Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10

Transkript

1 Afdeling for Operationsanalyse Omkostninger og Regnskab 2 Institut for Matematiske Fag Søren Glud Johansen Aarhus Universitet. november 2004 Ugeseddel nr. 10 Forelæsningerne onsdag den.11. og fredag den 5.11.: 0. I/S Andersen og Jokumsen PL pp De om produkt A oplyste afsætningsvilkår fastlægger følgende prisafsætningsfunktion, hvor x A angiver årlig afsætning af A p A x A = 24 x A 7.500, 0 x A Med udgangspunkt heri haves, at A s grænseomsætning er MR A x A = 24 x A.750, 0 x A På det eksisterende produktionsanlæg kan der pr. år højst produceres = stk. af A til en grænseomkostning på MC A x A = 8 kr. pr. stk. Bemærk at MR A x A = MC A x A x A = Hvis kun A skal produceres på produktionsanlægget, så maksimeres den årlige gevinst derfor ved at producere og afsætte stk. af A. Dette giver, at den optimale salgspris er p A = 16 kr. pr. stk. Med en produktion på stk. af A har produktionsanlægget en ledig kapacitet på /50 = 800 timer pr. år. Vare B har en grænseomkostning på MC B x B = = 6 kr. pr. stk. Den ledige kapacitet kan benyttes til produktion af højst = stk. B pr. år. Hvis den årlige produktion x B er større, så påløber en opportunitetsomkostning i form af fortrængt dækningsbidrag for produkt A. For x B haves, at der udover de 800 timer skal anvendes = x B 800 timer 200 til produktion af B, og at A s årlige produktion og afsætning skal reduceres med 50 i forhold til den hidtidige optimalsituation. Denne reduktion har som konsekvens, at A s årlige dækningsbidrag for formindskes med DB A DB A = [p A ] [ ] = =

2 Vare B s opportunitetsomkostninger er derfor specificeret således: 0, x B K B x B = 1 x B , < xb a. Mindste markedspris p B, hvortil produktion af B kan betale sig. Antag, at man har anskaffet den yderligere maskine til produktion af B. Offeromkostningen ved en årlig produktion på x B er C B x B = x B + K B x B, 0 x B , så B s grænseofferomkostning er { 6, xb MC B x B = 6 + x B 8, < x B Hvis B s markedspris p B ligger i intervallet fra 6 kr. til 10 kr., så er betingelsen for maksimering af B s dækningsbidrag MC B x B = MR B x B = p B x B = p B 10, og som funktion af p B er det maksimale dækningsbidrag DB B p B = p B p B 10 K B = p B p B p B 10 Da den yderligere maskine har faste omkostninger på kr. pr. år, kan det betale sig at anskaffe maskinen og optage produktionen af B, hvis DB B p B Den laveste acceptable pris er derfor fastlagt ved betingelsen p B 2 20 p B 8 = 0 = p B = ,05 kr. pr. stk. b. Betaler det sig at indskrænke produktionen af A for at give plads til B? Ja, det kan betale sig, når p B er større end 6 kr. pr. stk. c. B s udbudskurve Udbudskurven er fastlagt af grænseofferomkostningsfunktionen, der er specificeret under pkt. a. Som funktion af p B > 6 er det gevinstoptimale udbud når den yderligere maskine til produktion af B er anskaffet: x B p B = p B 10. For det hidtidige spillerums intervalgrænser fås specielt x B 7,50 = stk. og x B 7,80 = stk. 2

3 1. Strategi og balanced scorecard HDF pp og pp a. Strategi Ifølge Michael Porter, som HDF p. 446 henviser til i fodnote 1, er der to basisstrategier Produktdifferentiering Omkostningsminimering cost leadership. Han tilråder valg af én af disse basisstrategier, således at man undgår ulempen, karakteriseret ved stuck in the middle, ved sammenblanding. b. Balanced scorecard Balanced scorecard er udtryk for et integreret system til præstationsmåling. Begrebet balanced scorecard har vundet stor opmærksomhed og udbredelse siden det blev lanceret af Kaplan & Norton i artiklen The balanced scorecard: measures that drive performance, Harvard Business Review, January-February Oprindeligt var balanced scorecard tænkt som et system til præstationsmåling og aflønning af ledere og medarbejdere. Siden har balanced scorecard udviklet sig til i høj grad også at være et strategisk ledelsesværktøj til at implementere en virksomheds vision, strategi og mål, dvs. at gøre en virksomheds strategi operationel. I et balanced scorecard afbalanceres økonomiske med ikke-økonomiske forhold kortsigtede med langsigtede forhold. Kaplan & Norton lancerede fra starten de fire nedennævnte dimensioner perspektiver i et balanced scorecard. Metoden er fleksibel, og andre dimensioner kan tilføjes; men det er sædvanligt at benytte de fire oprindelige: 1. Det økonomiske perspektiv financial perspective 2. Kundeperspektivet customer perspective. Interne arbejdsmåder internal business process perspective 4. Lærings- og vækstperspektivet learning and growth perspective. Inden for hvert perspektiv indgår en eller flere målsætninger objectives. Til hver af disse målsætninger knyttes et operationelt mål measures. For hvert mål kan angives en målpræstation target performance. Når den faktiske præstation actual performance er registreret, kan der foretages en analyse af afvigelsen mellem mål og faktisk præstation. c. De 4 perspektiver i balanced scorecard 1. Det økonomiske perspektiv Udtryk for den klassiske økonomiske målsætning, der typisk vil være forøgelse af shareholder value i form af kursstigninger og høj udbytteprocent ved at forvalte den indskudte kapital på bedste måde. I et balanced scorecard kunne de operationelle mål f.eks. være

4 Forbedret resultat som følge af produktivitetsforbedringer Forbedret resultat som følge af vækst i indtægterne. 2. Kundeperspektivet I kundeperspektivet identificeres de nuværende og potentielle kunde- og markedssegmenter som virksomheden orienterer sig mod. Her vurderes markedsandel, antal nye kunder samt kundetilfredshed.. Interne arbejdsmåder Udtryk for virksomhedens evne til at forny sig, både hvad angår udviklingen af nye produkter og forbedrede arbejdsprocesser: Innovationsprocesser, herunder udvikling af nye produkter og ydelser samt identificering af nye kunder og markeder Fremstillingsprocesser, herunder at reducere leveringstid, forbedre kvalitet samt at reducere omkostninger som følge af forøget produktivitet og kapacitetsudnyttelse After sale og public relation, herunder kundeservice og kontakt til lokalsamfundet. 4. Lærings- og vækstperspektivet Udtryk for virksomhedens evne til at skabe langsigtet vækst og udvikling: d. Omkostningstyper De ansattes evner og dygtighed, herunder tilfredshed, forbliven og produktivitet Informationssystemets muligheder, herunder information om kunder, interne arbejdsmåder samt beslutningers økonomiske konsekvenser Motivation og bemyndigelse, herunder medarbejdernes tilfredshed og antal medarbejdere med en bemyndigelse til at styre de interne arbejdsprocesser. 1. Volumenrelaterede omkostninger direct engineered costs Styring: fleksible budgetter og standarder 2. Kapacitetsomkostninger indirect engineered costs, skalarelaterede omkostninger, infrastructure costs Styring: investeringsbudget. Strategiske omkostninger discretionary costs, skønsbaserede omkostninger Styring: budgetforhandling. Under pkt. 8.e Ugeseddel nr. 5 er omtalt forskellige procedurer for budgetforhandling. 4

5 2. Omkostningsfordeling HDF pp a. Omkostningsbegreber Der tages udgangspunkt i de begreber, som blev introduceret under pkt. på Ugeseddel nr. 2. b. Formål med omkostningsfordeling HDF Figur 14-1, p Økonomiske beslutninger 2. Motivation. Retfærdiggørelse af priser med omkostninger 4. Opgørelse af eksternt regnskab. c. Fordelingskriterier HDF Figur 14-2, p Kausalitet 2. Opnåede benefits. Rimelighed og retfærdighed 4. Bæreevne. d. Omkostningsformål cost object, cost objective For enhver omkostningspost er det altid muligt at definere et omkostningsformål, som omkostningerne er direkte i forhold til. Men herved fås ofte omkostningsformål, der må opfattes som mellemformål. De til mellemformål tilregnede omkostninger er indirekte i forhold til de omkostningsformål, hvortil man egentlig ønsker omkostningstilregning. Temaer for forelæsningerne den og den : Kundeprofitabilitet HDF pp Fordeling af hjælpeafdelingers omkostninger og fællesomkostninger HDF pp Specialomkostninger PL pp og pp Øvelsesprogram 11 Uge 46: Til skriftlig aflevering: Hæfte 2 pp. 2-25: Opgave 21, Spørgsmålene 1, 2 og. Til diskussion: Opgaverne 1-1, 1-, 1-4, 1-10, 1-, 12-17, og Hvis tid: Opgave