A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen"

Transkript

1 A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen

2 Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis strategi og evnen til at gennemføre den. Gennem mange års erfaring som topledere i flere virksomheder, har vi lært at selvom dette lyder banalt, kan det være endog meget svært at gennemføre i praksis. Det kræver viljestyrke, evner og gode værktøjer at planlægge, beskrive og gennemføre den valgte strategi, men det er indsatsen værd og belønningen er stor. I denne bog har vi beskrevet en simpel men effektiv proces som vi håber, vil være dig som læser til stor inspiration på vejen til succes.

3 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 Introduktion... 2 Hvad er målstyring?... 2 Model... 3 Vision... 5 Strategi... 7 Strategiske fokusområder KPI er (Mål) Implementering og fastholdelse Epilog... 23

4 2 Introduktion I denne bog vil vi beskrive en simpel og effektiv måde, hvorpå du kan implementere målstyring i din egen organisation. Processen kan anvendes både på topniveau, afdelingsniveau eller i teams. Brug bogen som inspiration til at starte en proces, baseret på modellen som er beskrevet i afsnittet Model. Vi har også suppleret med eksempler på hvordan du kan involvere medarbejderne fra første færd, da netop involvering er en vigtig faktor, for at opnå succes med målstyring. Efter introduktionen til den overordnede model, følger en beskrivelse, der trin for trin guider dig igennem planlægning og eksekvering af processen, der skal hjælpe dig til at få et godt grundlag for ledelse baseret på målstyring. Det sidste afsnit indeholder inspiration til hvordan du kan sikre dig, at fastholde fokus således at arbejdet med at beskrive strategien ikke er spildt Hvad er målstyring? Målstyring (Performance management) er betegnelsen for alle de processer, metoder og systemer, der skal til for at overvåge og kontrollere performance i alle typer af organisationer. Formålet med målstyring er at sikre, at der er en klar og forståelig sammenhæng mellem vision og strategi, helt ned på operationelt niveau. Dermed sikres at den strategiske retning der er udstukket, har indflydelse på medarbejdernes daglige arbejde. Ved at implementere målstyring, sikrer du at hele organisationen har fælles fokus og at initiativer og forbedringsarbejde er baseret på de ting, der er mest vigtige og som skaber værdi.

5 3 Model Vi anbefaler at du følger den model, der er illustreret herunder for at sikre at organisationen sætter sig mål, der er relevante og i tråd med den vedtagne strategi, som igen er baseret på den fælles vision. Hvor visionen er ledestjernen, er strategien planen, der skal bevæge organisationen i en retning, der sikrer opfyldelsen af visionen. Strategien indeholder de strategiske fokusområder, der er de kritiske områder, der kræver størst opmærksomhed for at gennemføre strategien. I strategien indgår også konkrete handlingsplaner, der skal omsætte de overordnede fokusområder til operationelle handlinger. Målene er konkrete målsætninger, der gør at organisationen løbende kan følge op på om strategien er effektiv og de opsatte mål dermed nås.

6 4 Implementering består af de værktøjer og processer, der skal sikre kontinuerlig opfølgning og justering af handlingsplaner, baseret på de faktiske resultater der opnås, sammenlignet med de opstillede mål. Implementeringsfasen er den mest afgørende faktor i relation til at opnå succes med målstyring. Mange organisationer er gode til at beskrive strategier og opstille mål, men fejler når det kommer til det lange seje træk, hvor strategi skal omsættes til handling. I de næste kapitler gennemgås de enkelte faser i detaljer og til sidst eksempler på hvordan de rigtige værktøjer kan være med til at sikre fastholdelsen.

7 5 Vision Ordet Vision stammer fra det latinske ord Visio, der betyder indsigt eller drøm. Visionen er en kort beskrivelse af, hvordan organisationen ønsker at opfatte sig selv i en nær fremtid. Visionen er med til at udstikke den retning som organisationen skal bevæge sig i. Med andre ord hvordan opfattes organisationen i fremtiden? (x måneder eller år) Visionen er altså et fremtidsbillede - en beskrivelse af en endnu ikke opnået situation. Det skal være beskrevet med ord og det er vigtigt at bruge positive og relativt præcise tillægsord. I løbet af processen med at formulere visionen, kan teksten være lang og beskrivende, men afslut med at lade gruppen skrive resultatet sammen til en kort og præcis tekst, der kan kommunikeres effektivt til hele organisationen. Formålet er at udstikke en tydelig retning for alle medarbejdere og skal derfor være motiverende og inspirere til samarbejde på tværs af organisationen. Sådan planlægger du arbejdet med udarbejdelsen af visionen: Del teamet op i mindre grupper Stil disse spørgsmål til hver enkelt gruppe: Hvilke resultater drømmer vi om at opnå? Hvad vil gøre os unikke i fremtiden? - Fra kundens synspunkt - Fra medarbejdernes synspunkt - Fra ledelsens/ejernes synspunkt Er målene ambitiøse men stadig realistiske? Lad hver gruppe fremlægge deres bud, og forsøg derefter i fællesskab at finde alle de områder, hvor der opnås enighed. Dermed sikres at alle i teamet føler ejerskab og kan bakke op om resultatet. Til slut skal hele teamet arbejde sammen om at skrive en vision, der er motiverende for alle medarbejdere på tværs af funktioner og faggrupper.

8 6 Det er typisk den primære ledergruppe der udgør teamet, der skal formulere visionen. Bemærk Visionen må ikke være en beskrivelse af den nuværende situation, men skal beskrive en fremtidig situation hvor nye mål er nået Det er ledelsens ansvar at beskrive visionen, men sørg for at involvere alle relevante afdelinger og funktioner i processen Prøv at inspirere til kreativitet når visionen skrives, således at den er mest mulig inspirerende i det efterfølgende arbejde med at formulere strategien

9 7 Strategi Ordet strategi stammer fra Græsk og betyder krigskunst. Strategien skal beskrive de veje der skal følges og hvilke der skal undgås, for at visionen kan blive til virkelighed og målene indfriet. Omfanget af strategien vil variere, afhængig af størrelsen og kompleksiteten af organisationen. Vi anbefaler, at du følger nedenstående slagplan, når du faciliterer processen, der leder frem til den endelige strategi. 1. Nu-situationen a. Intern og ekstern analyse 2. SWOT 3. Vurdering af den strategiske position 4. Valg af strategisk retning Herunder er en mere detaljeret beskrivelse af hvert trin Nu-situationen Den interne og eksterne analyse, skal give et overblik over organisationens nuværende situation og være det fælles fundament for teamets videre arbejde. Den eksterne analyse omfatter de eksterne faktorer, der kan have indflydelse på organisationen positive som negative. Eksempler på eksterne faktorer kunne være: teknologisk udvikling, politik og globale strukturelle ændringer. Omvendt er den interne analyse, en analyse af de interne faktorer, der påvirker organisationen. Eksempler herpå kunne være: økonomi, virksomhedskultur, kompetencer osv. Ved at lave denne beskrivelse af nu-situationen, får du et faktabaseret fundament, der er vigtigt input til SWOT analysen.

10 8 SWOT SWOT analysen er en beskrivelse af organisationens styrker og svagheder, baseret på konklusionerne fra den interne analyse. Samtidig er det en beskrivelse af muligheder og trusler, baseret på den eksterne analyse. Ved at tegne en SWOT matrix (på en witeboard for eksempel) og placere de enkelte udsagn fra analyserne, får teamet en mulighed for at gennemgå resultatet og identificere måder at udnytte muligheder og styrker. Det er en god ide, at prioritere de enkelte udsagn i forhold til konsekvens og sandsynlighed (svagheder og trusler)

11 9 Vurdering af den strategiske position Vurdering af den strategiske position går ud på at vurdere organisationens platform for udvikling, med den nuværende retning og kompetencer. Vurderingen foretages ved at overveje og finde frem til de mest effektive veje til at eliminere trusler og svagheder, samtidig med at mulighederne udnyttes og styrkerne anvendes bedst muligt. Valg af strategisk retning Efter analyserne og vurderingen af strategisk position, er det tid til at foretage nogle fundamentale valg. Valg af strategisk retning handler om at definere de primære fokusområder, for dermed effektivt at kunne opnå den fremtidstilstand som visionen beskriver. Disse valg skal baseres på konklusionerne fra SWOT analysen og vurderingen af den strategiske position. Inspiration Der findes en stor mængde litteratur om strategi. Vi anbefaler bøgerne Blue Ocean Strategy (Renee Mauborgne & W. Chan Kim) og Total Strategy (Rakesh Sondhi). I den sidste kan du læse meget mere om den model, der er fundamentet i denne bog. Blue Ocean Strategy er en relativ ny og inspirerende bog om vinderstrategier, med fokus på innovation. Gode råd Sørg for at have en facilitator til at guide teamet gennem processen, da det er svært at være en del af processen, hvis du samtidig skal styre teamet Hold det simpelt og undgå at tilføre mere kompleksitet til processen Hvis der er tale om lille organisation, kan det være en god ide at gå direkte fra visionen til formulering af de strategiske fokusområder

12 10 Strategiske fokusområder De strategiske fokusområder er en beskrivelse af de mest vigtige emner i relation til at gennemføre strategien, hvilket vil sige at følge planen, der skal føre til opnåelsen af visionen. Beskriv disse fokusområder på baggrund af den foregående fase og find frem til 6-8 kritiske emner, der kræver mest opmærksomhed. Dette kan for eksempel være baseret på en vurdering af de områder hvor der er den største forskel på nu-situationen og visionen. Hvis du ikke har gennemført den foregående fase, kan du vælge at basere fokusområderne direkte på arbejdet med visionen. The Balanced Scorecard Balanced Scorecard modellen blev oprindelig opfundet af Dr. Robert Kaplan fra Harvard University og har vist sig uhyre effektiv som grundlag for ledelse, baseret på målstyring. Balanced Scorecard modellen sikrer at fokus og konkrete initiativer er i overensstemmelse med visionen og strategien i organisationen. Det er også en guide til hvordan du laver et effektivt system til opfølgning på performance, i forhold til de opstillede mål. Modellen sikrer at mål er balancerede og involverer alle aspekter, både de interne og de eksterne. I arbejdet med de strategiske fokusområder, vil vi introducere dig til Balanced Scorecard modellen, der har 4 perspektiver. Ideen er at styrke organisationens samlede performance, ved at balancere initiativer og mål mellem alle 4 perspektiver.

13 11 Før i tiden, blev performance udelukkende målt i forhold til økonomiske mål, hvilket i praksis betyder at opfølgning foregik på historiske begivenheder (regnskabstal). Det er imidlertid ikke tilstrækkeligt i moderne virksomheder, hvor innovation, kundetilfredshed og effektive interne processer er helt nødvendigt for at overleve. For at sikre stabilitet og vækst, er det derfor bydende nødvendigt, at også disse øvrige områder medtages i strategi og målsætning. Økonomi Traditionelle økonomiske nøgletal, herunder også risikovurdering og costbenefit analyser.

14 12 Kunder Fokus på kunder og kundetilfredshed er en nøglefaktor i enhver virksomhed. Hvis kunderne ikke er tilfredse, vil de søge andre leverandører, der kan dække deres behov. Dårlig performance i dette perspektiv er derfor en sikker indikator for en forestående nedgang, også selvom de aktuelle finansielle nøgletal ser gode ud. Interne processer Det er essentielt at virksomhedens processer er effektive og tilpasset kundernes behov. Det skal derfor overvejes, om der er brug for ændringer og forbedringer, for at sikre muligheden for vækst og udvikling. Læring og vækst Dette perspektiv omfatter uddannelse og virksomhedskultur i relation til både individuel udvikling, og udvikling af virksomheden generelt. Typiske mål kan være medarbejdertilfredshed, kompetenceniveau og arbejdsmiljø. I arbejdet med at beskrive de strategiske fokusområder, bør du have disse perspektiver i baghovedet og sikre at der arbejdes med alle 4 aspekter. Mulig proces for beskrivelse af strategiske fokusområder Visionen skal være grundlaget for dette arbejde, og det der en god ide at dele teamet op i mindre grupper. Bed hver gruppe om at bidrag med en eller to sætninger (indenfor hvert perspektiv), der beskriver hvad der bør have særligt fokus i den kommende periode, for at opnå visionen. Lad derefter hver gruppe fremlægge resultatet af deres arbejde, grupperet i de fire perspektiver. Fjern så sætninger der er ens (eller næsten ens), således at du til sidst står med et antal mulige sætninger i hvert perspektiv. Til sidst skal teamet prioritere sætninger og opnå enighed om hvilke der skal udgøre de endelige strategiske fokusområder.

15 13 KPI er (Mål) KPI er (Key Performance Indicator) er præcise numeriske målsætninger, der gør det muligt at følge op på om strategien følges og om der er den forventede fremdrift, frem mod realiseringen af visionen. Et sådant mål kaldes for en KPI (i mangel af et godt dansk ord) og er den betegnelse vi anvender i denne bog. KPI erne er grundlaget for den løbende opfølgning på om organisationen er on-track. I opfølgningsprocessen er afvigelser mellem mål og resultat basis for formuleringen af korrigerende handlinger, eller justering af strategien. Når du skal definere KPI er anbefaler vi at du anvender SMART modellen, hvilket vil sige at en KPI skal være: Specifik Målbar Aftalt Realistisk A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Tidsbestemt Herunder følger nu en mere detaljeret beskrivelse af hver af komponenterne i SMART modellen.

16 14 SMART Specifik: Vær så præcis som muligt i beskrivelsen af KPI en. HVAD vil du måle? HVORFOR er det vigtigt? HVORDAN vil du i praksis måle resultatet? Målbar: Du skal kunne måle på en sådan måde, at du præcist ved hvornår målet er opnået Aftalt: Den ansvarlige for opfyldelsen af det specifikke mål skal være indforstået med målsætningen, så der ikke opstår diskussioner undervejs i processen Realistisk: Målet skal være realistisk i relation til ressourcer, kompetencer, tid osv. men skal samtidig være ambitiøst Tidsbestemt: Det skal være aftalt, hvornår et aftalt mål skal være opnået og hvor ofte der følges op En KPI kan beskrive enten fremdriften af en eller flere aktiviteter, eller den kan afspejle et opnået mål (effekt). Det er meget vigtigt at skelne mellem disse to typer af KPI er. Vi kalder dem henholdsvis indsatsmål og resultatmål Et eksempel på et indsatsmål kunne være antallet af kundebesøg per uge, og et resultatmål kunne være antallet af salgsordrer per uge Indsatsmålet i eksemplet går altså på om den aftalte adfærd udleves, hvor resultatmålet afspejler effekten af indsatsen. Der bør være et miks af begge måltyper, men med hovedvægten på resultatmål. For de fleste mennesker er det mest motiverende at blive målt i forhold til resultater i stedet for adfærd. Prøv derfor at bruge handlingsplanerne til at skabe den ønskede adfærd i organisationen og brug så resultatmålene til at afspejle effekten.

17 15 Som et supplement til SMART modellen, har vi herunder listet et par vigtige punkter til overvejelse i arbejdet med at definere KPI erne. En god KPI bør: være tæt knyttet til strategien og de strategiske fokusområder være inspirerende og motiverende for at foretage ændringer (forbedringer) beskrive mål, der kan påvirkes af organisationen eller dele af den have en indirekte indflydelse på den økonomiske performance kunne måles objektivt, i form af valide tal som ikke kan gøres til genstand for diskussion være simpel og let at kommunikere måling og rapportering skal kunne foretages månedligt, eller i det mindste på kvartalsbasis have et mål, der kan udtrykkes i et præcist tal

18 16 Eksempel Ovenstående illustration er et eksempel på de overordnede komponenter i et målstyringssystem, i en fiktiv virksomhed. Nedbrydning Målstyring bør altid være en top-down proces, hvor den øverste ledelse definerer de overordnede strategiske fokusområder og KPI er, som så kommunikeres til resten af organisationen. Det vil derefter være basis for arbejdet i hver afdeling, med at definere egne strategiske fokusområder og KPI er. Disse skal i størst muligt omfang understøtte den overordnede strategi og tilhørende mål. Den øverste ledelse kan vælge at lade nogle af de overordnede KPI er være obligatoriske i alle enheder, men det er i så fald vigtigt at de er meningsfulde på alle niveauer i organisationen.

19 17 Aktiviteter Mål (KPI er) opnås ikke uden effektive aktiviteter og initiativer. En aktivitet er en præcis beskrivelse af, hvem der gør hvad, for at opnå et bestemt resultat. Aktiviteter bør fastholdes i handlingsplaner, som er relateret til de definerede KPI er. Det kan være svært at skelne mellem strategi og handlingsplaner, men det kan bedst udtrykkes ved at beskrive strategien som den overordnede slagplan, hvor handlingsplanerne så er de mere detaljerede aktiviteter, der skal sørge for at slagplanen følges og udleves. I mange organisationer prioriteres arbejdet og opfølgningen på handlingsplaner ikke højt nok, hvilket resulterer i at strategien aldrig implementeres. Sørg for at udforme handlingsplaner som en del af strategiprocessen og gør derefter planerne til en central del af den løbende opfølgning, typisk i forbindelse med opfølgning på KPI erne. Du bør sørge for at handlingsplanerne er knyttet til relevante KPI er. Det sikrer at de planlagte (og forhåbentlig gennemførte) handlinger, støtter op om gennemførelsen af strategien. Også i forbindelse med udformning af handlingsplaner, er det relevant at bruge SMART modellen, som også er omtalt i afsnittet omkring KPI er. SMART Aktiviteter Specifik: Sørg for at det tydeligt fremgår, hvad der præcist skal udføres Målbar: Det skal være muligt at afgøre præcist hvornår en aktivitet er gennemført. Bedst er det, hvis beskrivelsen indeholder en præcis definition af aktivitetens leverance Aftalt: Personen der er ansvarlig for gennemførelsen skal være enig i omfang og deadline Realistisk: Aktiviteten skal være realistisk, både hvad angår leverancens omfang og deadline Tidsbestemt: Enhver action skal have en præcis deadline for komplet gennemførelse

20 18 Elementerne i en aktivitetsplan Aktivitetsplaner skal være så simple som muligt. Mest vigtigt er det at fastholde følgende elementer i relation til hver enkelt aktivitet: KPI Relation Hvilken KPI er aktiviteten tilknyttet? Dette sikrer at aktiviteterne er meningsfulde, i relation til den vedtagne strategi Ansvarlig Hvem er ansvarlig for gennemførelsen af aktiviteten? Dette skal altid være en og kun én person i organisationen. Der kan naturligvis være andre involveret i udførelsen, men kun én person kan være ansvarlig, ellers er ingen ansvarlig i praksis. Beskrivelse Alle aktiviteter bør være beskrevet så detaljeret at det er helt tydeligt hvad leverancen består af. (Se eventuelt ovenstående beskrivelse af SMART modellen) Deadline Sørg for at hver aktivitet har en specifik deadline. I modsat fald bliver opfølgning helt umuligt. Udover disse simple elementer, kan du overveje at tilføje et felt til vedligeholdelse af en status for aktiviteten, det kan f.eks. være (Planlagt, I gang, Off-track, On-track osv.) Det kan også være relevant at tilføje muligheden for at angive et beløb til hver aktivitet, i form af en omkostning eller en indtægt, som følge af implementeringen.

21 19 Implementering og fastholdelse Mange organisationer har relativt let ved at udarbejder komponenterne i strategien, men oftest bliver den aldrig implementeret, på grund af manglende overblik, opfølgning og vedholdenhed. Uden en effektiv proces for løbende opfølgning og justering af strategien, baseret på KPI erne, vil effekterne af arbejdet udeblive. Du bør derfor nøje planlægge implementeringen og lægge en stor indsats i processerne for opfølgning, inden du overhovedet starter strategiprocessen. Opfølgning For at sikre en effektiv implementering, anbefaler vi at du uddelegerer ansvaret for dataopsamling og rapportering. Det er også meget vigtigt at implementere de rigtige værktøjer til at understøtte processen, men sørg for at vælge et produkt, der er simpelt og effektivt. Det sidste du ønsker, er at strategiprocessen drukner i et IT-projekt, der stjæler fokus fra det som det virkelig handler om. Sørg også for at fastlægge frekvensen for opfølgning på resultater og husk på at jo før du opdager afvigelser, jo nemmere er det at justere retningen og at beskrive nye korrigerende aktiviteter. I den forbindelse skal det være klart for enhver i organisationen, at negative afvigelser kræver handling, i form af korrigerende aktiviteter.

22 20 Visualisering Visualisering af KPI resultater i forhold til målsætning er meget vigtigt. En typisk fremgangsmåde er at bruge farvede indikatorer, for at give et umiddelbart overblik, som vist i eksemplet herunder.

23 21 Farvelægning af indikatorer En grøn indikator betyder at resultatet er opnået og fokus bør rettes mod andre KPI er, der måske har større brug for indsatser. Men sørg samtidig for at diskutere, om nogle af aktiviteterne fra de grønne KPI er, der har medført gode resultater, kan være til inspiration for andre. En rød indikator (under målet) signalerer at yderligere indsats er nødvendig og bør medføre, at der iværksættes korrigerende aktiviteter for sådanne KPI er. Nogle bruger også farven Gul som indikatorfarve. Det er anvendeligt, hvis dine mål er meget ambitiøse og der er aftalt en sikkerhedszone før KPI ens indikator bliver rød. Gule KPI er bør følges nøje og overvejelser om korrigerende handlinger bør diskuteres.

24 22 Fastholdelse I forordet til denne bog, lagde vi stor vægt på viljestyrke, og det er sandsynligvis den mest betydende faktor for at opnå succes med målstyring. Som minimum bør du have en plan for løbende opfølgning på KPI resultater og handlingsplaner, men husk at målstyring også handler om: - viljen til succes - mennesker - planlægning For at lette planlægningen, har vi lavet en kort check-liste i relation til den praktiske gennemførelse: Checkliste Udpeg en medarbejder, der er ansvarlig for rapportering på øverste niveau Udpeg en ansvarlig for opfølgning og rapportering, på hvert relevant niveau i organisationen Sørg for at der er en person, som er ansvarlig for både rapportering og selve opnåelsen af målet, for hver KPI Fastlæg og kommuniker frekvensen for opfølgning Vælg et simpelt men effektivt værktøj til at skabe overblik over strategien og KPI erne, på tværs af organisationen Fastlæg hvem der skal informeres om status, hvor ofte og i hvilken form Beskriv og kommuniker processen for hvornår og hvordan korrigerende aktiviteter initieres

25 23 Epilog Vi håber at vores introduktion til målstyring har inspireret dig til at implementere metoden i din egen organisation, men selv om vi kan rådgive dig om processen, skal du stadig bære viljen i hjertet, til at implementere og fastholde strategiarbejdet. Vi håber du vil prøve, og at du får stor glæde af resultatet!

26 A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Organisations og udviklingsprojekt for

Organisations og udviklingsprojekt for Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården. 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

ARBEJDET MED STRATEGI

ARBEJDET MED STRATEGI GØR DET BEDRE ARBEJDET MED STRATEGI Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE arbejdet med strategi er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på

Læs mere

ARBEJDET MED STRATEGI

ARBEJDET MED STRATEGI GØR DET BEDRE ARBEJDET MED STRATEGI Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE arbejdet med strategi er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Revideret Miljøledelsesstandard

Revideret Miljøledelsesstandard Revideret Miljøledelsesstandard ISO 14001:2015 Ændringer ift. DS/EN ISO 14001:2004 Dokumentationskrav i ny ISO 14001 GREENET- Revideret ISO 14001 1 MiljøForum Fyn - Revideret ISO 14001 2 1 Termer og definitioner

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

Mødrehjælpen. Resultatbaseret arbejde i Mødrehjælpen. En frivillig social organisation fra 1983.

Mødrehjælpen. Resultatbaseret arbejde i Mødrehjælpen. En frivillig social organisation fra 1983. Mødrehjælpen En frivillig social organisation fra 1983. Rådgivning af sårbare og udsatte børnefamilier - social, uddannelse og beskæftigelse, økonomi og sundhed. Fortaler for sårbare og udsatte børnefamilier.

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi?

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi? Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for integreret ledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Helhedsorienteret

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne. Ennova A/S

MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne. Ennova A/S MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne Ennova A/S Man taber sig ikke af at stille sig op på en badevægt, så Har du allerede en plan? Det finder vi ud af når vi har resultatet Hvorfor en nøje planlagt

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Inspiration til arbejdet med mål og tegn på læring

Inspiration til arbejdet med mål og tegn på læring Inspiration til arbejdet med mål og tegn på læring Denne tekst er tænkt som en inspiration til det pædagogiske personale i dagtilbud og deres fælles og systematiske arbejde med at sætte mål og identificere

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Inspiration til kompetenceudvikling

Inspiration til kompetenceudvikling Inspiration til kompetenceudvikling 2 Indledning...5 Trin 1 Hvor er vi og hvor skal vi hen?...7 Trin 2 Afklaring af kompetencerne i virksomheden...9 Trin 3 Formulering af et projekt...11 Trin 4 Hvorledes

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

FRA IDE TIL AFTALE. 1. Gør jeres formål klart

FRA IDE TIL AFTALE. 1. Gør jeres formål klart FRA IDE TIL AFTALE Her finder I inspiration til, hvordan I med udgangspunkt i en løs idé kan arbejde jer hen imod en aftale om resultatløn. I skal blive klar på jeres formål. I skal formulere mål og målemetoder.

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard! PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

Kvalitetsarbejde. 23. april 2009

Kvalitetsarbejde. 23. april 2009 Kvalitetsarbejde 23. april 2009 Hvad er kvalitet på en erhvervsskole? Brugernes oplevede værdi Hvad er kvalitetsarbejde? En forbedringskultur, hvor der systematisk sættes mål igangsættes initiativer inspireres

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Planlæg din kommunikation

Planlæg din kommunikation Planlæg din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som står over for en kommunikationsindsats vil sikre, at dine budskaber når frem vil kommunikere effektivt med medarbejderne vil gøre indtryk på dine

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så blev den nye version af ISO 9001 implementeret. Det skete den 23. september 2015 og herefter har virksomhederne 36 måneder til at implementere de nye krav i standarden. At

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

Vil du arbejde videre med dit brand?

Vil du arbejde videre med dit brand? Vil du arbejde videre med dit brand? Inspirationsforedrag Det stærke brand Den gode vision Inspiration til din kommunes vision Inspiration til realisering af dit brand Foredrag med forfatter og branding-ekspert

Læs mere

STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI

STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI BESKÆFTIGELSESINDSATSEN I VEJLE KOMMUNE 01 Området er styrbart Vi kan styre fordi vi ved, hvor vi er og hvor vi skal hen! KONOMI- ARBEJDSMARKED Indledning I denne folder

Læs mere

Personlige mål. Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier på jobbet?

Personlige mål. Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier på jobbet? Personlige mål Vil du tabe dig 8 kg? Vil du løbe en maraton? Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne være projektleder? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

og skabe rammer for nytænkning.

og skabe rammer for nytænkning. VEJLEDNING Brug værktøjet til at skabe rammer. Innovation opstår, når vi kombinerer alle de gode ideer til, hvordan vi bedst muligt løser arbejdspladsens kerneopgave. Kom godt fra start ved i fællesskab

Læs mere

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj Dansk Handel & Service Forandring med succes Et ledelsesværktøj Indholdsfortegnelse: [ 1 ] Hvad kan du bruge forandringsværktøjet til... 5 [ 2 ] Vigtige fokus områder i en forandringsproces... 5 [ 2.1

Læs mere

Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2

Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2 Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2 Lasse Ahm Consult Tirsdag, den 1. december 2015 20:33 1 Program Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne og nye grupper Kl. 10.05

Læs mere

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse! Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at

Læs mere

Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard

Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Fokusområder for det excellente lederskab 2 Lederne som rollemodeller (1a, 1c, 1d og 1e) -

Læs mere

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN...

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... OM MOTIVATION MANAGEMENT I 2009 startede Motivation Management en succesfuld rejse. Vi har formået at forene motivation og ledelse på en succesfuld måde. Ideen om at

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

OPFØLGNING PÅ VIRKSOMHEDERS KLIMAHANDLINGSPLANER

OPFØLGNING PÅ VIRKSOMHEDERS KLIMAHANDLINGSPLANER Vejledning: OPFØLGNING PÅ VIRKSOMHEDERS KLIMAHANDLINGSPLANER INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Introduktion 2. Formål med opfølgning på virksomhedernes klimahandlingsplaner 3. Centrale problemstillinger i opfølgningen

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2

KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2 KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2 1 Personlig inspiration til dig I denne lille Tema Folder tager vi et enkelt element af Resultatsikringsledelsen ud af helheden. Vi sætter vores tanker i perspektiv

Læs mere

Best practice erfaringer fra globale funktionsudbud

Best practice erfaringer fra globale funktionsudbud Best practice erfaringer fra globale funktionsudbud København 21. september 2011 Magnus Kuchler, ansvarlig for FM rådgivning Norden FM trends lige nu? Fortsat omkostningspres et bevis på konkurrenceevne.

Læs mere

Formålet med forvaltningsrevisionen er således at verificere, at ledelsen har taget skyldige økonomiske hensyn ved forvaltningen.

Formålet med forvaltningsrevisionen er således at verificere, at ledelsen har taget skyldige økonomiske hensyn ved forvaltningen. Forvaltningsrevision Inden for den offentlige administration i almindelighed og staten i særdeleshed er det et krav, at der som supplement til revisionen af regnskabet, den finansielle revision, foretages

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

Institution. Forfattere Malene Gronemann Giorgi, direktionssekretær/specialkonsulent Mads Lyndrup, chefkonsulent. Opgavetypen der eksemplificeres

Institution. Forfattere Malene Gronemann Giorgi, direktionssekretær/specialkonsulent Mads Lyndrup, chefkonsulent. Opgavetypen der eksemplificeres Slots og Ejendomsstyrelsen Institution Slots- og Ejendomsstyrelsen Forfattere Malene Gronemann Giorgi, direktionssekretær/specialkonsulent Mads Lyndrup, chefkonsulent Opgavetypen der eksemplificeres Offentlige

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION

Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION Har du også haft dårlige oplevelser med målstyring? Så er du ikke den eneste. Du sidder med alle metaforerne fra sportens verden og tænker ja salgsafdelingen

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Patientsikkert AUH. Forbedringsmodellen som redskab til at implementere tryksårs-, kirurgi- og sepsispakken. Jesper Buchholdt Gjørup

Patientsikkert AUH. Forbedringsmodellen som redskab til at implementere tryksårs-, kirurgi- og sepsispakken. Jesper Buchholdt Gjørup Patientsikkert AUH Forbedringsmodellen som redskab til at implementere tryksårs-, kirurgi- og sepsispakken Jesper Buchholdt Gjørup CFK Folkesundhed og Kvalitetsudvikling CFK Folkesundhed og Kvalitetsudvikling

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Rapport om. Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar

Rapport om. Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar Rapport om Dansk erhvervslivs indsats inden for samfundsansvar Februar 2010 1 Indholdsfortegnelse Formål med rapporten s. 3 1. Sammenligning af danske og internationale Global Compact-medlemmer s. 4 2.

Læs mere

Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane.

Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane. N O T A T Intern udvikling og Personale Team Udvikling Telefon 99 74 16 54 E-post marianne.dahl@rksk.dk Dato 1. marts 2010 Sagsnummer 2009061821A Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere,

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

INDICIUM. Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen

INDICIUM. Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen INDICIUM Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen Indledning På mødet i Borgerrepræsentationen den 19. juni 2013 blev det besluttet at pålægge

Læs mere

Figur 1: Miljøledelsescirklen

Figur 1: Miljøledelsescirklen Overordnede linier i miljøhåndbogen Københavns Kommune har en vision om at være en grøn kommune, der arbejder for at være et attraktivt sted at bo og arbejde nu og i fremtiden. Borgerrepræsentationen har

Læs mere

Vision, indsatsområder og værdier

Vision, indsatsområder og værdier Vision, indsatsområder og værdier vandre mod samme mål Visdomsord I en mands hjerte er der mange planer, men det er Herrens beslutning, der står fast. (Ordsp 19,21) At få en vision noget bliver lagt på

Læs mere

Viden, værdi og samspil

Viden, værdi og samspil Viden, værdi og samspil Lean for svin hvorfor bruge Lean? Merete Lehmann Andersen Hvad kan Lean? Øge effektiviteten Færre fejl Mindre spild Frigøre tid til at blive endnu bedre Inddragelse af medarbejderne

Læs mere

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Med udgangspunkt i virksomhedens værdigrundlag er det opgaven for bestyrelse og daglig ledelse af enhver virksomhed, at skabe øget afkast og værdi til ejerne.

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Vejledning til etablering af effektkæder. For udviklingsprojekter medfinansieret af Region Sjælland og Vækstforum

Vejledning til etablering af effektkæder. For udviklingsprojekter medfinansieret af Region Sjælland og Vækstforum Vejledning til etablering af effektkæder For udviklingsprojekter medfinansieret af Region Sjælland og Vækstforum Indhold: Effektkæder - hvorfor... 3 Effektkæder - Hvordan... 3 Dialog med Region Sjælland...

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Gør virksomheden interaktiv. Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel

Gør virksomheden interaktiv. Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel Gør virksomheden interaktiv Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel Gør virksomheden interaktiv Et værktøj der giver strategidiskussionen en ny vinkel November 2004 FORFATTERE Udviklingschef

Læs mere

FORNYELSE I FÆLLESSKAB. -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET

FORNYELSE I FÆLLESSKAB. -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET FORNYELSE I FÆLLESSKAB -genvej til innovation på arbejdspladsen KULTUR- TERMOMETERET FORNYELSE I FÆLLESSKAB OVERBLIK OVER TRIN OG VÆRKTØJER TRIN FORMÅL VÆRKTØJER Kulturtermometer Finde frem til hvilken

Læs mere

Kompetencemål: Eleven kan træffe karrierevalg på baggrund af egne ønsker og forudsætninger

Kompetencemål: Eleven kan træffe karrierevalg på baggrund af egne ønsker og forudsætninger Parat til uddannelse Uddannelse og job; eksemplarisk forløb 8. klasse Faktaboks Kompetenceområde: Personlige valg Kompetencemål: Eleven kan træffe karrierevalg på baggrund af egne ønsker og forudsætninger

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune

Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune 2. udgave, opdateret november 2012 1 Forord Dialogbaseret aftalestyring skal skabe grundlaget for, at de politiske og administrative mål tydeliggøres,

Læs mere

Visionsarbejde. formål løfter strategi oplevelser indsatser

Visionsarbejde. formål løfter strategi oplevelser indsatser Visionsarbejde!! formål løfter strategi oplevelser indsatser IMPLEMENTERING I GOLFKLUBBEN Implementering af Golfspilleren i Centrum er en proces i fem trin. Ovenstående figur viser, hvorledes de enkelte

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder vækst

Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder vækst Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder Accelerace vækst din vej til hurtig Accelerer din vækst Fra idé til marked hurtigt og effektivt Har I udviklet et nyt produkt og har I behov for hjælp til

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere