Hvad er strategisk sundhed?

Transkript

1 Hvad er strategisk sundhed? Af Just Bendix Justesen, Forsker, Ph.d. på Syddansk Universitet og partner i Promentum & Thomas Skovgaard, lektor og centerleder, Ph.d. på Syddansk Universitet. I 2008 definerede vi sammen med sstyrelsen strategisk sundhed som en del af både virksomhedens vision og daglige drift. Idéen er, at sundhed indarbejdes i ledelsesbeslutninger, og der udarbejdes handlingsplaner på afdelingsniveau, der jævnligt effektmåles (sstyrelsen, 2008). Definitionen er stadig gangbar, men set i bagklogskabens klare lys var vi nok en postgang for tidligt ude med de strategiske ambitioner for virksomheders bredere sundhedsindsatser. I hvert fald er det først i de allerseneste år, at danske virksomheder for alvor er begyndt at rykke på området og dermed står til at høste resultaterne i form af forbedrede samarbejdsrelationer og omgangstone i arbejdsregi samt øget produktivitet og arbejdsevne. Med indkredsning af hvad strategisk sundhed er, får vi også en idé om, hvad strategisk sundhed ikke er. Strategisk sundhed er ikke ene-stående sundhedsordninger som fx rygestopkursus, sundhedstjek, træning i fitnesscenter, sundkantine, træning med kunder, mindfulness, stressrådgivning og uddannelse af sundhedsambassadører m.m. Strategisk sundhed er derimod en resultat- og målstyret proces, hvor organisationen udvikles før sundhedsordninger bliver sat i værk. Udvikling af organisationen indebærer, at der arbejdes med top- og nærledere (ledere med personaleansvar), forandringsagenter på medarbejderniveau og sundhedsansvarlige i virksomheden. Samtidig undersøges behov og muligheder for at implementere strategisk sundhed fx via sammenhængende sundhedsordninger. At udvikle organisationen først er afgørende for at sikre, at tilgangen til strategisk sundhed er optimal i betydningen af størst mulig værdi for virksomhedens mission, vision og strategiske prioriteringer - samt at tilkoblede sundhedsordninger bliver en vedvarende produktiv kraft i virksomhedens udvikling. Dermed ikke sagt, at landets virksomheder skal holde op med at tilbyde deres medarbejdere forskellige typer af sundhedsydelser og/eller samlede ordninger. Pointen er blot, at samme virksomheder ikke skal forvente de helt store og relevante afkast heraf slet ikke på lang sigt. sordninger uden strategisk overbygning er først og fremmest at betragte som (sympatiske) personalegoder med ringe indvirkning på virksomhedens afgørende nøgletal og ambitioner. Den slutning lader til at være gældende uafhængig af, om der fokuseres på den offentlige- eller privatesektor (dog er data for sidstnævnte ikke voldsom stor). For at sikre bæredygtighed i virksomhedens sundhedsordning skal der arbejdes med implementering. I den forbindelse er det en konkret forudsætning, at centrale dele af sundhedsordningen foregår i arbejdstiden. sordninger, der udelukkende foregår i medarbejderes fritid, signalerer kun i mindre grad en virksomhedsdrevet satsning på strategisk sundhed. Kort, overordnet definition på implementering: Handlinger, der gennemføres for at ændre en eksisterende praksis (sstyrelsen, 2010). Formålet med følgende artikel er, at beskrive hvad strategisk sundhed er og hvad strategisk sundhed kan gøre for din virksomhed. 1

2 Hvad kan strategisk sundhed? Ny forskning viser, at enkeltstående sundhedsindsatser på arbejdspladsen har begrænset effekt (Lin et al., 2014 og Justesen et al. 2015). Uden overvejelser om opfølgning og videreførelse ebber indsatserne typisk ud i løbet af det første halve år (Mitchell, Goodman et al. 2013). Samtidig er erfaringen fra de sidste 10 års praksis og forskning i Danmark, at kun ca. 1/3 af medarbejderne deltager i sundhedsindsatserne - og det er i vid udstrækning de allerede trænings- og sundhedsbevidste, som deltager (Sjøgaard og Justesen m.fl. 2014). Vi ved, at evidensbaserede adfærdsindsatser kan forebygge en række sygdomme og lidelser, der plager en stor del af den danske voksenbefolkning. Vi ved, at indsatser med fokus på KRAMS- faktorer bidrager positivt til at fremme sundhed og trivsel (KRAMS står for Kost, Rygning, Alkohol, Motion og Stress). Vi ved, at den type effekter bidrager til øget kvalitet og effektivitet i vores arbejde og nedsætter sygefravær (Proper m.fl. 2003, Pronk m.fl. 2014, Cahill m.fl. 2008, Zebis m.fl. 2011, Christensen m.fl. 2012). Lad os, som eksempel, tage nærmere fat i en udvalgt KRAMS-faktor Stress: I det sidste årti er langvarig anspændthed, glemsomhed og træthed blandt medarbejdere typiske indikatorer på stress - blevet en stor udfordring. Både offentlige og private arbejdspladser oplever stigende krav om performance. Der kræves meget af medarbejderne, og de (medarbejderne) forventer meget af sig selv. Studier har dokumenteret, at fx motion kan virke stressreducerende (O Dougherty et al. 2012). Samtidig ved vi, at det er de stressede medarbejdere, som har sværest ved at arbejde med en sundhedsadfærd som motion i fritiden (Fransson EI et al. 2012). Heldigvis bekræfter helt ny forskning tidligere stærke formodninger om, at hvis vi designer sundhedsindsatser individuelt, kan vi få fat i medarbejdergrupper med særligt udtalte behov (Dalager og Justesen m.fl. 2016). På den baggrund består den praktiske strategiske øvelse i at formulere og systematisere vejen fra ambitionen om mindre medarbejderstress til konkrete indsatser. Den proces må meget gerne funderes i relevant forskningsviden. Kan det betale sig? Indtil fornylig har vi kun haft udenlandske forskningsresultater vedrørende fortjenesten på virksomheders sundhedsindsatser typisk målt via return on investment (ROI) systemer (Soler m.fl og O Donnell, 2014). Selvom de udenlandske fund har været positive med op til 2,74 kr. ROI for hver investeret krone, så er det danske arbejdsmarked noget anderledes end fx det nordamerikanske. De lovende resultater har derfor ikke kunnet overføres direkte til arbejdet med strategisk sundhed i Danmark. I 2015 kom så de første danske studier på området, der viser at strategisk sundhed har en positiv effekt på bundlinjen: Hver investeret krone giver en gevinst på mindst 2,3 kr. (ROI). Dvs. hvis en virksomhed investerer 1000 kr. pr. medarbejdere kommer investeringen hjem igen med minimum kr. Nogle af de bagvedliggende grunde til de solide resultater er, som allerede nævnt, at ansatte (ledere som medarbejdere), der døjer med livsstilen i form fysisk inaktivitet, dårlig kost, tobaksrygning, for megen alkoholindtagelse eller har svært med at håndtere hverdagsstress, er mindre produktive, og har en dårligere arbejdsevne, når de er på arbejde samt flere fraværsdage fra arbejde (Proper, van den Heuvel et al. 2006, Rongen, Robroek et al. 2013). Virksomheder, der slår det lange, strategiske lys på sundhedsindsatserne har forstærkede muligheder for at forebygge og/eller sætte ind overfor nævnte typer af udfordringer. Her er der så igen værd at understrege, at for at opnå den fulde effekt skal de i sidste ende implementerede sundhedsordninger byde på en flerstrenget tilgang og ordningens enkeltindsatser skal i videst muligt omfang trække på evidensbaseret praksis. sleverandører i Danmark er jævnt hen gode til at levere evidensbaseret praksis (praksis skal bygge på bedste tilgængelige viden) - fx er det ikke evidensbaseret praksis, at arbejde med enkeltstående sundhedsevents, sundhedskampagner eller sundhedstjek. Det er dog nødvendigt med en løbende efteruddannelse, hvor leverandørernes medarbejdere tilegner sig bedste tilgængelige viden inden for fx træning, sundhedstjek og stressforebyggelse, særligt udrulning af effektive indsatser. 2

3 Implementering af strategisk sundhed på arbejdspladsen er et håndværk Implementering er et håndværk, der skal læres og trænes i praksis for at sikre vedvarende effekt af arbejdet med strategisk sundhed. Vi kalder implementering for hverdagsimplementering, da implementering, der ikke foregår som en del af hverdagen, ofte ender ud med at have begrænset virkning. Implementering af strategisk sundhed er meget mere end en udrulningsplan for en ny sundhedsordning bestående af fx sundhedstjek og efterfølgende indsatser. En stor del af de hidtidige sundhedsprojekter i regi af danske virksomheder er netop forsøgt implementeret med et kursus til udvalgte sundhedsfrontløbere, bredspektret kommunikation via intranet, plakater, brochurer og et jævnligt tilbagevendende roadshow. Effekten er desværre derefter og langt størstedelen eksisterer enten ikke efter 3 6 måneder eller anvendes kun af en relativ begrænset skare. Mere om hverdagsimplementering Implementering er relativt nyt som selvstændigt forskningsfelt. Dvs. at det først er inden for de senere år, at vi har opnået den viden, der skal til for at kunne implementere strategisk sundhed med vedvarende effekt. Følgende model anvendes ofte i forbindelse med implementeringsprojekter. Her beskrives tre processer (forståelses-, faglig- og acceptprocessen), der skal til for at kunne gå fra et nuværende stadie til realiseringen af en vision. Forståelsesproces Faglig proces Nu Vision Acceptproces Med inspiration fra Attrup og Olssons model om forandringens drivkræfter, 2008 Der skal ledelse til Hvis sundhedsordningen skal implementeres med vedvarende effekt har den generelle ledelse og nærlederne en afgørende rolle. Det er vigtigt, at den enkelte nærleder tager opgaven på sig som en del af den daglige drift. Strategisk sundhed er ikke et område, der kan skubbes over på HR-afdelingen. Det er nødvendigt at redefinere ledernes rolle, så den også omfatter sundhedsledelse - en betegnelse for, at ledere har viden, kompetencer og værktøjer til at eksekvere sundhedsarbejdet i samarbejde med forandringsagenter på medarbejderniveau. sledelse handler om, at skabe rammer og vilkår, der gør det muligt for ansatte at forbedre deres sundhed. sledelse bør indarbejdes i virksomhedens eksisterende lederuddannelser. sfaglige konsulenter (fysioterapeuter, sygeplejersker, fysiologer, kiropraktorer, ergoterapeuter og læger) er hverken uddannet, eller trænet til at arbejde med hverdagsimplementering. Heldigvis har de ledende sundhedsleverandører i Danmark erkendt, at der skal gøres noget ved det, og vi er i gang med et længere kompetenceforløb, der kan sikre, at deres sundhedsfaglige konsulenter er klædt på til også at kunne varetage implementeringsopgaven. Hvis en arbejdsplads fx ønsker at gå fra et nuværende stadie (Nu), hvor medarbejderne har meget korttidssygefravær, muskel- og skeletbesvær i nakke og skuldre samt flere og flere stresstilfælde til et fremtidigt scenarie (Vision) om et år, hvor medarbejderne har markant mindre korttidssygefravær og reduceret muskel- og skeletbesvær og stresstilfældene med 50 %. Til dato har implementeringsprojekter i Danmark - og det gælder ikke kun sundhedsområdet primært fokuseret på de to første processer (forståelses og den faglige proces). I forståelsesprocessen trækkes der i høj grad på det, der nu vides om negative forhold ved og håndterbare løsninger på et givent problem altså på relevant evidens og solid praksisbaseret indsigt. Den faglige proces har fokus på, at det team, som er ansvarlige for de forskellige indsatser og forløb i sundhedsordningen, har de kompetencer, der skal til for at arbejde med fx stressrådgivning samt rygog nakketræning. Endvidere dækker den faglige proces typisk også over uddannelse af sundhedsambassadører, nærledere og projektledere på arbejdspladsen. Acceptprocessen er den sværeste proces. Her kan virksomheden med fordel gøre brug af erfarne konsulenter i en periode - indtil interne sundhedsfaglige medarbejdere har opbygget viden og erfaring til at tage det strategiske sundhedsarbejde videre. Følgende evidensbaseret hverdagsimplementeringsmodel (Lindemann, Justesen og Flod, 2016) håndterer acceptfasen. Vi gennemgår de seks skridt i modellen i forhold til en autentisk case gennemført på tre virksomheder i Danmark. 3

4 6 skridt til implementering i hverdagen 1. Forstå dem, der skal gøre noget anderledes. + Hvor stor er forandringen for dem? Involver dem tidligt. + Hvad betyder noget for dem? Konkretiser! 2. Formuler en tydelig kobling til strategien og skab retning ved at definere effekten. + Definer både adfærdsændringer og resultater for organisationen. + Sørg for legitimitet og ledelsesopbakning. Strategisk niveau: Design af forløb 3. Planlæg og vær åben. + Sæt rammer og retning og involver i udvikling af løsninger. + Skab anledninger til selvorganiserende lokale interaktioner og LYT. Taktisk niveau: Den enkelte 4. Skab mulighed for forandring for den enkelte. + Skab mening/forståelse, commitment og handlekraft. 5. Påvirk kulturen via involvering. + Involver så mange som muligt så meget som muligt. Særligt forandringsagenter og frontlinjemedarbejdere. + Vær til stede, konkretiser og sørg for vedvarende fokus på implementeringen ellers rinder den ud. Operationelt niveau: Øjebliks facilitering 6. Vær til stede og følg op på, om det virker. + Hvis det ikke virker, så gør noget andet. I en jysk kommune arbejdede vi fornylig med projektledere og udviklingskonsulenter fra s- og Beskæftigelsesforvaltningen. Formålet var, at hjælpe dem i arbejdet med ulighed i sundhed på kommunens private virksomheder. Dvs. at kommunen ønskede at hjælpe med at forebygge ulighed i sundhed. I den forbindelse tog vi del i processen med at implementere strategisk sundhed på de første tre virksomheder. Samtidig trænede vi projektledere og udviklingskonsulenter fra sog Beskæftigelsesforvaltningen til at kunne arbejde videre med flere private virksomheder i kommunen - og på sigt arbejde med kommunens egne enheder og medarbejdere. De tre private virksomheder havde hver ca. 100 ansatte og størstedelen af medarbejderne var produktionsmedarbejdere. Konkret indvilgede virksomhederne i at arbejde med fysisk træning og sundhed som en del af arbejdstiden hver uge. Dvs. som en del af medarbejdernes ansættelse i de tre virksomheder. Trin 1 bestod af en kulturanalyse, hvor arbejdsgange og arbejdsfunktioner på tre virksomheder blev observeret. Derudover blev medarbejdere og ledere interviewet i vante omgivelser. Som en del af kulturanalysen blev der spurgt ind til medarbejdernes og ledernes bud på mulige løsninger vedrørende implementering af træning og sundhedsfremme som en del af deres arbejdsdag, og i hvilken grad de opfattede tiltaget som relevant for dem. 4

5 Trin 2 indeholdte to workshops med en måneds mellemrum sammen med ledelsen i virksomheden. På de to workshop deltog også udvalgte forandringsagenter (sundhedsambassadører), som blev identificeret i kulturanalysen ud fra testede kriterier (Justesen 2015) og efterfølgende udpeget til opgaven af deres nærmeste leder. Formålet med workshop 1 var at blive meget konkrete på, hvad der kunne betegnes som strategisk sundhed på den givne virksomhed, hvilket indebar formulering af koblinger til virksomhedens samlede strategiarbejde. Workshopdeltagerne blev også introduceret til fund fra kulturanalysen, herunder hvad der skulle til for at gennemføre projektet. I den følgende måned blev der gennemført sundhedsprofiler på virksomhederne: Alle medarbejderne (inklusiv ledelse) gennemførte fysisk test (sundhedstjek) og blev spurgt til deres holdninger og vaner i forhold til træning og sundhed (spørgeskema). På workshop 2 blev resultaterne fra sundhedsprofilen gennemgået sammen med ledelsen og udvalgte sundhedsambassadører. På den baggrund formuleredes ønskede resultater og effektmål for organisationen. For at sikre legitimitet omkring beslutningerne havde sundhedsambassadørerne involveret kollegaer i fund fra sundhedsprofilen og spurgt ind til deres ønsker, behov og muligheder i forhold til virksomhedsdreven sundhedsfremme. Alle sundhedsambassadører blev nøje uddannet og trænet (1 dag) til den proces (Justesen 2015 og Eskerod og Justesen 2013). På workshop 2 blev der ligeledes set nærmere på mulige barrierer i forhold til at lykkes med hverdagsimplementering. Trin 3 tog fat i processen med at udfolde en plan for arbejdet med implementering af strategisk sundhed i de tre virksomheder. I den proces blev alle interessenter, der havde en rolle på arbejdspladserne, involveret. Dvs. at alle instruktører, trænere og konsulenter deltog i arbejdet med implementeringsplanen for at sikre fællesformulerede rammer og retning. I hverdagen er det den designerede projektleder og de udpegede sundhedsambassadører, som har til opgave at gennemføre procesmøder med tilknyttede sundhedsfaglige konsulenter. Det skal til for at sikre, at alle ved hvad hinanden gør og for at sikre et løbende kommunikations flow. I arbejdet med at realisere implementeringsplanen vil det sandsynligvis være nødvendigt at skifte ud på holdet, når det ikke fungerer og bemande de forskellige indsatser og forløb i sundhedsordningen bedst muligt. Et sundhedsfagligt team med de rette kompetencer skal kunne håndtere dette på de løbende procesmøder med projektleder og sundhedsambassadører og handle hurtigt - det er hverdagsimplementering. Trin 4 havde fokus på at få de udvalgte sundhedsambassadører ud at arbejde med deres kollegaer. Formålet var at sikre, at den enkelte medarbejder fik eller bevarede viljen og evnen til at flytte sig og ændre på sin sundhed. sambassadørernes store udfordring var, at de skulle arbejde med holdningsændringer på individniveau for en stor gruppe medarbejdere, før de kunne arbejde med adfærdsændringer sammen med det tilknyttede sundhedsfagligteam. Rent praktisk fungerede det sådan, at sundhedsambassadørerne havde samtaler af 3 5 minutters varighed med deres kollegaer ved deres arbejdsstation. Formålet med samtalerne var at få afdækket medarbejdernes motivation, engagement og handlekraft i forhold til sundhed: Motivation: Det rationelle - jeg skal opleve forandringen som rigtig, nødvendig og fornuftig. Engagement: Det følelsesmæssige - jeg skal ønske forandringen og jeg skal have lyst til at bidrage til den. Handlekraft: Evnen til at gøre det - jeg skal føle mig i stand til at gøre det, der skal til for at realisere forandringen og jeg skal have reelle muligheder for at gøre det. Alle sundhedsambassadørerne var uddannet og trænet i at kunne gennemføre den type samtaler og benyttede sig af de tilknyttede sundhedsfaglige konsulenter, når det var nødvendigt. Trin 5 havde fokus på at forebygge, at implementeringen ikke rinder ud efter 3 6 måneder. Det er den absolut sværeste proces i implementeringsarbejdet, da den handler om at påvirke - og på sigt ændre virksomhedens 5

6 kultur. I praksis står hverdagsimplementering sin store prøve her. I de tre private virksomheder var det vigtigt, at instruktører, trænere og konsulenter var til stede i virksomheden (ude blandt medarbejderne) og at sundhedsambassadørerne jævnligt snakkede og sparrede med hinanden og med deres kollegaer. sambassadørerne blev på deres sidste uddannelsesdag klædt på til at håndtere denne proces. Derudover blev der lagt op til yderligere en hyppig opkvalificering. Forskning godtgør, at det er nødvendigt med en opkvalificering (læringsloop) hvert ½ år for at sikre kontinuerlig implementering og dermed en ændring af kulturen (Justesen 2015). dag end for blot få år siden. Det er positive tendenser som mange er med til at drive videre og det er der behov for. Det er ingen særlig kunst at skabe resultater under gunstige omstændigheder. Det svære består i at fastholde det, der af den ene eller anden grund opfattes som forbedret praksis, når hverdagen melder sig. Det gælder også for hverdagsimplementering af strategisk sundhed på danske virksomheder. Der er ingen vej uden om: Det er det lange seje træk, der gælder. Alene af den grund er det værd at minde om Piet Heins lov om de tre T er: Ting Tager Tid. Trin 6 tog fat i at anvende erfaringer til fremadrettet dialog i projektets styregruppe: Hvad er næste skridt, hvordan kommer vi over de værste børnesygdomme og hvad skal vi have endnu mere af? På de tre virksomheder bestod styregruppen af en repræsentant fra ledelsen, en nærleder, en sundhedsambassadør og implementeringslederen (koordinator/ projektleder). Styregruppen holdte effektive møder på max 30 minutter en gang om måneden hvilket skal fortsætte indtil, der er sket et synligt skift i virksomhedens sundhedskultur (jf. Trin 5). Grundlæggende føler kommunens projektleder og udviklingskonsulent sig rustet til at rulle projektet ud på flere virksomheder. Der er blevet skabt mening og ejerskab til sundhedsarbejdet blandt både eksterne og interne sundhedskonsulenter samt sundhedsambassadører og øvrige interessenter på virksomhederne. Endvidere er deltagelsesprocenten øget fra de % deltagelse, som sundhedsforløb i Danmark typisk har kunnet mestre til p.t. omkring 80 % deltagelse. Medarbejdernes oplevelse af egen sundhed er også markant forbedret i de tre virksomheder. Strategisk sundhed er altså i ret vid grad implementeret i de tre virksomheder. Afrunding Strategisk sundhed er ikke længere noget, der er på vej. Det er et overordnet greb, som flere og flere danske virksomheder tager til sig. Samtidig er det et område, der udvikler sig ganske hurtigt. Der kommer ny viden og praksis til. Erfaringer spredes og opdateres bedre i Forfatterne Just Bendix Justesen har stor erfaring med at udvikle og drive store implementerings- og forskningsprojekter i både den offentlige og private sektor samt erfaring med strategiudvikling, kompetenceudvikling og implementering i sundhedssektoren. Han har en baggrund fra Syddansk Universitet som cand.scient. i idræt, sundhed og statskundskab samt en Ph.d. i sundhedsvidenskab med fokus på implementering af strategisk sundhed og kompetenceudvikling. Ved siden af sin stilling som partner i Promentum er Just ansat som forsker på Syddansk Universitet og ekstern lektor på København Universitet. Thomas Skovgaard er lektor & centerleder (FIIBL), ph.d. ved Institut for Idræt og Biomekanik, Syddansk Universitet. Han er primært engageret i policy- og implementeringsforskning med fokus på idræt og sundhed. 6

7 Litteraturliste 1. Attrup, ML og Olsson, JR (2008) Power I Projekter & Portefølje 2. Udgave. Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 2. Cahill, K., M. Moher and T. Lancaster (2008) Workplace interventions for smoking cessation. Cochrane Database of Systematic Reviews, (4). 3. Christensen, J. R., K. Overgaard, I. G. Carneiro, A. Holtermann and K. Sogaard (2012) Weight loss among female health care workers- a 1-year workplace based randomized controlled trial in the FINALEhealth study. Bmc Public Health,, Dalager, T. Justesen, JB. Murray, M. Boyle, E. Sjøgaard (2016) Implementing intelligent physical exercise training at the workplace: Health effects among office workers a randomized controlled trial. European Journal of Applied Physiology in press. 5. Eskerod, P. & Justesen, J.B. (2013) Enhancing Project Success by Means of Formal Change Agents - Implementing Healthcare Activities at the Workplace, proceedings for the 11th IRNOP Conference, Oslo, Norway, June. 6. Fransson EI. m.fl. (2012) Job strain as a risk factor for leisure-time physical inactivity: An individual-participant Meta-analysis of up to men and women. American Journal of Epidemiology. Advance Access. 7. Justesen, JB: Workplace Health Promotion (2015) Implementing physical activity at the workplace a change project. PhD Thesis. 8. Lin, Y. P., McCullagh, M. C., Kao, T. S. and Larson, J. L. (2014). An Integrative Review: Work Environment Factors Associated With Physical Activity Among White-Collar Workers. Western Journal of Nursing Research 36(2): Lindemann, A, Justesen, J.B and Flod, M Hverdagsimplementering fra kompetenceudvikling til drift 1; Mitchell, M. S., J. M. Goodman, D. A. Alter, L. K. John, P. I. Oh, M. T. Pakosh and G. E. Faulkner (2013). "Financial Incentives for Exercise Adherence in Adults Systematic Review and Meta-Analysis." American Journal of Preventive Medicine 45(5): O'Donnell, M. P. (2014). "Editor's Notes: What Is the ROI of Workplace Health Promotion? The Answer Just Got Simpler By Making the Question More Complicated." American Journal of Health Promotion 28(6): IV-V. 13. Proper, K. I., Koning, M., van der Beek, A. J., Hildebrandt, V. H., Bosscher, R. J. and van Mechelen, W. (2003). The effectiveness of worksite physical activity programs on physical activity, physical fitness, and health. Clinical Journal of Sport Medicine 13(2): Proper, K. I., S. G. van den Heuvel, E. M. De Vroome, V. H. Hildebrandt and A. J. Van der Beek (2006). "Doseresponse relation between physical activity and sick leave. Br J Sports Med 40(2): Pronk, N. P., B. Martinson, R. C. Kessler, A. L. Beck, G. E. Simon and P. Wang (2004): The association between work performance and physical activity, cardiorespiratory fitness, and obesity. Journal of Occupational and Environmental Medicine 2004, 46(1): Rongen, A., Robroek,S. J. W., van Lenthe, F. J. and Burdorf, A. (2013). Workplace Health Promotion: A Meta-Analysis of Effectiveness. American Journal of Preventive Medicine 44(4): Sjogaard, G., J. B. Justesen, M. Murray, T. Dalager and K. Sogaard (2014). "A conceptual model for worksite intelligent physical exercise training--ipet--intervention for decreasing life style health risk indicators among employees: a randomized controlled trial." BMC Public Health 14: Soler, R. E., K. D. Leeks, L. R. Buchanan, R. C. Brownson, G. W. Heath, D. H. Hopkins and S. Task Force Community Preventive (2010). "Point-of-Decision Prompts to Increase Stair Use A Systematic Review Update." American Journal of Preventive Medicine 38(2): S292-S sstyrelsen: sfremme på arbejdspladsen 2007, sstyrelsen: Fremme af mental sundhed baggrund, begreb og determinanter, sstyrelsen, Implementeringsforskning om forebyggelse en baggrundsrapport, Zebis, M. K., L. L. Andersen, M. T. Pedersen, P. Mortensen, C. H. Andersen, M. M. Pedersen, M. Boysen, K. K. Roessler, H. Hannerz, O. S. Mortensen and G. Sjogaard (2011) Implementation of neck/ shoulder exercises for pain relief among industrial workers: A randomized controlled trial. Bmc Musculoskeletal Disorders, O Dougherty, M. Hearst, MO. Syed, M. Kurzer, MS. Schmitz, K (2012) Life events, perceived stress and depressive symptoms in a physical activity intervention with young adult women. Ment Health Phys Act. 1;5(2):