MACS - management. Management Accounting and Control System and Behavioral Science. eller Ledelse ud fra SF-metoden. Copyright Jørgen Vojdeman

Transkript

1 Valg af fremtidens styringsværktøjer til en virksomhed 1 Er det modebegreber? Balanced Scorecard Business Excellence Shareholder value Stakeholder value

2 2 MACS - management Management Accounting and Control System and Behavioral Science eller Ledelse ud fra SF-metoden

3 Planlagt og realiseret strategi 3 3 Emergent strategi 4 Opportunistisk strategi 5 Tvungen strategi Planlagt strategi 1 Planlagt implementering Realiseret strategi 2 Ikke-realiseret strategi

4 4 Traditionel økonomisk måling Nøgletal Total balanced måling Finansielle Ikke-finansielle

5 Strategi - styrings-sløjfen og forslag til perspektiver 5 Det økonomiske perspektiv "Hvordan bør vi fremstå over for aktionærerne for at få økonomisk succec?" Kundeperspektivet "Hvordan bør vi fremstå overfor kunderne for at realisere vores visioner?" Vision og Strategi Styringssløjfen Det interne perspektiv Hvilke forretningsprocesser skal vi være særligt dygtige til for at tilfredsstille vores aktionærer og kunder?" Læring og udvikling "Hvordan kan vi bevare evnen til at forandre os for at realisere vores visioner?"

6 Holdes styrings-sløjfen ikke i fremdrift giver det tilbagegang 6 Strategisk position Ønsket Nuværende Fremdrift Hidtil Tid

7 Styrings-sløjfen - informations-samfundet 7 Styring / planlægning Communication Metaphor Virtuel Styrende styring Beskrivende Informationer Informationer Proces /udførelse Software Varer/tjenesteydelser W et Com puter Informationer = - økonomiske - ikke økonomiske face to face og /eller via C ommunication Metaphor Comm. Metaphor er computer, telefon, video, netværk, multimedia m.m.

8 Vision-strategi- målvariable - økonomi 8 Vision og mission Målnedbrydning Planer Strategilæ gning og/eller eftersyn af strategien Klare og veldifineret strategiske mål fora nkre t i virksomheden strategi De traditio nelle Målsæ tninger og kritiske s ucce s fa kto re r Hvilke mål og opgaver er sæ rligt vigtige? Budget kr opgaver i økonomistyringen O ps tilling a f mekanismer og tiltag Hvilke mekanismer og tiltag bygger strategien på? Re g is tre ring Må lva ria b le Styresyste m - økonomi - te knisk brug af datawarehouse Hvordan skal resultater og processer måles? Design/revision af styresystem Ko ntro l /kalkule Komme til falde bort anlys e Ins p ira tio ns - analys e

9 Strategi - processen 9 Omgivelserne Kultur og interessenters forventninger Ressourcer og strategisk kapabillitet Strategisk analyse Identificering af strategiske muligheder Strategisk valg Strategisk Implementering Planlægning og allokering af ressourcer Evaluering af muligheder Organisations struktur og design Udvælgelse af strategi Ledelse af strategisk forandring Balanced Scorecard gråt felt

10 Gøre strategierne - operationelle 1 0 Det økonomiske perspektiv Kundeperspektivet Det interne perspektiv Vision og Strategi Læring og udvikling

11 1 1 Formulering af hvad strategien skal opnå og/eller kritiske succesfaktorer Præcisering af nødvendig forbedring/niveau kvantitativt Må l Må lva ria bel Må lta l Tiltag Kryds s æ lge vores produkter % indtæ gt fra nye produkter 1995: 15% 1997: 50% Oplæ ring i salg af nye produkter Hvordan skal fremdriften/ udviklingen måles Tiltag for at opnå målsætningen

12 M ACS-Rapportering Periodisk : Ad hoc : 1 2 Drift - artsorienteret Inspirationsanalyse/SBU/ABC costing - funktionsorienteret Total Business Quality Status - artsorienteret Benchmarking Likviditet Konkurrentanalyser Ledelsesrapport Test kalkulationsformel Strategi Simuleringsmodel for ledelsen MMTA planer Detail kapacitetsomkostninger Salg - fakturering total Investeringer - fakturering pr xx m.m. - ordreindgang Produktion-standardregnskab (Kaizen effekt) Produktivitesalg, produktion, indløb, udvikling Konstruktion Indkøb Personale m.m. SCORECARD udskrifter Online - til datawarehouse Data Warehouse - rapporteringssystemer - scorecard - system er Data fra grundsystemer

13 Informations-/styringssoftware 1 3 Registrering generelt i dag Økonomisk registrering med kontoplanen i centrum. Produktionsteknisk styring. Observation/registrering bløde data Værktøjer for brugeren : - Listning af data - Regneark - Grafik - Tekst - Scorecard metoden/værktøj - Kommunikation tekst, lyd,film - Datamining (eksplorative analyser) Databaseværktøjer : Data-warehouse

14 Sund fornuft og psykologi anvendes alt for lidt i styringen. 1 4 Gammelt ordsprog : Du kan trække hesten til truget; men du kan ikke tvinge den til at drikke. Dagens udfordring : Træk/motiver hesten til truget uden at den har opdaget, at det er tvang og motiver den så til at drikke.

15 Brug de rigtige IT-Værktøjer 1 5 Udskrevne rapporter kan betydelig reduceres. Sammenkobling tekst og data forøger kvaliteten betydeligt i den organisatoriske styring. Reduktion af administrative styringsomkostninger.

16 IT værktøjer til strategi-processen 1 6 Den rigtige styring/balanceret : Vision/målsætning Strategi Taktik Økonomi-styring Teknisk-styring Styring- organisatorisk Datawarehouse Transaction Systems

17 Bussiness excellence /total quality management 1 7 Personaleledelse 90 point (9%) Medarbejdertilfredshed 90 point (9%) Lederskab 100 point (10%) Politik og strategi 80 point (8%) Processer 140 point (14%) Kundetilfredshed 200 point (20%) Virksomhedens resultater 150 point (15%) Ressourcer 90 point (9%) Effekt på samfundet 60 point (6%) Indsats 500 point (50%) Resultater 500 point (50%) Herfra mange gode metoder til målinger/værktøjer

18 1 8 I [Den Danske Kvalitetspris 1997 s. 5] er TQM defineret som: En virksomhedskultur, der er kendetegnet ved forøget kundetilfredsstillelse gennem løbende forbedringer, hvor alle medarbejdere i virksomheden deltager aktivt. At opbygge en sådan virksomhedskultur kræver erkendelse af, at kunden er i centrum, og at virksomheden følgelig ledes ud fra dette.

19 Stakeholder / Shareholder value 1 9

20 Angrebsvinkler til forbedret styring og resultat 2 0 Delbetragtningen Analyse af nuværende metode mangler og fordele Nuværende strategi eller ingen nedskrevet strategi er udgangspunkt. Opstille forslag til forbedringer herunder softwareløsninger. Totalbetragtningen Analyse af nuværende metode herunder strategi mangler og fordele Opstille forslag til værktøjer også for strategi-implementering. Implementere strategier Forbedre/effektivisere den rene økonomiske rapportering. Herunder starte successivt af et datawarehouse.

21 Faldgruberne et balanced scorecard projekt 2 1 Relevant og specifik For generelt; ikke unik for enhedens strategi Mangelfuldt; enten m.h.t Resultatsmål eller Performance Drivers Viser ikke logikken; Perspektiverne er ikke koblet i en Årsag-og-Virkningskæde Proces Ikke drevet af enhedens topledelse Bare en eller et fåtal involveres For lang udviklingstid Udsættelser grundet manglende måltal Statisk proces Game / leg måltal for tallenes skyld Manglende information til det operative For lidt psykologi med i processen Måling For mange måltal / ikke relevante måltal Ensidig økonomi-fokusering Aktiviteter i stedet for måltal Mangelfuld balance mellem objektive og subjektive vurderinger Filosofi Måling for at kontrollere fremfor at kommunikere Diktatur fremfor delagtighed og ejerskab Kun for topledelsen

22 2 2 Eksempel scorecard-teknikken anvendt i styringen

23 Demonstration - Cosmopolitan Clothing 2 3 Adirondack "Activity Wear" Division Vision: By the year 2000, Adirondack will generate sales of $1.2 billion and earnings of $200 million. We will achieve this through two strategic themes: 1. Broaden merchandise lines 2. Develop flagship (mega) stores In order to broaden our merchandise lines we will introduce athletic clothing and accessories which will take advantage of our current image of providing rugged and durable outdoor apparel, and expand our market niche. Secondly, we will augment our existing mall-based strategy with the establishment of "mega", standalone stores in key locations. This will enhance our market image as well as increasing our throughput.

24 Objective: Measure: Target: Assessment: Initiative: Scorecard ens Anatomi Udtalelse om hvad strategien må afstedkomme Målvariabel som beskriver graden af målopnåelse Måltal af målet Graduering og kommentar fra objective/measure ejer Handlingsplan for at nå vore overordnede mål/objectives 2 4 Target Assessment Initiatives: Quality Project Capacity Project Objective: MANAGE SOURCING Measures: Outdoor Clothing Delivered Athletic Clothing Delivered Pairs of Shoes Delivered Rating of Relationship Vi nåede ikke målene denne måned fordi...

25 Balanced Scorecard Operationaliserer Strategien VISUALISER LOGIKKEN BAG STRATEGIEN DEVELOP FLAGSHIP STORES Geographic Expansion BROADEN MERCHANDISE LINE Grow Revenue & Profit Grow Excisting Categories Financial Perspective FINANCIAL OBJECTIVES F1 - Grow Revenue & Profit F2 - Geograpic Expansion F3 - Grow Excist.Categories MEASURES Revenue Profit Market Penetration Category Range TARGETS (1998) 15% +10% TBD +25% 2 5 INITIATIVES MegaStore2000 Re-Engineerers Exciting Shopping Experience Broader Selections Customer Perspective CUSTOMER C1 - Exciting Shopping Experience C2 - Broader Selections Shopping experience Rating Athletic Sales/Store Lines > 50 MUSD Shoe Revenue/Store 8 points 25M 6 12M Sales & marketing Reorganization & Training Select Store Sites Build Merchandise Infrastructure Manage Sourcing Internal Perspective INTERNAL I1 - Select Store Sites I2 - Manage Sourcing I3 - Build Merchandise Infrastructure Number of Sites Outdoor Clothing 300 Athletic Cloths Delivered 235 Pairs of shoes delivered 78K Rating of relationship > 1.0 Infrastructure Rating TBD >1 MarketSurvey Quality Project Capacity Project Partner Program Service Training Program Develop Strategic Skills Increase Employee Productivity Access to Strategic Information Align Personal Goals Learning Perspective LEARNING L1 - Hire and Develop Workforce Employee Satisfaction Revenue per Employee 90% +10% Incentive System

26 Renaissance Balanced Scorecard - Rigtig og Hurtig Visualiser Strategien 2 6 Måltal knyttet til strategier og overordnede målsætinger Menneskelige Vurderinger

27 Gentia Performance Management System 2 7 Færdig mål for performance measurement integreret med Renaissance Balanced Scorecard og Excel

28 Portfolio Analyse: Oversigtsbillede Accessments (Vurderinger): 2 8 Grøn Hage = God Rødt Kryds = Dårlig Gul Diamant = Acceptabelt Blå Streg = Vurdering er ikke foretaget Reminders Strategisk Dialog Vurderinger Definitioner Kommentarer Trender Drill Down

29 Scorecard Analyse: Focuser på et virksomhedsområde (I) Status 2 9 Udvikling fra foregående periode Drill Down til detaljer

30 Scorecard Analyse: Fokuser et virksomhedsområde (II) Grafisk visualisering 3 0 Vurderinger Definitioner Kommentarer

31 Årsags-og Virknings-Kæde viser logikken bag strategien 3 1 Årsags-og- Virknings- Diagrammet viser logikken bag strategien med tilhørende vurderinger Gå direkte til de succesfaktorer for mere viden herom

32 Ændringer skabes gennem TILTAG 3 2 Tiltag er knyttet til overordende mål og måltal Progressionen i tiltagene vises gennem milepæle.

33 Initiativ Analyse: Sammenhængen Mål-Tiltag 3 3 Initiativ-analyse viser hvilke mål et tiltag påvirker og hvilke mål som påvirkes af hvilke tiltag. Vurderinger, milepæle, kommentarer og definitioner er umiddelbart tilgængelige.

34 Krav til scorecard-styringen Skitse til Data-elementer i Gentia - Balanced Scorecard 3 4 Portfolio Scorecard Mission/ målsætning Measure/ måltal-sum Objective/ mål Perspektives/ flere objectives Måltal/ drill-down Mail Beslutninger Referat Automatiske reminder Initiatives/ initiativer Milestones Assessment Definiton Theme/ tema Link-diagram Reminder til milestones

35 Cost-benefit / BSC område og valg af metode 3 5 Lille Omfang Stor Nøgletalsbatteri TQM / Bussiness Excellent Lille Andre nøgletalssystemer Kobling til strategi BSC område Stor Strategisk kobling BSC Unikt/ den ægte

36 Den ideelle kombination 3 6 TM Getting it right Erfaring fra 200+ prosjekter Innovators of The Balanced Business Scorecard Metodik Making it work Bedst egnet teknologi Erfaring fra 400+ Business Intelligence applikationer Fokusering på BSC JV Management

37 Forslag til projektplan strategisk implementering 3 7 A1. Total analyse for virksomheden ( TBQ analyse) (incl. externe forhold) A2. Fastlægge virksomhedens særkende herunder KSF,NFI m.m. B1. Fastlægge vision og strategi. B2. Fastlægge/revidere styrings-systemer for virksomheden B3. Fastlægge Scorecard-struktur - hovedelementer (mere end de fire) og øvrig understruktur. C1. Opbygge konsensus omkring de strategiske mål. C2. Fastlægge målepunkter, målemetoder,datafangst og rapportering. (Lead - Lag indicators, årsagvirkning) D1. Implementering - herunder software - konsolidering og scorecards. D2. Rullende opfølgning.

38 3 8