 10 underområder. Da denne del af rapporten relaterer sig til Tillid, er netop disse fire søjler fremhævet med grøn. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 12 af 36

14 Højeste vurderinger af enkeltspørgsmål - Tillid Styring af forandringer 6,0 Accept af forandringer 6,0 Forandringsprocesser 6,0 Ledelsesopbakning til forandringer 6,0 Arbejdsgangsforbedringer 7, Hvad viser bjælkediagrammet? Bjælkediagrammet viser de fem enkeltspørgsmål under hovedområdet Tillid, hvor det nuværende niveau er blevet vurderet højest. Teksten ud fra hver bjælke angiver essensen i det spørgsmål i det udsendte spørgeskema, som bjælken relaterer til. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 13 af 36

15 Laveste vurderinger af enkeltspørgsmål - Tillid Anerkendelse 2 Vidensdeling 2 Samarbejde medarb./medarb. 2 Relationer medarb./leder 2 Åben dialog Hvad viser bjælkediagrammet? Bjælkediagrammet viser de fem enkeltspørgsmål under hovedområdet Tillid, hvor det nuværende niveau er blevet vurderet lavest. Teksten ud fra hver bjælke angiver essensen i det spørgsmål i det udsendte spørgeskema, som bjælken relaterer til. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 14 af 36

16 Selvledelse På trods af det generelt gode tillidsniveau er selvledelsen vurderet lavt med et niveau på 3,7. Det fremgår af målingen, at medarbejderne generelt ikke oplever en stor involvering i planlægning af arbejdsopgaverne. Dette kan resultere i, at motivationen for nye tiltag svækkes. Det er yderligere vurderet, at medarbejderne ikke i tilstrækkelig grad kan træffe selvstændige beslutninger. Opfattelsen er dog, at medarbejderne i nogen grad afprøver nye løsninger inden for eget arbejdsområde. Det kommer yderligere til udtryk i målingen, at der generelt ikke er tilstrækkelig uddelegering af arbejdsopgaverne. Slutteligt er det vurderet, at medarbejderne ikke udfører arbejdet på tilstrækkelig selvstændig vis, hvilket ofte påvirker arbejdsflowet i negativ retning. Relationer og samarbejde Underområdet relationer og samarbejde er vurderet til et lavt niveau på 3,1. Det er vurderet, at relationerne mellem medarbejderne ikke er særligt tillidsfulde. Det betyder oftest, at der ikke er den fundamentale tiltro til andre menneskers gode vilje, hvilket er en hæmsko for et godt samarbejde. I denne sammenhæng er også tillidsniveauet mellem medarbejdere og ledere vurderet lavt. Derudover opleves det, at samarbejdet mellem medarbejderne generelt er mangelfuldt. Dette er også gældende for samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere. Der er altså samlet set store udfordringer på samarbejdssiden i organisationen. Som beskrevet ovenfor, er relationer og samarbejde vurderet til et lavt niveau. Det er i denne sammenhæng dog også vurderet, at der i en vis grad er fokus på en løbende forbedring af samarbejdet. Da det ud fra målingen kunne tyde på, at der kunne være yderligere fokus på forbedring af samarbejdet, kunne dette måske være en vej til at forbedre relationerne og derved skabe et mere velfungerende samarbejde i organisationen. Kommunikation og roller Kommunikation og roller er vurderet til et lavt niveau på 3,4. På trods af det lave niveau på kommunikation og roller er det vurderet, at kommunikationen fra ledelsen til medarbejderne generelt er fornuftig. Det betyder, at medarbejderne som regel får den information, der er nødvendig for arbejdsudførelsen. Mens informationsniveauet ikke umiddelbart er en udfordring, så er det vurderet, at der generelt er en begrænset kommunikation på tværs af organisationen. Det vil sige, at der er en betydelig risiko for, at der ikke er tilstrækkelig vidensdeling på tværs af organisationen. Derfor bliver al viden ikke delt, og der går derfor sandsynligvis vigtige informationer, metoder eller lignende tabt. Dette kan føre til tavs viden, hvilket betyder, at de gode måder at udføre arbejdet på kun ligger hos enkelte medarbejdere, men ikke er alment kendt. Når en medarbejder forlader organisationen, mistes denne medarbejders viden/erfaring dermed, hvilket kan gøre organisationen sårbar. Det opleves yderligere i relation til kommunikation, at der ikke er en åben dialog medarbejderne imellem. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 15 af 36

17 Anerkendelse er endnu et vigtigt instrument inden for kommunikation. Det fremgår af målingen, at der er et behov for øget anerkendelse i organisationen. Det er vurderet, at medarbejderne kun i ringe grad anderkendes i det daglige arbejde, og netop anerkendelsen af de enkelte medarbejdere medvirker typisk til øget motivation og en deraf forbedret arbejdsindsats. Sidste punkt i denne sammenhæng er roller og ansvar, hvor det vurderes, at der til en vis grad er klarhed over medarbejdernes roller og ansvar. Der eksisterer dog en smule usikkerhed herom, hvilket kan medvirke til lange eller forkerte beslutningsveje, unødige venteperioder samt lignende spild. Forandringsmodenhed Der forekommer ud fra målingens resultater en fornuftig forandringsmodenhed, der er vurderet til et niveau på 6,2. Forandringer bliver lettere implementeret, og udvikling bliver modtaget mere åbent af medarbejderne, når der er skabt en god og åben ramme for forandringer. Det er derfor vigtigt, at forsøge at styrke dette underområde yderligere. Derved vil udvikling og forandring modtages og udføres bedre. Det opleves, at medarbejderne har en rimelig accept af forandringer. Accepten kan dog styrkes gennem yderligere fokus på medarbejdernes forandringsparathed samt den måde, hvorpå forandringer præsenteres og gennemføres. Der er yderligere en oplevelse af, at der tidligere i et begrænset omfang har været arbejdet med forbedring af arbejdsgangene. Der er tillige fornuftige erfaringer med forandringsprocesser, uden at dette er en forankret holdning, som deles af alle medarbejdere. Målingen angiver, at ledelsen styrer forandringer fornuftigt. Det fremgår ligeledes, at ledelsen i en rimelig grad bakker op omkring forandringer. Disse to faktorer medvirker til sammen til en øget motivation for forandringer og udvikling på medarbejderniveau, omend der er plads til forbedring. Opsummering Der er et fornuftigt niveau af tillid i organisationen. Mens nogle områder er gode, kan andre dog godt halte en smule. Derfor kan det være nødvendigt at sætte ind netop her. Endvidere er det muligt, at enkelte delområder er gode, men at der alligevel er et yderlige potentiale at hente. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 16 af 36

18 Hovedområdet Kvalitet Kvalitet er overordnet blevet vurderet til et niveau på 6,5. Dermed er kvaliteten i organisationen samlet set blevet vurderet til et rimeligt niveau. Derfor bør der overordnet set arbejdes med at fastholde og forbedre dette hovedområde. Mens nogle områder kan være vurderet fornuftigt, kan andre dog godt være vurderet lavere. Dermed er det netop de områder, der kræver ekstra opmærksomhed. Det er i den forbindelse vigtigt at være opmærksom på, hvad der er årsag til den lave vurdering. Her følger en nærmere beskrivelse af niveauet i de enkelte underområder, der befinder sig under hovedområdet kvalitet. Nuværende vurdering - Kvalitet Hvad viser søjlediagrammet? Søjlediagrammet viser den nuværende vurdering for samtlige 10 underområder. Da denne del af rapporten relaterer sig til Kvalitet, er netop disse tre søjler fremhævet med blå. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 17 af 36

19 Højeste vurderinger af enkeltspørgsmål - Kvalitet Værktøjer/systemer 08 Kvalitet og arbejdsmiljø 8 Dokumentation 8 Kvalitetskontrol 8 Kundeafklaring Hvad viser bjælkediagrammet? Bjælkediagrammet viser de fem enkeltspørgsmål under hovedområdet Kvalitet, hvor det nuværende niveau er blevet vurderet højest. Teksten ud fra hver bjælke angiver essensen i det spørgsmål i det udsendte spørgeskema, som bjælken relaterer til. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 18 af 36

20 Laveste vurderinger af enkeltspørgsmål - Kvalitet Kvalitet af arbejdsgange 2,5 Overlevering af arbejde 3 Tilrettelæggelse af arbejdet 5 Overholdelse af mål for kvalitet 5 Mål for kvalitet Hvad viser bjælkediagrammet? Bjælkediagrammet viser de fem enkeltspørgsmål under hovedområdet Kvalitet, hvor det nuværende niveau er blevet vurderet lavest. Teksten ud fra hver bjælke angiver essensen i det spørgsmål i det udsendte spørgeskema, som bjælken relaterer til. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 19 af 36

21 Kvalitetsudvikling Kvalitetsudviklingen er vurderet som værende rigtig god med et niveau på 7,3. Det er vurderet, at medarbejdernes stolthed over kvaliteten af arbejdet er fornuftig. Medarbejdernes stolthed over arbejdet og den faktiske kvalitet hænger ofte sammen, hvorfor der med fordel kan udvikles og forbedres netop her. I denne sammenhæng opleves det, at der er en god tilpasning efter kundernes behov, hvilket er positivt. For de fleste organisationer er netop kunderne definerende for successen, og gode kundeoplevelser kan derfor ofte sprede positive ringe i vandet. I alle organisationer forekommer der fejl, men det, der er vigtigt, er, hvordan disse anvendes, for eksempel om fejl bruges til læring, eller om de blot sanktioneres. Det erfares her, at fejl i nogen grad anvendes til læring, hvilket er positivt, da netop dette skaber udvikling. Der kan dog stadig arbejdes yderligere med dette aspekt af kvalitetsudviklingen. Der bliver i høj grad anvendt observationer og informationer omkring arbejdsudførelsen til at skabe forbedringer i organisationen. Dette er meget vigtigt for at kunne fremskynde den medarbejderdrevne organisationsudvikling. Kvalitetsfokus Det samlede niveau for kvalitetsfokus er fornuftigt og er vurderet til 5,5. Målingen indikerer, at der i et vist omfang er accepterede og synlige mål for kvaliteten af det udførte arbejde. Disse mål overholdes almindeligvis, hvilket er positivt. Det er dog ikke alle, der bidrager hertil, hvorfor det kan være en god idé at forventningsafstemme i forhold til den kvalitet, organisationen producerer og leverer. Et andet vigtigt område inden for kvalitetsfokus er den løbende opfølgning på kvaliteten i det daglige arbejde. Det opleves, at det løbende fokus på kvalitet ikke er tilstrækkeligt, hvilket betyder, at mange arbejdsgange kan ende med at blive udført fejlagtigt og med en lavere kvalitet end planlagt. I sammenhæng med den løbende opmærksomhed på kvalitet opleves det, at der er en velfungerende og god kvalitetskontrol. Det betyder imidlertid, at mens den slutlige kvalitetskontrol er god, så er der måske ikke et tilstrækkeligt fokus på kvaliteten i selve processerne. Målingen viser, at der er en hensigtsmæssig dokumentation af arbejdet. Dette er naturligvis positivt, da en god og anvendelig dokumentation øger fokus på kvaliteten af arbejdet og skaber grobund for nye og bedre måder at udføre arbejdet på. Endeligt er det observeret, at overleveringen af det udførte arbejde ikke bidrager til god kvalitet. Det kan derfor være et fokuspunkt at få talt om, hvordan udført arbejde bedst overleveres til andre. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 20 af 36

22 Indbygget kvalitet Der er et fornuftigt niveau af indbygget kvalitet, der er vurderet til 7,0. Det opleves, at der er en fornuftig anvendelse af best practice i organisationen. Det betyder, at erfaringer til en vis grad deles og anvendes. Det fremgår herudover, at arbejdet i nogen grad er struktureret på en måde, så fejl ikke opstår. Dette er naturligvis positivt, da fejl medfører tidsspilde og ringere kvalitet af arbejdet. Det opleves, at der generelt ikke er meget omarbejde grundet fejl, og dette er i overensstemmelse med ovenstående omkring tilrettelæggelsen af arbejdet. Ud fra målingens resultater fremgår det, at der i vid udstrækning anvendes værktøjer, maskiner, systemer eller lignende til at forebygge fejl. Fasthold dette og tænk løbende over, om der eksisterer flere muligheder for at anvende teknologi eller lignende i arbejdet. Inden for området indbygget kvalitet er det slutteligt vurderet, at der i høj grad tages hensyn til arbejdsmiljøet på arbejdspladsen. Dette er meget vigtigt, da arbejdsglæde indirekte bidrager til øget produktivitet, færre sygedage og andre vigtige faktorer, hvorfor man som organisationen bør vægte dette højt. Opsummering Der er overordnet et rimeligt niveau af kvalitet i virksomheden. Det betyder som oftest, at de fleste områder har en middelvurdering, og derfor kan det være nødvendigt at sætte ind netop her. Husk også, at selvom enkelte af områderne er gode, så kan der ofte være et yderlige potentiale at indfri. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 21 af 36

23 Hovedområdet Effektivitet Effektivitet er overordnet blevet vurderet til et niveau på 6,4. Dermed er effektiviteten i organisationen samlet set blevet vurderet til et rimeligt niveau. Derfor bør der overordnet arbejdes med at fastholde og forbedre dette hovedområde. Mens nogle områder kan være vurderet fornuftigt, kan andre dog godt være vurderet lavere. Dermed er det netop de områder, der kræver ekstra opmærksomhed. Det er i den forbindelse vigtigt at være opmærksom på, hvad der er årsag til den lave vurdering. Her følger en nærmere beskrivelse af niveauet i de enkelte underområder, der befinder sig under hovedområdet effektivitet. Nuværende vurdering - Effektivitet Hvad viser søjlediagrammet? Søjlediagrammet viser den nuværende vurdering for samtlige 10 underområder. Da denne del af rapporten relaterer sig til Effektivitet, er netop disse tre søjler fremhævet med rød. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 22 af 36

24 Højeste vurderinger af enkeltspørgsmål - Effektivitet Fokus på forbedringer 7 Administrative processer 8 Organisationsstruktur 8 Mål for effektivitet 8 Beslutningsprocesser Hvad viser bjælkediagrammet? Bjælkediagrammet viser de fem enkeltspørgsmål under hovedområdet Effektivitet, hvor det nuværende niveau er blevet vurderet højest. Teksten ud fra hver bjælke angiver essensen i det spørgsmål i det udsendte spørgeskema, som bjælken relaterer til. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 23 af 36

25 Laveste vurderinger af enkeltspørgsmål - Effektivitet Minimering af afbrydelser 2,4 Minimering af spild 2,8 Flow i arbejdsgangene 5 Regler 6 Værdiskabende møder 6, Hvad viser bjælkediagrammet? Bjælkediagrammet viser de fem enkeltspørgsmål under hovedområdet Effektivitet, hvor det nuværende niveau er blevet vurderet lavest. Teksten ud fra hver bjælke angiver essensen i det spørgsmål i det udsendte spørgeskema, som bjælken relaterer til. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 24 af 36

26 Flow i arbejdet Underområdet flow i arbejdet er vurderet til et fornuftigt niveau på 5,0. Planlægningen af arbejdet er vurderet til at være fint struktureret, men kunne med fordel optimeres yderligere, så der bliver skabt et endnu bedre arbejdsflow. Målingen viser imidlertid, at der forekommer mange afbrydelser af arbejdet, hvilket oftest forringer flowet i arbejdet. Et andet vigtigt område er vedligeholdelse af det udstyr, der understøtter arbejdet. Hvis der ikke kontinuerligt er fokus på og tjek af udstyret, så kan det skabe uhensigtsmæssige arbejdsstop. Ud fra målingen ser det ud til, at der sker en vis vedligeholdelse af udstyr, maskiner og lignende dog med plads til forbedringer. Det er imidlertid ikke kun manglende vedligeholdelse af udstyr, der kan skabe spild, og det er i denne sammenhæng vurderet, at der forekommer meget spild på trods af den gode vedligeholdelse af udstyr. Det fremgår dog slutteligt, at organisationsstrukturen i høj grad fremmer effektiviteten. Arbejdsvilkår Arbejdsvilkårene er vurderet gode med et niveau på 7,2. Det er vurderet, at arbejdspladsen generelt er fornuftigt organiseret. Derudover fremgår det, at der holdes en rimelig orden på arbejdspladsen. Målingen viser, at der er accepterede og synlige mål for effektivitet, herunder tidsanvendelse, delmål og lignende. Effektivitetsmålene overholdes i nogen grad, men der er plads til forbedringer. Dette vil muligvis kunne blive forbedret ved at gennemgå målene med henblik på en justering. Videre opleves det, at de administrative processer i organisationen i et stort omfang understøtter det daglige arbejde, mens det i denne sammenhæng ligeledes opleves, at organisationens politikker og regler i rimelig grad fremmer effektiviteten. Udvikling og problemløsning Underområdet udvikling og problemløsning er vurderet til et højt niveau på 7,1. I sammenhæng med den samlede vurdering af udvikling og problemløsning fremgår det ligeledes af målingen, at der er et fornuftigt fokus på løbende forbedringer. Det er ligeledes tilkendegivet, at de afholdte møder i nogen grad er værdiskabende, men at der er plads til forbedringer. Struktureret problemløsning er et andet vigtigt bidrag til at have en effektiv organisation. Det opleves i denne sammenhæng, at problemer generelt håndteres på en fornuftig måde, men at problemløsningen kunne blive endnu bedre. Det virker ydermere til, at der næsten altid træffes effektive beslutninger, som er initieret af gode kommandoveje. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 25 af 36

27 Opsummering Der er et fornuftigt niveau af effektivitet i virksomheden. Mens nogle områder er gode, kan andre dog godt halte en smule. Derfor kan det være nødvendigt at sætte ind netop her. Selvom enkelte områder er gode, kan der ofte være yderlige potentiale at hente i løbende udvikling af arbejdsgangene. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 26 af 36

28 Spredning i svar Selvom nogle områder kan forekomme til at være fint vurderet, når man ser på de gennemsnitlige værdier, bør man være opmærksom på, om der har været uenighed blandt respondenterne. Måske har nogle svaret højt og andre lavt, hvilket samlet set giver en middel vurdering, men ikke viser, at der er stor uenighed blandt respondenterne. Derfor er det vigtigt også at se på standardafvigelsen i målingen. Standardafvigelsen angiver spredningen i respondenternes vurderinger. Det vil sige, hvor meget vurderingerne i gennemsnit afviger fra middelvurderingen af alle vurderinger. Betragt for eksempel en gruppe på fire personer, der angiver svarene 2, 2, 8 og 8. Her er det ganske klart, at der er stor uenighed blandt personerne, men alligevel vil den gennemsnitlige vurderinger være middelvurderingen 5. Standardafvigelsen vil her være 3; den gennemsnitlige afvigelse fra middelvurderingen. Derfor vil en standardafvigelse i målingen på 2 eller højere betyde, at der er en stor spredning i svarene. Ved en standardafvigelse under 1, vil der være forholdsvis stor enighed blandt respondenterne. Selvom der ofte kan være enighed omkring de overordnede områder, kan der godt være uenighed omkring mere specifikke områder som for eksempel rollefordelingen. Derfor er det vigtigt at undersøge, de specifikke områder, hvor der er den største standardafvigelse i vurderingerne. Det fremgår af målingen, at de følgende fem spørgsmål har den største standardafvigelse i vurderingerne af det nuværende niveau: I hvilken grad er der et godt samarbejde mellem medarbejderne og ledelsen? I hvilken grad er møderne værdiskabende? I hvilken grad er der løbende fokus på forbedring af samarbejdet? I hvilken grad bliver medarbejderne inddraget i planlægningen af arbejdsopgaverne? I hvilken grad bliver udstyr (maskiner, IT mm.) vedligeholdt for at undgå afbrydelser af arbejdet? Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 27 af 36

29 Største standardafvigelse for enkeltspørgsmål - Nuværende Samarbejde medarb./leder 1,4 Værdiskabende møder 1,4 Samarbejdsforbedringer 1,7 Medarbejderinddragelse 2,0 Vedligeholdelse af udstyr 2, Bjælkernes farve angiver hvilket af de tre hovedområder, som enkeltspørgsmålene tilhører; De grønne spørgsmål tilhører hovedområdet Tillid, de blå Kvalitet og de røde Effektivitet. En stor standardafvigelse i svarene antyder, at der er en meget forskellig opfattelse af det nuværende niveau blandt respondenterne. En lille standardafvigelse i svarene antyder, at der er en meget ensartet og konsistent opfattelse af det nuværende niveau blandt respondenterne. Er standardafvigelsen stor, kan de forskellige opfattelser skyldes flere ting. En mulig årsag til spredningen er, at respondenterne tilhører forskellige grupper, der arbejder med hver deres område og har forskellige mængder af ansvar. Dette vil ofte betyde, at de opfatter niveauerne forskelligt. En anden årsag er, at enkelte respondenter føler meget kraftigt for et bestemt område, og derfor forsøger at pege målingen i en bestemt retning ved at angive meget ekstreme besvarelser. Derfor er det utrolig vigtigt at undersøge, hvad der er årsagen til en stor standardafvigelse. Det kan ofte være tilfældet, at der for disse områder ikke nødvendigvis er et stort potentialegab at indfri, men grundet divergensen i svarene kan forventningsafstemning og ensretning ofte flytte organisationen alligevel. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 28 af 36

30 Vurdering af potentialet Denne del af målingens feedback orienterer sig imod respondenternes besvarelser af målingens potentialedel. Det følgende er derfor et billede på det udviklingspotentiale, organisationen har. Målingens første del viste, at det samlede nuværende niveau var 5,5. Dette niveau er højt og nedenfor er angivet de resterende underområder, hvor det er muligt at skabe yderligere forbedringer. Afhængigt af det nuværende niveau på de udvalgte områder, der vil blive præsenteret nedenfor, er der to forholdsregler at tage: 1. Som udgangspunkt er det vigtigt at fastholde det, der virker, og dette må ikke glemmes, når nye tiltag afprøves og igangsættes. 2. Forekommer der et lavt nuværende niveau, så er første skridt, i forhold til at indfri potentialet, at finde ud af, hvad årsagen til den lave vurdering er. Når årsagen er belyst, vil det være lettere at finde de rigtige indsatser. Den følgende tilbagemelding er opdelt efter underområder, og det er de 3 underområder med det største udviklingspotentiale, der er valgt ud og derfor forekommer nedenfor. Under hvert underområde præsenteres anbefalinger og overvejelser som inspiration til at indfri det yderligere potentiale, som organisationen har. Disse anbefalinger er udvalgt på baggrund af respondenternes besvarelser, og de har derfor relevans for jeres organisation, såfremt de er udvalgt. Det er vigtigt at understrege, at der under hvert underområde kan blive anvist flere indsatser. I den situation anbefaler vi, at der udvælges en til to indsatser, der igangsættes, følges og afsluttes, før andet igangsættes. Således nås der i mål med indsatserne, og der vil være motivation til at igangsætte og fuldføre efterfølgende indsatser. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 29 af 36

31 Potentiale Relationer og samarbejde Hvad er relationer og samarbejde? Relationer er summen af de usynlige processer, der foregår mellem mennesker på en arbejdsplads. Begrebet dækker over en række underliggende strukturer, som regulerer den indbyrdes adfærd. Et eksempel herpå er den tillid, der bliver skabt i relationen mellem medarbejder og medarbejder eller mellem medarbejder og leder. Tillid har stor betydning for trivsel og effektivitet, og det er derfor vigtigt at arbejde med at opbygge tillid, hvis relationer er scoret lavt. Nuværende Potentiale Relationer og Samarbejde Begrebet samarbejde indebærer, at medarbejdere og ledere arbejder sammen for at nå fælles mål. Et godt samarbejde øger arbejdsglæden og skaber et bedre flow i arbejdet. Er samarbejdet scoret lavt, er det derfor et vigtigt område at sætte ind på i forhold til at forbedre samarbejdsprocesserne. Sammenhængen mellem relationer og samarbejde og Tillidsbaseret Lean Stærke relationer er centrale for en succesfuld implementering af effektive udviklingsprocesser. Opnår man stærke relationer, opstår der en gensidig forståelse mellem parterne, som gør samarbejdet mere smidigt. Tillid er som nævnt en central del i opbygningen af relationer; når der udvises tillid, får medarbejderen mulighed for at vise sine evner og kompetencer og samtidig komme med nye løsninger. Tilliden skaber en tryghed, der gør, at det er muligt at prøve nyt af. Uden tillid kan det opleves som utrygt at afprøve nyt, fordi reaktionen muligvis er sanktion. En succesfuld udviklingsproces er meget afhængig af, at medarbejderne spiller med og er motiverede for at komme med forslag og gå ud af komfortzonen. En høj grad af tillid medfører derfor motiverede medarbejdere, som vil være mere forandringsmodne. Tilsvarende virkning har et stærkt samarbejde. Når medarbejdere oplever et godt samarbejde, øges motivationen til at nå de fælles mål også selvom det indebærer forandringer herunder nye arbejdsgange og lignende. Ovenstående gør relationer og samarbejde til helt centrale forudsætninger for en succesfuld implementering såvel som forankring af nye udviklingsprocesser. Hvad kan man gøre? Relationer og samarbejde er vurderet til et niveau på 3,1, mens potentialet for området er vurderet til 5,9. Det betyder, at der er et gab på 2,9, som kan indfries. Der kan være mange årsager til den lave score på relationer og samarbejde, og derfor er det vigtigt at overveje følgende: Opbyg tilliden Tillidsniveauet er vurderet lavt, og det anbefales, at der sættes massivt ind på dette område, idet det er centralt for både trivsel og effektivitet. Der er generelt mange fordele ved at have høj tillid. Eksempelvis er det empirisk bevist, at når vi har tillid til hinanden, har vi også en bedre effektivitet. Det er ganske simpelt mere motiverende at gå på arbejde, når man har tillid til nærmeste leder samt de øvrige medarbejdere, Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 30 af 36

32 og derfor er man også mere villig til at gøre en ekstra indsats. Tillid skaber en positiv stemning, hvor mistillid skaber tvivl, uklarhed og usikkerhed. Enhver udviklingsproces er også en forandringsproces, hvor der i høj grad er brug for denne positive og motiverende indstilling. Det kan stærkt anbefales, at tilliden styrkes inden eller parallelt med udviklingsprocessen. Tillid kommer ikke af sig selv. Tillid er noget vi bygger op over tid - sammen. Der er flere led i en tillidsopbygning, før tilliden reelt kan siges at være opbygget. Tilliden opstår, når to personer skal indgå i et samarbejde. Her vil parterne hver især vurdere den anden parts tillidsværdighed - det vil sige vurdere den anden person på en række parametre. Men tillidsopbygningen er tosidet; dels er den påvirket af personens evne til at vise tillid og dels af modpartens evne til at gøre sig fortjent til at få tillid. De væsentligste faktorer i forhold til at vise tillid er: Egne værdier. Troen på sig selv og andre. Tidligere erfaringer. Dette betyder, at eksempelvis tidligere negative arbejdsmæssige erfaringer også påvirker vores evne til at indgå i tillidsfulde relationer i dag. Her vil det helt naturligt at kræve, at modparten over tid skal bevise, at han eller hun er værdig til at få vist tillid. Elementerne i en styrket tillid Når vi ser på, hvordan tilliden styrkes, så er de vigtigste elementer: Evne Velvilje Integritet Empati Det er disse elementer, der skal forbedres for at styrke tilliden. Evner referer til de kompetencer og egenskaber, der samlet set gør, at der er den nødvendige faglighed omkring lederen eller medarbejderne. For lederens vedkommende kan dette eksempelvis være, at vedkommende har de faglige udviklingskompetencer, at lederen har gennemslagskraft i forhold til beslutninger, der skal træffes, samt at lederen træder ind som en respekteret og synlig leder. For medarbejderens vedkommende, vil det sige at medarbejderne har de faglige kompetencer og egenskaber, der samlet set gør, at de fagligt er i stand til at udføre arbejdsopgaverne. Altså at medarbejderne leverer det rette over for hinanden i forhold til den funktion, de udfører. Velvilje omhandler det omfang lederen eller medarbejderen har et positivt motiv til at ville det bedste og mest konstruktive for medarbejderen eller kollegaen - uden skjulte eller egocentriske motiver. Dette betyder, at der er et behov for at opleve oprigtighed eller ægthed fra lederen eller kollegaen for at kunne bygge en stærk tillid. Her er især kommunikation en central del af værktøjskassen. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 31 af 36

33 Integritet betyder, at der er sammenhæng i de handlinger, værdier, metoder, foranstaltninger, principper og resultater som lederen eller medarbejderen praktiserer. Med andre ord at lederens eller medarbejderens ord stemmer overens med hans eller hendes handlinger. Empati referer til lederens eller medarbejderens evne til at genkende og forstå andres følelser. Han eller hun skal altså kunne sætte sig i medarbejdernes eller kollegaernes sted, før en given handling udføres. Når kollegaerne mødes med en forståelse for den situation han eller hun står i, opleves adfærden mere positiv, fordi modtageren føler sig hørt, set eller inddraget. Tag samarbejde op til møder Både samarbejdet mellem ledelsen og medarbejderne såvel som samarbejdet medarbejderne i mellem er vurderet lavt, hvilket kan resultere i en kompliceret udviklingsproces. Dette øger risikoen for mere spild, simpelthen fordi der ikke samarbejdes optimalt. I første omgang er det vigtigt at få dannet sig et overblik over, hvem samarbejdsudfordringerne involverer; gælder det enkelte ledere eller medarbejdere eller samarbejdet i hele organisationen. Et forslag til at forbedre samarbejdet, uanset om dette omhandler enkeltpersoner eller en gruppe, er at samle de implicerede personer med det formål at tage en god og åben dialog omkring problemet. Rids rammen for mødet op herunder graden af fortrolighed, tidsrammen mv. Stil åbne spørgsmål som eksempelvis: Hvornår fungerer samarbejdet godt?, Hvad skal der til for at samarbejdet bliver bedre?, Hvad skal du selv gøre for at få et bedre samarbejde? og lignende. Deltagerne kan eventuelt i mindre grupper drøfte spørgsmålene, hvorefter de melder tilbage i plenum. På baggrund af dette aftales det, hvilke spilleregler der skal gælde fremadrettet for samarbejdet. Spillereglerne skal være klare, tydelige og specifikke som for eksempel Vi skal være åbne og positive overfor nye forslag. Det er vigtigt, at alle forpligter sig til disse spilleregler. Det aftales endvidere, hvad der skal gøres, hvis spillereglerne ikke overholdes. Det er lederens opgave efterfølgende at følge op på disse spilleregler. Reglerne kan passende tages op igen efter et stykke tid for at drøfte status samt eventuelt for at justere i dem. Det kan opleves, at der er manglende tillid i gruppen, eller at emnet er for sensitivt at tale om, og at der derfor ikke er åbenhed omkring kernen i problemet. Herved vil kun dele af sandheden komme frem. Derfor kan det nogle gange være fordelagtigt, at anvende et anonymt spørgeskema til at starte processen. Det anbefales i den sammenhæng at involvere en ekstern person, som ikke kender de involverede. Herved er det muligt at komme til bunds i udfordringerne og få skabt en god proces for alle. Sæt større fokus på løbende forbedringer Undersøgelsen viser, at der er et ringe fokus på løbende forbedringer, og dette bør ledelsen være opmærksom på. Det er vigtigt, at samarbejdet i organisationen løbende bliver forbedret og plejet, hvilket bl.a. gøres ved at tage emnet kontinuerligt op på møder, og drøfte hvordan samarbejdet går. Ligeledes bør samarbejdet italesættes og drøftes åbent, så uenigheder og misforståelser løses undervejs. Derudover er det vigtigt, at samarbejdet plejes ved for eksempel at holde sociale arrangementer for medarbejderne, hvor det er muligt at tale sammen under mere uformelle vilkår. Denne rapport er udarbejdet af LivingLean for «Kundenavn». Side 32 af 36