KVIK Modellen. Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut. Temamøde den 30. januar 2008 fra kl SCKK

Transkript

1 KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut Temamøde den 30. januar 2008 fra kl

2 Hvad er SCKK? Statens Center for Kompetence og Kvalitetsudvikling Formål: Styrke kompetence- og kvalitetsudvikling i staten Opgaver: Formidler viden og erfaringer Etablerer og servicerer netværk Udvikler metoder, værktøjer og uddannelser Rådgiver, vejleder og sparrer på institutionerne Støtter økonomisk

3 KVIK - Kvalitetsværktøj til udvikling af innovation og kompetence Selvevalueringsredskab Ledelsesmodel Organisationstjekliste Spørgeramme: 9 temaer 28 emner/kritiske spørgsmål Selvevalueringen giver beskrivelse af: Institutionens styrker Institutionens forbedringsområder Der gør det muligt at formulere og prioritere forbedringer/udviklingsprojekter

4 Helhedsorienteret kvalitetsudvikling

5 Forskellige tilgange til kvalitet Helhedsorienterede modeller (som fx EFQM Excellence Modellen og KVIK) Brugeroplevet kvalitet Baseret på måling/evaluering af brugernes oplevelse, fx: Måling af brugertilfredshed Systematisk brugerdialog (fx fokusgrupper, brugerbestyrelse) Indikatorer som fx ventetid, sagsbehandlingstid, fejl, klager Faglig oplevelse af kvalitet Baseret på standarder og indikatorer for faglig kvalitet i kerneydelser, fx via Fastlæggelse af standarder for kvalitet i fx kvalitetshåndbog/-system Måling af, og evt. auditering af i hvilket omfang standarder overholdes Organisatorisk forståelse af kvalitet Baseret på måling/evaluering af blandt andet effektivitet i arbejdsgange, ledelse, ressourceanvendelse, fx: Kvalitetsstyringssystemer Politisk oplevelse af kvalitet Baseret på måling/evaluering (og omtale) af effekt og value-for-money fx via: Effektundersøgelser Benchmarking af resultater

6 KVIK Modellen 2006

7

8

9 PDCA Cirklen Erfare og tilpasse Lever resultaterne op til målene? Skal fremgangsmåden forbedres? Hvad kan vi lære af forløbet? Skal vi gøre noget helt andet næste gang? Planlægge tænke Hvorfor gør vi det? Hvordan vil vi gøre det (valg af fremgangsmåde)? Hvad er målene og hvordan måler vi? Hvilke erfaringer kan vi trække på? Udføre - handle Udføre arbejdet Gennemføre målinger Checke resultater Hvilke resultater opnåede vi? Har vi gjort som vi planlagde?

10 Indsatscirklen

11 Resultatcirklen

12 Selvevalueringsprocessen Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Implementering - Gennemførelse af handlingsplaner for udviklingsprojekter

13 Gode råd til planlægningen af selvevalueringen Ejerskab til selvevaluering Sikring af ledelsens ejerskab, medarbejdernes medejerskab og omverdenens accept Men hvordan? Information og kommunikation Der skal informeres om, hvad det går ud på men også kommunikeres hvorfor det er en god idé Effektiv organisering af processen Processen er tænkt igennem fra start til slut og rollerne er fordelt

14 Uanset hvilken model I vælger gælder: At det ikke alene skal være eksperterne, der selvevaluerer inden for deres eget område andre kan også godt have en kvalificeret mening om emnet! Hvad enten I vælger kun at inddrage nogle eller alle medarbejderne, så er det vigtigt, at I hele tiden husker løbende at informere alle om, hvad der sker i selvevalueringsprocessen. En konsensusproces/konsensusseminar bør ikke vare mere end 1½ - 2 dage, hvis energien skal opretholdes.

15 Opsamling: Faldgruber Ledelsen og medarbejdere engagerer sig halvhjertet og tager ikke ejerskab (fx fordi der ikke er defineret et klart formål). Selvevalueringen forankres ikke i hverdagen på arbejdspladsen (fx fordi selvevaluering er led i kampagne eller pligtarbejde). Det opleves som noget, der er ud over de daglige opgaver og ikke umiddelbart er lige så relevant og vigtigt som aktuelle problemer (fx der etableres en projektorganisation). Der følges ikke op på resultater og prioriteres ikke ressourcer. Selvevalueringen føres ikke videre i form af handlingsplaner, der indgår i en samlet helhed (fx i årsplaner eller resultatkontrakter).

16 Typiske udviklingsområder efter en KVIK selvevaluering At etablere et sammenhængende strategisk fundament (mission, vision, værdier og strategier) At formulere et ledelsesgrundlag - hvad der er ledelse hos os og hvordan vi udvikler, måler og evaluerer kvalitet i ledelse At etablere meningsfulde og dækkende målinger (medarbejdertilfredshed, ledervurdering, APV, brugertilfredshed, imagemålinger) Få overblik over alle arbejdsgange - hvordan de hænger sammen og hvordan de måles Analyse af interessenter og brugere (såvel interne som eksterne) - herunder hvad der er deres fremtidige behov og forventninger

17 Hvorfor er det så godt? - andres erfaringer med helhedsorienteret kvalitetsudvikling (1) De helhedsorienterede kvalitetsmodeller tilbyder et fælles sprog til at tale om kvalitet og udvikling på tværs af professioner og kulturer. Arbejdet med selvevalueringer skaber synergi på tværs af enheder og fokus på at udvikle kvalitet i de faglige kerneydelser på tværs af institutionelle rammer. Modellerne indeholder en ledelsestænkning, som professionaliserer lederskabet på alle niveauer i organisationen og kommunikerer ledelsesmæssige budskaber ud i organisationen. Selvevaluering samler organisatoriske viden om brugernes oplevelse af kvalitet (fx som målt i tilfredshedsmålinger), og tilsvarende får politikernes krav og forventninger sat ind i en helhed. Dette overblik gør det muligt at prioritere indsatser, som får højest mulig effekt i forhold til forskellige interessenters behov.

18 Hvorfor er det så godt? - andres erfaringer med helhedsorienteret kvalitetsudvikling (2) Modellernes helhedsorienterede fokus på begrebet kvalitet tilbyder en ramme for at styre og udvikle både brugeroplevet, organisatorisk og faglig kvalitet. Modellerne indeholder ikke normer eller standarder for eksempelvis pædagogisk kvalitet eller kvalitet i hjemmeplejen. Erfaringerne viser, at brug af helhedsorienterede modeller kan inspirere til fornyelse af de administrative rutiner, som anvendes til at sikre styring og opfølgning på underliggende institutioner. Selvevaluering skaber dialog mellem ledelse og medarbejdere om at evaluere kvalitet. Modellerne skaber en passende balance mellem på den ene side ledelsens behov for at sikre, at der sker en systematisk kvalitetsudvikling, og på den anden side medarbejdernes engagement, viden og faglige stolthed. Modellerne bidrager til at tænke i balancerede resultater, hvilket betyder, at det alt andet lige bliver lettere at definere de vigtigste resultatkrav.

19 Erfaringer med helhedsorienterede modeller - Et eksempel på udvikling i anvendelse af modellerne Resultater SAMFUNDS- RESULTATER INDSATS RESULTAT Strategisk værktøj LEDERSKAB RESULTATER MEDARBEJDERE PROCESSER Helhedsbillede - sammenhæng mellem alle kriterier BRUGER- & B.- RESULTATER MEDARBEJDER- RESULTATER Før model Resultater OK - men måske styret af tilfældigheder og held... PARTNERSKABER & RESSOURCER 1. selvevaluering Statusbillede STRATEGI & PLANLÆG. Hvad gør vi indenfor de enkelte temaer? 2. selvevaluering Planlægningsværktøj Hvordan får vi kobling mellem det vi gør og det vi måler på? 3. selvevaluering Tid Eksempel bygger på Vejdirektoratets erfaringer med Excellence-modellen

20 Værktøjer i KVIK og anerkendelsen Committed to Excellence

21 KVIK værktøjer SCKK har udviklet en række værktøjer, som støtter op undervejs i selvevalueringsprocessen: KVIK Selvevalueringsvideo er til alle, der ønsker at få et bedre overblik over, hvad en selvevalueringsproces indebærer KVIK Selvevalueringsguide er projektlederens/tovholderens manual, som guider trygt igennem alle faser er et elektronisk værktøj, der samler selvevalueringsgruppens input som forberedelse til konsensus

22 KVIK værktøjer KVIK Selvevalueringsvideo: Har 3 dele: før, under og efter konsensusprocessen Kan med fordel vises i det forum, der skal tage beslutningen om at gennemføre selvevaluering fx SU Viser hvad der konkret foregår undervejs men skitserer også nogle af de udfordringer og dilemmaer, som erfaringsmæssigt opstår

23 KVIK værktøjer KVIK Selvevalueringsguide: Giver projektlederen/tovholderen en mere grundig indføring i, hvad der skal til for at komme fra start til slut i processen. Er baseret på brugernes konkrete erfaringer Giver også et indtryk af overliggeren eller det almindelige ambitionsniveau for hvor meget, der skal komme ud af en selvevalueringsrapport

24 KVIK værktøjer Har 3 brugerniveauer: Administrator, tovholder og bruger Styrer forberedelsen af konsensusprocessen og sikrer at alle i gruppen får lavet den individuelle forberedelse inden konsensus Minimerer den administrative byrde ved at gennemføre selvevaluering

25 Efter selvevalueringen hvad så? En bruttoliste med styrker og forbedringsområder Udfordringen er at sortere og prioritere forbedringsområderne, så de bliver til håndterbare idéer til forbedringsprojekter Og så lige få gennemført projekterne. Committed to Excellence kan hjælpe jer med at komme fra ord til handling

26 Committed to Excellence? Committed to excellence er en international anerkendelse af forbedringsarbejdet på en arbejdsplads efter en selvevaluering Hvad indebærer Committed to Excellence? I udarbejder en selvevaluering I gennemfører tre strategisk vigtige forbedringsprojekter på grundlag af selvevalueringen I søger anerkendelsen skriftlig og modtager besøg af en eller to validatorer

27 Priser og anerkendelser Priser i EFQM-regi Kvalitetsprisen for den offentlige sektor Recognised for Excellence (400 point + i Excellencemodellen) Committed to Excellence (3 forbedrings- Projekter)

28 SCKK - aktiviteter i foråret 2008: 3. april: KVIK I Introduktion til KVIK (København) 16. april: KVIK II Tovholder uddannelsesdag (København) Løbende: Ansøgningsfrist for Committed to Excellence Læs meget mere på og tilmeld jer vores nyhedsbrev, hvis I ikke allerede har gjort det!