DISCOVERY DRIVEN INNOVATION

Transkript

1 SIDE 1 MORTEN HEJLESEN DISCOVERY DRIVEN INNOVATION INTRODUKTION TIL DISCOVERY DRIVEN INNOVATION 1/2

2 SIDE 2 DISCOVERY DRIVEN INNOVATION Banebrydende forretningsidéer opstår, når forskellige perspektiver brydes på en ny og uventet måde. Fokuseres der på én bestemt kilde til innovation, bliver de kreative kombinationer perspektivløse. Derfor handler innovation om at udforske og orkestrere flere innovationskilder på én gang og lade dem mødes i målrettede kreative processer. Discovery Driven Innovation er en ekspedition ud på grænsen af det kendte, hvor inspiration fra nyopdagede perspektiver skaber grundlag for forretningskoncepter og vækst. Helte, skurke og de udstødte i innovationsarbejdet Modefænomener går og kommer inden for innovation. På den ene side er det befriende, at gamle vaner udfordres. Det renser luften og giver ny energi. På den anden side er der en risiko for, at gamle metoder for hurtigt erklæres for forældede, så velfungerende principper og gode idéer forlades for hurtigt. Innovationsarbejdet får på den måde sine helte og skurke. Og mens kampen bølger mellem rivaliserende idéer, er der områder, som bliver udstødt og forsvinder i glemslens tåger. Frem for stædigt at fastholde én synsvinkel er tiden er moden til at genforene perspektiver og skabe en samlet forståelsesramme for innovation. Inden for de senere år er der trådt nye helte ind på scenen. Én af de prominente helte er brugerdrevet innovation. Brugerdrevet innovation fejres som en ny metode til at skabe mere træfsikre resultater på baggrund af etnografisk udforskning af brugeres livsverden og behov. I virkeligheden er der tale om en gammel helt i ny forklædning, der blandt andet har oprindelse i en skandinavisk tradition for participatory design og nordamerikansk usercentred design. Systematisk arbejde med brugerdrevet innovation i erhvervslivet er dog et relativt nyt fænomen. Bølgen af brugerdrevet innovation er ikke mindst hjulpet på vej af offentlige støtteprogrammer og en massiv medieopmærksomhed. Helten har haft følgesvende i forskellige variationer. Eksempelvis designorienteret innovation, som blandt andet er inspireret af metoder udviklet af den amerikanske designvirksomhed IDEO. Innovatører skal tænke og arbejde som designere er parolen. Forskelle og ligheder findes inden for den brugerdrevne tænkning, men fundamentalt argumenteres der for, at dyb indsigt i brugernes behov er det rette perspektiv at anlægge for at kunne skabe markedsorienteret innovation. Enhver god historie kræver en skurk. Et modstykke til den gode helt, der kan opstilles som skræmmebillede. Inden for innovation er skurken i mange tilfælde blevet udnævnt til at være teknologidrevet innovation. En innovationsafdeling, der fokuserer på teknologi, gør sig skyldig i at se bort fra brugernes egentlige behov. Ny teknologi presses bevidstløst ud på markedet uden en reel efterspørgsel. I sin mest simple form bliver det til en kamp mellem market pull og technology push. Spørgsmålet er, om teknologi eller brugere skal sætte dagsorden.

3 SIDE 3 Kampen ender som regel med, at én af siderne kommer til at dominere. Hvad end det er ingeniøren, designeren eller antropologens perspektiv. Men i kampens hede opstår der andre uhensigtsmæssige skred. Når helten og skurken kæmper, tiltrækker de sig al opmærksomheden og på sidelinjen står perspektiver, som behandles stedmoderligt og forsvinder ud af rampelyset. Inden for strategisk planlægning findes en velfunderet værktøjskasse med metoder og redskaber, som trækkes frem når strategiplaner skal formuleres, og det organisatoriske udgangspunkt skal kortlægges. Hele dette velafprøvede grundlag har en tendens til at forsvinde ud af synsfeltet. Påstanden er, at langt den overvejende del af innovationsarbejdet handler om enten teknologi eller brugere og så bliver forretningsperspektiverne så at sige klistret på som et lidt støvet appendiks til innovationsprocessen i form af udarbejdelse af forretningsplaner og validering af forretningsmodeller. Men uden værktøjerne fra den strategiske planlægning er der overhængende risiko for at skabe løsninger, der ikke korresponderer med organisatoriske kompetencer eller blot imiterer allerede kendte forretningsmodeller. At kunne bryde gængse spilleregler i branchen, definere nye konkurrenceparametre og at designe nye forretningsmodeller er en velafprøvet vej til at skabe øget vækst. Denne spændende værktøjskasse får alt for tit lov til at blive stående som en række oversete redskaber mens ingeniører, designere og antropologer kæmper om at stjæle opmærksomhed. Resultatet er samtidig, at der opstår uhensigtsmæssige barrierer mellem strategiudvikling og innovation. Sproget der tales, er forskelligt. Samlet set er der behov for at sætte en ny dagsorden. Ikke en radikal ny dagsorden, men en dagsorden der samler det bedste fra alle perspektiverne, så de forskellige kilder til innovation bearbejdes parallelt og integreres i en holistisk innovationsproces. Målet er ikke at genopfinde innovation fra bunden og starte forfra, men derimod at respektere og kombinere perspektiver. På den måde er det ikke gammel vin på nye flasker, men nærmere en velsmagende cocktail, der får gode basisingredienser til at spille sammen i en nytænkende helhed. Discovery Driven Innovation er ikke buzz men solid viden og erfaring. Orkestrering af multiple perspektiver og kompetencer Når der er behov for at integrere multiple perspektiver og arbejde systematisk og disciplineret med at skabe kreative bud på fremtidige forretningsmodeller, skyldes det en lang række faktorer. Den teknologiske udviklings verden af eksponentielle udviklingskurver i kombination med globaliseringskræfter og socioøkonomiske omvæltninger sætter konkurrencefordele og traditionelle succesfaktorer under et massivt pres. Tidligere brancheskel udviskes og konkurrencefordele etableres gennem værdinetværk og navigation i konstante brancheglidninger.

4 SIDE 4 Tag for eksempel Danmarks største televirksomhed TDC. Fra stabile branchevilkår og en beskyttet monopolsituation oplever TDC alle ovenstående faktorer hver eneste dag. Strukturelle udfordringer i form af kundernes skifte væk fra fastnettelefoni mod mobiltelefoni, faldende markedsvækst inden for bredbåndsområdet og prispres skabt af konkurrenter på alle fronter fører til faldende toplinje. Konkurrenter dukker op fra uventede kanter, når virksomheder som Skype og hurtigt voksende mobiltelefoniudbydere laver overraskende entréer i branchen og vender op og ned på traditionelle forretningsmodeller. I det farvand må TDC konstant kunne fastholde fokus på kerneforretningen og samtidig udforske nye muligheder for vækst. En klar succes tegnes med TDC Play, der blev lanceret i TDC Play er en radikalt nytænkende forretningsmodel, der fastholder kunder, øger deres tilfredshed og skaber nye partnerskaber og omvæltninger langt ind i musikbranchen. Med abonnement til TDC tilbydes kunderne ubegrænset adgang til over 1 million sange, som frit kan downloades og afspilles på computer eller mobiltelefon. Vel at mærke så længe man betaler sit telefonabonnement. Musikbranchen tilbydes en ny salgskanal, som samtidig skaber merværdi for TDC. Hele forretningsmodellen baserer sig på digital distribution, der sker til meget lave marginalomkostninger, hvilket gør distributionen næsten gratis og holder omkostningsniveauet nede. Den smarte forretningsmodel og udnyttelse af nye teknologier er samtidig et svar på brugerbehov under forandring. Nye generationer har mere differentierede og nicheorienterede musikbehov, bruger aktivt musiksmag som livsstilsmarkør og er vant til at bemestre mange digitale kanaler på én gang og finde deres favoritmusik på nettet. Derfor spiller brug af nye sociale medier en vigtig rolle i konceptet. I begyndelsen havde idéen til TDC Play alle odds mod sig. Idéen var radikal for TDC og krævende i forhold til at skabe samarbejdsrelationer med musikbranchen, der i forvejen var under pres. Kun i kraft af en insisterende musikchef, Søren Tvilsted, og en musikinteresseret direktør, Jens Alder, blev projektet sat i søen. En nytænkende forretningsmodel var med andre ord tæt på at blive ignoreret. De hårde fødselsvilkår viser, hvor vigtigt det er at arbejde disciplineret med innovation, for at styrke modtagelighed overfor fremmedartede idéer. Men samtidig har processen, da den blev sat på skinner, været båret af et stærkt fokus på at kombinere forretningsperspektiver med teknologiske muligheder og systematisk afdækning af brugerbehov. At udforske ét af perspektiverne alene havde næppe ført til den succes, som TDC Play er blevet i dag. I løbet af den første måned hentede kunderne så mange album og singler, at det svarer til en tredobling af volumen på det danske marked for musik.

5 Skærmbillede fra TDC Play SIDE 5

6 SIDE 6 Samlet set er TDC Play et skoleeksempel på at drive en innovationsproces gennem udforskning og kombination af parallelle perspektiver. Den grundlæggende filosofi bag Discovery Driven Innovation er at integrere og samle frem for at fokusere ensidigt på ét perspektiv. Det betyder også, at det er en mere kompleks proces, der kræver et større overblik. Ledelse af innovationsprocesser kan i den forbindelse bedst beskrives som en formålsrettet orkestrering af multiple perspektiver, hvor det gælder om såvel at give plads til faglige perspektiver som at udfordre, når et perspektiv dominerer uforholdsmæssigt. Samtidig viser historien også, at der i arbejdet med innovation er betydelige interne organisatoriske barrierer, som skal håndteres. Derfor kan en grundig forståelse for det rette procesdesign, naturligvis ikke stå alene men må kombineres med en samlet innovationsstrategi, der definerer rammerne for arbejdet med innovation. En usædvanligt slidt metafor er, at innovation bør være som et velspillende jazzorkester og ikke som et symfoniorkester med en diktatorisk dirigent. Ikke alene er metaforen dårlig og karakteristikken forkert. Den kan med fordel vendes på hovedet. De bedste innovationsprocesser handler - som i symfoniorkesteret - om at skabe fælles udfoldelsesrum på baggrund af veldefinerede rammer og lade dirigenten orkestrere en klangpalette med plads til dialog og den enkelte musikers evner. Mange videnskilder og kompetencer spiller sammen. Når jazz er dårligst, forsvinder halvgamle melodier fra standardrepertoiret i et orgie af intetsigende virtuoserier og selvtilstrækkelige solopræstationer. Det svarer til risikoen for at blive betaget af brugerdrevet innovation men blind overfor uventede teknologiske muligheder. Derfor må innovationsprocessen baserer sig på fælles grundprincipper, som definerer et frugtbart udgangspunkt for at skabe nye løsninger. De fem grundprincipper bag succesfuld innovation Sigtet med metoden til Discovery Driven Innovation er at skabe en helhedsorienteret proces for de tidlige faser af innovationsarbejdet. Resultatet er veldefinerede og validerede forretningskoncepter, der er klar til målrettet implementering. Udgangspunktet for selve processen er et sæt af grundprincipper, som sikrer at alle perspektiver bliver sat i spil og definerer klare rammer for arbejdet. For det første skal der arbejdes kreativt og vidensbaseret. En fundamental fejltagelse er, at innovation begynder med indsamling af gode idéer eller kreative brainstorms. Når der selv i større danske virksomheder etableres konsensus om, at et IT-system til indsamling af medarbejdernes idéer kan skabe fundamentet for fremtidig vækst, er det betænkeligt. Udgangspunktet for målrettet og disciplineret innovation er ikke enkeltstående idéer, men derimod rå viden og konkrete observationer ud fra en klar formulering af fokus for arbejdsindsatsen. Det er råmaterialet, der indgår som brændstof i kreative processer.

7 SIDE 7 Kreativ & vidensbaseret Konventionsudfordrende & grænsesøgende Tværfaglig & krydsfunktionel Visuel & eksperimenterende Iterativ & læringsorienteret De fem grundprincipper bag Discovery Driven Innovation

8 SIDE 8 Der er afgørende forskel på at arbejde vidensbaseret frem for erfaringsbaseret. Uden systematisk undersøgelsesarbejde og konkret viden, baseres arbejdet på formodninger og antagelser. Det kan føre til gode resultater. Spontane idéer opstår i lyse øjeblikke. Men der er stor sandsynlighed for, at formodninger enten ikke er troværdige, eller at antagelser fungerer som mentale skyklapper, der gør det vanskeligt at se nye perspektiver. Hvis innovation baseres på fakta og provokerer antagelser øges træfsikkerheden markant. Viden er fundamentet for kreativ udfoldelse. Et eksempel på kreativ og vidensbaseret innovation er Bankdata og 14 af landets pengeinstitutters arbejde med at udvikle en ny vision for fremtidens virtuelle bank, hvor der blev skabt interaktion mellem mange videnskilder på én gang. Målet var at tage et eksisterende produkt, netbanken, og skabe grobund for et kvantespring mod et nytænkende og kundeorienteret bankunivers. På den ene side blev sektorspecifikke forhold og nye forretningsprincipper undersøgt for at danne solid viden om tendenser i branchen. På den anden side blev der arbejdet med metodisk scanning af centrale teknologiske innovationspotentialer ud fra en kortlægning af eksisterende og kommende teknologier. Lige fra fremtidens semantiske internet, der giver mulighed for smartere og lettere navigation gennem kobling af forskellige datakilder, til sammensmeltning mellem digitale og fysiske infrastrukturer, der skaber helt nye oplevelsesformer i både den virtuelle og den virkelige verden. Samtidig blev der gennemført antropologiske dybdestudier af fremtidens bankkunde, og deres kommende behov blev kortlagt, så nye løsninger adresserede konkrete problemstillinger, latente behov og fremtidige forventninger. Dybdestudier blev suppleret af en repræsentativ survey, der fokuserede på nye medievaner og kundernes forhold til deres bank. Alt sammen orkestreret i en målrettet proces, der skal bane vejen for, at fremtidens netbank ikke er en passiv selvbetjeningskanal, men snarere et aktivt netværksorienteret knudepunkt, der bygger på relationer og viden om kunderne og deres unikke behov. Det andet grundprincip for Discovery Driven Innovation er, at processen er en tværfaglig og krydsfunktionel opgave. For at skabe dynamik og interaktion mellem forskellige synsvinkler skal alle perspektiver sættes i spil. Det er ikke en opgave for antropologen, designeren, økonomen eller ingeniøren alene. Ej heller for medarbejderne i én enkelt afdeling. For at skabe resultater er der behov for en teambaseret proces, hvor der skabes fælles samtalerum ud fra demokratiske og antihierarkiske principper. Det betyder ikke, at det er retningsløst, men chefen må for en stund acceptere, at hans eller hendes stemme tæller ligeværdigt med andres. Ligeledes er det heller ikke en fase- eller funktionsopdelt opgave, hvor bolden kastes mellem deltagere. Interaktion er centralt - præcis som det var tilfældet for Bankdatas arbejde. Her sad bankdirektører, bankrådgivere og IT-folk ved samme bord for at arbejde med den indsamlede viden.

9 Teknologiscanning i forbindelse med projektet Fremtidens Virtuelle Bank SIDE 9

10 SIDE 10 For det tredje må innovationsprocessen være iterativ og læringsorienteret. Innovation er kombination af forskellige idéfragmenter, der gradvis konvergerer til koncepter, der atter mødes af nye idéer. Naturligvis skal forretningskoncepterne fastlåses på et tidspunkt, men at udsætte tidspunktet til sidste øjeblik gør det muligt løbende at inddrage ny læring. Nogle gange gør denne læring, at koncepter må revideres fundamentalt og gennemkørsel af flere feedbackloops øger muligheden for at undgå fejltagelser, mens udviklingsomkostningerne stadig er lave. Ikke mindst bør der løbende inddrages feedback fra de kommende kunder og brugere af de løsningsmuligheder, der udvikles. Søgegiganten Google har eksempelvis etableret Google Labs, hvor nye idéer lanceres til afprøvning før de er færdige. Informationerne der indsamles når rigtige mennesker bruger produkterne er uvurderlige i arbejdet med færdigudvikling. På samme måde er der nærmest gået mode i at lancere internettjenester i betaudgaver, hvor der løbende justeres i funktionalitet og design på baggrund af brugernes løbende respons. Det fjerde grundprincip er at skabe processer, der er visuelt orienterede og eksperimenterende. I arbejdet med at udvikle koncepter for fremtidens netbank blev der løbende brugt visualiseringer og skitser, ligesom resultater blev omdannet til prototyper. På den måde skabes der bedre vilkår for at forestille sig fremtidige løsninger. Hurtigt udarbejdede prototyper og mock-ups giver mulighed for at eksperimentere med forskellige løsninger. Således hænger eksperimenter tæt sammen med en læringsorienteret tilgang. Innovationsprocessen kan arbejde med demonstratorer og anskueliggørelser uden produktet behøver at fungere til perfektion. Samtidig løsnes man fra en skiftlighed og kan arbejde med alle sanser og forskellige læringsstile. Det gælder også eksempelvis i arbejdet med forretningsmodeller, hvor visualisering af komplekse økonomiske sammenhænge gør det muligt at skabe en fælles dialog og overblik, der let går tabt i tunge regneark. Pointen blev i forhold til fremtidens netbank understreget af det faktum, at alle netbanker faktisk bygger på en regnearkslignende præsentationsform. Netbanken ligner netop en kedelig kontoudskrift. Dette stod i stærk kontrast til flere brugergruppers mere visuelt orienterede læringsstil, hvor dialog, farver og figurer var foretrukne kommunikationsformer. For det femte må de tidlige faser af innovationsarbejdet være konventionsudfordrende og grænsesøgende. Forandringsbølger etableres ikke ved et trylleslag, men gennem et gradvis voksende momentum. Derfor er det centralt at fange de svage signaler, som tiltager i styrke og skaber udviklingsskred og potentiale for nytænkning. Nogle signaler er klare og utvetydige, så som demografiske forskydninger med voksende ældrebyrde til følge, mens andre kræver øvelse at tyde. Ved at komme ud i grænseområderne og periferien kan nye tendenser spottes. Først og fremmest kræver det, at konventioner udfordres. Både organisationer og individer opbygger simple tommelfingerregler, som letter navigation i hverdagen. Men konventioner undertrykker også det nye gennem selektiv perception og simple rationaliseringsprocesser.

11 SIDE 11 Når TDC eksempelvis samarbejder med Innovation Lab drejer det sig i vid udstrækning om at forbinde en stor organisation med anderledes tænkende øjne og ører, der kan spotte nye tendenser. Gennem kortlægning af teknologiske tendenser via Innovation Labs netværk og en lang række kilder sikres det, at der systematisk indsamles viden fra periferien af TDC s forretningsområder. Inspiration, svage signaler og trends overleveres flere gange årligt, ligesom der arbejdes med hurtigt at skabe radikale forretningskoncepter og visualiseringer, der udfordrer TDC på en produktiv måde. Pointen i Discovery Driven Innovation er at iagttage og forstå verden gennem mange perspektiver og at skabe kreativt samspil ved at koble mennesker med forskellige synsvinkler. Det vil skabe produktive og konstruktive konflikter, når verdensbilleder kolliderer og slår gnister, der kan bruges til at udforme innovative idéer. Risikoen ved at kombinere perspektiverne er naturligvis, at man forelsker sig i analysen og graver sig ned i de mange perspektiver. Her spiller lederen igen en central rolle for at sikre den rette dybde, så den indsamlede viden bliver aktivt brugt til at skabe resultater og ikke støver til i skrivebordsskuffen. På den måde drives innovation af nysgerrighed, forundring og udforskningstrang frem for allerede velkendte succesformler. Vækst skabes næppe gennem dårlige efterligninger af konkurrenternes produkter i det lange løb. De fem grundprincipper er fundamentet for at udforme processer målrettet konkrete problemstillinger. Principperne skal naturligvis anvendes med nænsomhed. Det kan ikke forventes at udenforstående med det samme kan affinde sig med disse spilleregler, hvis det strider mod organisationens kultur. At forstå principperne er i sig selv en læringsproces, der for nogle organisationers vedkommende vil udfordre vanetænkning og grundlæggende værdier. Ligeledes er det klart, at forskellige problemstillinger kræver forskellig vægtning af perspektiver. Discovery Driven Innovation i strategisk perspektiv Når der er behov at skabe innovation ud fra multiple perspektiver, er der som nævnt flere forklaringer. I makroperspektiv er det klart, at det moderne samfund ændrer sig med en historisk set unik hastighed, dybde og intensitet. Omvæltninger skaber nye behov og muligheder, der åbner rum til nye løsninger og produkter. I mikroperspektiv træder det tydeligt frem, at fremtidens spørgsmål ikke kan besvares med fortidens svar. Kun få brancher oplever statiske markedsvilkår og formår at etablere naturlige monopoler. Selv guldminer og oliekilder tørrer ud over tid, så kravet om kontinuerlig fornyelse er markant. Ikke alene må man forny sig virksomheder skal også skabe vækst. Manglende vækst vil umiddelbart afspejle sig i virksomhedens markedsværdi gennem en nedadgående kursspiral. Udfordringen bliver ikke mindre af det faktum, at en virksomhed må overstige markedets historisk betingede forventning til fremtidig vækst for at levere afkast til investorerne.

12 SIDE 12 Når markedet fastsætter værdien af en virksomhed tilbagediskonteres fremtidige betalingsstrømme. Det indebærer, at den forventede vækst allerede er indkalkuleret i kursniveauet. Som en manglende parade mod den boksepude, der netop er ramt, vil vækstforventningerne altså slå tilbage på virksomheden som intensiverede vækstkrav. Kun gennem konstant accelererende vækst belønnes investorer med en forrentning over markedsniveauet. At forventningerne kan være vanskelige at indfri ses tydeligt ved et historisk tilbageblik. Chris Zook foretog i 2001 en repræsentativ undersøgelse af virksomheder, der viste, at kun 13 % af virksomhederne havde formået at levere konstant vækst over en tiårig periode. Udvides tidsperspektivet viser det sig, at der snarere er tale om en kamp for blot at overleve på markedet frem for en kamp for fastholdelse af væksten. I et strategisk perspektiv står Discovery Driven Innovation derfor som et centralt punkt på dagsordenen i bestræbelserne på at forny sig og skabe vækst på samme tid. Det betyder ikke, at velfungerende forretningsmodeller skal smides ud til fordel for radikalt nye produkter. Slet ikke. Men i det lange løb er det et ultimativt krav, at virksomheder er i stand til kontinuerligt at forbedre og nytænke sig selv. Inden for den strategiske planlægning anvendes begrebet dynamiske kapabiliteter af blandt andet David Teece om netop denne evne. Teece peger på, at dynamiske kapabiliteter handler om en virksomheds evne til organisatorisk læring, innovation og forandring og dens kapacitet til at orkestrere ressourcer og kompetencer. Virksomheder, der besidder dynamiske kapabiliteter, vil således kunne udvikle sig gennem en kontinuerlig metamorfose og kan derfor beskrives som ambidekstrale. Det vil sige, at de på samme tid formår at udnytte eksisterende ressourcer samt at udforske nye forretningsmuligheder, så vækst fastholdes til trods for turbulente omverdensforhold. De fleste virksomheder har forstået, at innovation i sidste instans handler om overlevelse og lægger vægt på udvikling af deres innovationskompetencer. Det betyder, at konkurrencen ikke alene foregår på nye produkter og forretningsmodeller, men tilmed på virksomheders innovationskompetencer i sig selv. Det gælder om at skabe den bedste innovationsmaskine. Det hele sker i en selvforstærkende spiral, der accelererer konstant. Derfor kan man ikke længere nøjes med én kilde til innovation. Brugerfokus er ikke svaret alene. Teknologiudvikling risikerer at ramme forbi markedet. Forretningsmodeller støver til, hvis de gøres til en regnearksøvelse. Så lyt ikke til dem, der hævder, at innovation af forretningsmodellen er den nye åbenbaring. Eller dem, der får et saligt smil på læben, når de taler om brugernes latente behov. For slet ikke at nævne dem, som kan tale timevis om teknologiske spidsfindigheder. Det betyder ikke, de er overflødige. De skal alle inviteres med, så perspektiver mødes og kompetencer orkestreres i arbejdet med at udnytte fremtidens vækstmuligheder. Dette er den første artikel af to, der præsenter tænkningen bag Discovery Driven Innovation. Den anden artikel præsenterer flere detaljer og de forskellige grundlæggende trin og værktøjer i innovationsarbejdet

13 SIDE Innovation Lab A/S Materialet må ikke kopieres, videregives eller på anden måde distribueres uden forudgående aftale med Innovation Lab. Innovation Lab A/S Finlandsgade Århus N Tlf. (+45) info@innovationlab.dk