LEAN HAR SKÅRET IND TIL BENET NU ER INNOVATION PÅ TAPETET

Transkript

1 LEAN HAR SKÅRET IND TIL BENET NU ER INNOVATION PÅ TAPETET Incitament har talt med to eksperter, der hver især følger med i det offentliges kamp for at få de færre ressourcer til at række. Nye former for innovation er på tapetet, efter at mange har skåret alt fedtet fra gennem lean. I stedet for bare at effektivisere skal vores tankegang udfordres, så boldene bliver kastet endnu højere op i luften. Jacob Torfing 8 INCITAMENT 4 DECEMBER 2011

2 For det første skal medarbejderne og lederne, der skal gennemføre forandringen, forstå, at det er nødvendigt. Ellers lukker biksen. Det er en brændende platform. Kurt Klaudi Klausen Mange kommuner og statslige institutioner har gennem de sidste år skåret kraftigt ind til benet gennem forskellige leanmetoder. Nu er vi kommet til et paradigmeskift, hvor der skal tænkes helt nyt i samarbejdsdrevet innovation for at skabe yderligere effektivitet. Påstanden kommer fra professor Jacob Torfing fra Roskilde Universitetscenter. Når jeg taler med kommuner og styrelser i den offentlige sektor, så er det min fornemmelse, at der gennem lean er rationaliseret hårdt ind til benet. Så nu skal der tænkes innovativt. I stedet for bare at effektivisere skal vores tankegang udfordres, så boldene bliver kastet endnu højere op i luften, lyder det fra Jacob Torfing, der er med i et tværfagligt forskningsprojekt, der skal afdække drivkræfter og barrierer for samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor. Husk dobbelt målsætning Professoren pointerer dog, at det kan være et problem, hvis man siger, at målet udelukkende er effektivisering. Det er svært at få folk til truget, hvis man ikke fortæller dem, at der er en dobbelt målsætning. Ud over at skabe effektivitet skal kvaliteten af den offentlige service enten være på samme niveau eller måske endda helst hæves, konstaterer Jacob Torfing. Derfor er det vigtigt at kunne vise eksemp ler på samarbejdsdrevet innovation, der har frigjort ressourcer. Ressourcerne skal mobiliseres på en anden måde. Der skal skabes helt nye samarbejdsrelationer og ejerskabet for effektiviseringer skal bredes ud. Og det er der allerede en del eksempler på. Sport og børnepasning Der er fx skabt samarbejder mellem daginstitutioner, faglige organisationer og sportsklubber i en række kommuner. Det er en win-win-win-situation, når sportsklubber, der mister medlemmer, kan tilbyde sig i daginstitutioner. Det giver en aflastning af personalet i institutionerne, fordi børnepasningen bliver tænkt på en helt ny måde, når børnene dyrker sport. Det giver på sigt en bedre og billigere offentlig service, fortæller Jacob Torfing. Indvandrerhjælp i skolen Der er også en skole med mange indvandrerfamilier, der én gang hver 14. dag åbner skolen for alle forældrenes spørgsmål. Et panel af sundhedsplejersker, børnepsykologer, socialrådgivere og beskæftigelseskonsulenter møder op på skolen og svarer på indvandrerfamiliernes spørgsmål. Siloerne er nedbrudt og der bliver samarbejdet på tværs af den kommunale forvaltning. Lærerne oplevede, at de ikke kunne undervise i den første time, fordi der var så mange spørgsmål. Derfor blev der tænkt innovativt på tværs af forskellige instanser. Nu får indvandrerfamilierne løst deres problemer på et tidligt tidspunkt, så de kan blive mere velfungerende i det danske samfund, forklarer Jacob Torfing. Velfærdsklemme kræver innovation Professor fra Syddansk Universitet Kurt Klaudi Klausen, der har specialiseret sig i offentlig organisation og ledelse, er enig i, at der i kølvandet på finanskrisen, hvor den offentlige sektor er i en velfærdsklemme mellem øgede forventninger, udgiftspresset og færre ressourcer, kun er tre mulige veje at gå: Fordi vi har få ressourcer i samfundet, skal det offentlige enten reducere ser vice - niveauet eller skære opgaver bort. Eller også skal der arbejdes på en mere effektiv og smart måde og her er innovation netop nøgleordet, siger han. Han mener også, at den offentlige sektor har set virkeligheden i øjnene og for øjeblikket gentænker, hvorfor de gør noget på en bestemt måde. Og det bør ske sammen med de medarbejdere, der ved, hvad der virker, og hvad borgerne/klienterne/kunderne tænker. Og her kan samarbejdsdrevet innovation være en af måderne at tænke innovativt på. Begrundelsen skal være forståelig Kurt Klaudi Klausen pointerer, at organisationsteoretikere er enige om, at hvorvidt de forskellige effektiviseringstiltag bliver til noget eller ej afhænger af procesvalget. På de administrative områder kan man måle, om man når resultaterne eller ej, fordi det ofte handler om at spare X procent. Men produktivitet er ikke det samme som effektivitet. Der skal fokuseres på målopfyldelse. Men for at det kan lykkes, skal medarbejderne føle, at det er meningsfyldt og det kræver tre ting: For det første skal medarbejderne og lederne, der skal gennemføre forandringen, forstå, at det er nødvendigt. Ellers lukker biksen. Det er en brændende platform. For det andet skal de kunne forestille sig, at de selv og sammen bliver dygtigere til det, de laver. Det giver motivation. Og for det tredje skal de inddrages, så de tager medejerskab for forandringen, fastslår Kurt Klaudi Klausen. INCITAMENT 4 DECEMBER

3 FUNKTIONEL SAMLING I Ministeriet for Børn og Undervisning er en række fagområder og interne serviceopgaver i marts i år blevet samlet i effektiviseringens navn. Det er Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen et resultat af. Ved en ny omstrukturering af ministeriet her efter regeringsskiftet er styrelsen blevet styrket, hvilket direktør Per Hansen er godt tilfreds med. Ministeriet for Børn- og Undervisning har ikke bare fået et nyt navn (det tidligere Undervisningsministerium). Allerede før valget fik det daværende ministerium også en ny struktur med bl.a. en ny styrelse, Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen. Og her efter regeringsskiftet, der for ministeriet også indebar væsentlige ændringer i ressortet og skift af departementschef, er der netop iværksat en ny organisa tionsændring. Ved denne ændring sker der bl.a. en styrkelse af Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen. Formålet er et ministerium, som i sin grundstruktur lægger op til endnu mere samarbejde, innovation og stærk faglighed ved at samle fagområder og interne serviceopgaver. Den 7. januar 2011 blev daværende afdelingschef i ministeriet, Per Hansen, introduceret til planen for den første omstrukturering i år af ministeriet. Han skulle blive den første direktør i en af omorganiseringens store tiltag nemlig en ny Kvalitets- og Tilsynsstyrelse. Vi har skabt en hel ny organisation fra bunden. Før var vi fysisk meget spredte, og det hele var mindre ledelsesmæssigt fokuseret. Vi har samlet forvaltningsområderne og er blevet bedre klædt på til at løse vores opgaver. Nu sidder vi samme sted, så det er nemmere at samarbejde til daglig, og ledelsen har mere fokus på effektivitet og rammer, siger Per Hansen, som synes, det er rigtig spændende at være den første direktør for Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen. Og det er en endnu større glæde at se, at det allerede nu i den nye omstrukturering af ministeriet efter regeringsskiftet er blevet besluttet, at man vil styrke vores styrelse. Det tegner godt og forpligter os endnu mere fremover. Du er dig, jeg er mig Vi effektiviserer i styrelsen ved funktionel samling af opgaverne. Vi har fået en klar styrelsesmæssig rollefordeling inden for ministeriet. Vi skal få flere og bedre resultater for de samme penge. Vi skal have mere ud af pengene og være med til at øge Danmarks konkurrenceevne ved god undervisning. Men lige så glad Per Hansen er for ændringerne, lige så hård og lang en proces har hele omorganiseringen været. For selvom Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen har været i fuld gang med at lave en hel ny grundstruktur, pakke og tømme flyttekasser og tage sig af nye kolleger og sige farvel til gamle, har styrelsen alligevel været oppe i omdrejninger med det samme. Jeg kan huske den 8. marts, hvor vi havde fået en ny minister, som kom og sagde hej, og der stod flyttekasser overalt i gangene, siger Per Hansen grinende og fortsætter: Men det har været nødvendigt at være i fuld funktion med det samme. Det er vigtigt ikke at have nedbrud i højfølsomme opgaver såsom varetagelse af de nationale test. Det har medført skarpe prioriteringer og burde næsten være gået galt. Det virker Men det gjorde det ikke. Kvalitetsog Tilsynsstyrelsen emmer i dag af liv, og folk skyder et lille grin af sted, når de passerer hinanden på gangene. Alligevel er der én ting, som direktøren gerne ville have gjort anderledes: Mine medarbejdere forstår omorganiseringen og synes, det er rigtigt gjort. Alligevel i retrospektiv har det, at vi skulle være oppe i fulde omdrejninger så hurtigt, været på bekostning af det personalemæssige. Det er først nu, at vi har medarbejderinddragelse i form 10 INCITAMENT 4 DECEMBER 2011

4 Vi kan se resultatet på bundlinjen, og så har samlingen af vores fagområder givet vores opgave i styrelsen en bedre placering i ministeriet, hvilket er med til at løfte kvaliteten af opgavevaretagelsen. Per Hansen, Direktør i Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen af bidrag i to projektgrupper om vores videre strategi i forhold til fx styrelsens værdier, og et seminar om samarbejde i Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen. Året 2011 har også været turbulent for ministeriet, for pludselig kom der lige et valg, en ny regering, endnu en ny minister, en ny departementschef og ressortomlægninger oven i den allerede iværksatte omorganisering. Men det er alligevel Per Hansens klare mening, at formålet med styrelsens etablering fortsat er rigtigt: Vi kan se resultatet på bundlinjen, og så har samlingen af vores fagområder givet vores opgave i styrelsen en bedre placering i ministeriet, hvilket er med til at løfte kvaliteten af opgavevaretagelsen. Og Per Hansen er heller ikke i tvivl om, at andre organisationer vil kunne have gavn af en gang imellem at smide boldene op i luften og lave en ny struktur med funktionel samling som mantra. Jeg synes, grundtanken er hel rigtig og kan sagtens se, det kan være nyttigt andre steder. FAKTA Det var det daværende undervisningsministeriums tidligere departementschef, Sophus Garfiel, der tog initiativ til at omlægge og centralisere ministeriet, som nu hedder Ministeriet for Børnog Undervisning. Overalt i ministeriet blev både service- og faglige funktioner og medarbejdere kastet op i luften og placeret, så de fagligt passede bedre med sidemændene. Per Hansen blev udnævnt til direktør for den nye styrelse i ministeriet, Kvalitets- og Tilsynsstyrelsen, som officielt blev oprettet den 1. marts. Herefter var han med til at bygge styrelsen op fra bunden, og den blev samlet i tre faglige søjler: Prøver, Test og Eksamen, Tilskud og Controlling samt Lov og Tilsyn, som udgøres af fem kontorer. Siden er dansk under visning for voksne udlændinge, specialpædagogisk støtte og handicappolitik og voksen- og efteruddannelsesstøtte (VEU) kommet til. INCITAMENT 4 DECEMBER

5 I ministeriernes søgen efter effektiv administration er der allerede flere gode erfaringer at trække på, fx med at centralisere, standardisere og skabe synergi i stabsfunktioner som HR og kommunikation. Statens kasse bliver mindre, kravene til stabil drift og strategisk rådgivning er stigende, og opgavevaretagelsen skal derfor være tilsvarende smartere. En vej at gå er at samle stabsfunktionerne i koncernfælles funktioner eller at tage skridtet videre og etablere statslige servicecentre. Vi har besøgt to af de ministerier, som har gode erfaringer med at samle opgaver i en koncernfælles enhed: Fødevareministeriet og Beskæftigelsesministeriet. Efterspørgslen skal drive værket Smukt placeret lige over for Christiansborg byder afdelingschef Merete Agergaard indenfor. Stoltheden over administrationen af ministeriet stråler ud af hende, og ud over kaffen serveres der mange gode eksempler på resultater og effektiviseringsgevinster. Vi har haft en enhedsorganisation siden 2002 og har en stærk koncernkultur. Det er derfor helt naturligt, at vi har konsolideret HR-arbejdet. De personaleadministrative opgaver er samlet i et koncernfælles center i Arbejdstilsynet, og departementet har ansvar for HR-udviklingen af organisationen. Alle arbejder målrettet på kun at lave HR, der er efterspurgt. Ikke bare HR for sin egen skyld, slår afdelingschefen fast. I Fødevareministeriet er det kommunikationsområdet, man i væsentlig grad har valgt at samle. Kommunikationschef Lene Lund Hansen har været med de seneste to år. I godt fire år har den koncernfælles kommunikationsenhed serviceret den samlede koncern inklusiv departementet. Beslutningen om at centralisere kommunikationsarbejdet skete ud fra en naturlig søgen efter effektiviseringsmuligheder, parallelt med at man i øvrigt drøftede muligheden for etablering af administrative servicefællesskaber på andre områder som fx it og personale. At øge samarbejdet på tværs har i begge koncerner især bygget på ønsket om at effektivisere og spare på administrationen samt at øge kvaliteten. Den fælles koncernenheds budget har været holdt konstant i de fire år, enheden har eksisteret, trods en meget større efterspørgsel efter kommunikationsløsninger, fx på webområdet. Merete Agergaard (tv) afdelingschef i Beskæftigelsesministeriet og Lene Lund Hansen, kommunikationschef i Fødevareministeriet. 12 INCITAMENT 4 DECEMBER 2011

6 Så vi vurderer, at vi har fået mere kvalificeret kommunikation for pengene, siger kommunikationschefen fra Fødevareministeriet. Denne konklusion bekræftes af Beskæftigelsesministeriet: Fokuseringen af HR-opgaverne i ministeriet har givet målbare effekter. I vores trivselsmålinger ligger vi rigtig flot i hele koncernen, og på spørgsmålet om tilfredshed med nærmeste ledelse ligger vi konsekvent og markant over niveauet for offentligt og halvoffentligt ansatte. Påklædte topchefer Kommunikation og HR er væsentlige redskaber for topledelsen, og både Lene Lund Hansen og Merete Agergaard taler derfor om vigtigheden af at have et nærhedsprincip. Vi har efterladt ledelserne i vores styrelser lidt for nøgne. De har savnet den fortrolighed og tilstedeværelse, som egne kommunikationsrådgivere ville have givet, siger Lene Lund Hansen. Det viser en netop gennemført evaluering, og Fødevareministeriet tager denne erkendelse alvorligt og forventer at justere organiseringen, så den lokale, direktionsnære kommunikation styrkes. I Beskæftigelsesministeriet har man startet mere påklædt lokalt. Alle institutioner har få, men fortsat egne HR-medarbejdere, som har den daglige kontakt til både Center for HR og personale og departementets HR-udviklingsfolk. Det er afgørende for direktionerne, at de har adgang til en HR-rådgivning i dagligdagen, der er koblet til de lokale udfordringer. Men jeg er bestemt ikke tilhænger af dobbeltfunktioner så forsvinder effektiviseringsgevinsterne. Kunsten er at finde det rette opgavesnit og at standardisere, siger Merete Agergaard. Og netop at finde den rette balance mellem det fælles og det institutionsspecifikke er og bliver en udfordring, som kræver tydelighed og dialog mellem administrationen og den faglige forretning, fastslår de begge. Trumf på beslutningerne Erfaringerne fra de to ministerområder har et andet fællestræk, nemlig at der skal være muskler bag organiseringen. Al administration kan ikke samles i et departement, men det er nødvendigt at de strategiske beslutninger tages her. Vi har et fælles HR-beslutningsforum i koncernen og forsøger her at finde de bedste løsninger. Men i sidste ende er det kun departementet, som kan sætte trumf på en beslutning, der ikke er enighed om. Det er et kort vi sjældent trækker, men det er afgørende, at vi har det, understreger Merete Agergaard. I Fødevareministeriet har placeringen af den koncernfælles funktion i en styrelse været noget af det, som evalueringen har peget på som en organisatorisk svaghed. Fødevareministeriet er i øjeblikket i gang med en større organisationsændring, og resultaterne fra evalueringen indgår i denne proces. Fokuseret HR og kommunikation På spørgsmålet om, hvorvidt der er en naturlig evolution i den statslige centra lisering af stabsfunktioner, er der forskellige svar i de to organisationer. At effektivisere processer tager tid. Jeg vil gerne se de nuværende statslige servicecentre fungere lidt bedre, inden der rulles yderligere fællesstatslige centre ud, siger afdelingschefen i Beskæftigelsesministeriet. Til gengæld burde vi blive langt mere offensive i forhold til benchmarking, genbrug og samarbejde på tværs i staten, både formelt og uformelt. Lene Lund Hansen er mere positiv i forhold til fremtidens fællesstatslige kommunikation: Her i koncernen har vi solide erfaringer med fx samarbejde om web og intranet og har oplevet væsentlige synergigevinster ved at centralisere arbejdet. Jeg ser gerne, at man fremover skaber forpligtende samarbejder om fx webplatforme og brug af sociale medier på tværs af de statslige institu tioner, og hun fortsætter: Vi har mange af de samme udfordringer og stiller os de samme spørgsmål om, hvad man overhovedet må, og hvad der vil være smart at gøre. Og alligevel finder vi alle vores egne løsninger. Jeg tror, at et klarere og mere forpligtende samarbejde vil gøre den statslige kommunikation mere effektiv. SÅDAN ORGANISERER DE SIG Koncernfælles HR i Beskæftigelses ministeriet Siden 2010 organiseret med en personaleadministrativ funktion, Center for HR og personale, der er placeret i Arbejdstilsynet og refererer til styrelsens direktør. Alle institutioner har en HR-ansvarlig. Departementet varetager den tværgående HR-udvikling og faciliterer koncernens samlede HR-samarbejde. Koncernfælles kommunikation i Fødevareministeriet Siden 2008 har 18 medarbejdere været placeret i en koncernfælles kommunika tionsenhed med fysisk placering i NaturErhvervstyrelsen. Enheden servicerer ministeriets tidligere fem nu tre institutioner. Departementet og Fødevarestyrelsen har herudover egne pressemedarbejdere ansat. GODE EKSEMPLER PÅ MERE KVALITET FOR PENGENE Fødevareministeriet ved større forandringsprocesser, fx den igangværende omlægning af koncernen til den koncernfælles funktion Beskæftigelsesministeriet ikke en marginalopgave det motiverer medarbejderne og øger kvaliteten af leverancerne i hele koncernen fx professionalisering af leder rekruttering KOMMUNIKATIONS- SAMARBEJDE I STATEN Lene Lund Hansen er formand for NIS Netværk af informationschefer i staten. Det er et af de få fora, hvor statens kommunikationschefer mødes og drøfter fremtidens udfordringer. Hvis din organisations kommunikationschef endnu ikke er medlem, kan I melde jer ind via LinkedIn. INCITAMENT 4 DECEMBER

7 FURESØ KOMMUNES SLANKEKUR Furesø Kommune et gået fra at være forvaltningsopdelt til center opdelt, direktionen er blevet slanket og reorganiseret, og en central enhed har ansvar for at den samlede lokaleudnyttelse og lokalevedligehold. Der har været to drivere til reorganiseringen af Furesø Kommune. Den ene er behovet for at tænke på tværs, så borgeren kun skal have én indgang til kommunen. Og den anden driver er økonomi. De sidste tre år har det stået på nulvækst og en fast budgetramme og de administrative omkostninger er faldet med 21 procent. Fra er der effektiviseret for 69 mio. kr. Furesø Kommune har gennem det sidste år foretaget et tigerspring fra en mere fagbaseret organisation til en koncernmodel. Sidste efterår gik kommunen derfor fra at være forvaltningsopdelt til i dag at være centeropdelt. Organisationen er blevet ændret, så der i dag kun er tre ledelseslag: direktører, centerledere og lokale område ledere. Direktionen er også blevet slanket til tre direktører Kommunaldirektøren, Velfærdsdirektøren og By- og Kulturdirektøren og en central enhed har fået ansvaret for alle kommunens bygninger, så de bliver optimalt udnyttet og vedligeholdt. Alt sammen i effektiviseringens navn. Arbejder nu på tværs En af de tre direktører er Velfærdsdirektør Niels Milo Poulsen, som mener, at den mest markante forandring er skiftet fra fagkulturer til mere styringsmæssige rammer. Det er nu i fokus, at der skal være sammenhæng i fagligheden. Før var vi mere søjleopdelte, hvor alle suboptimerede uden særlig tanke for det tværgående. Nu har vi som direktører sluppet det at have én stab og skal i stedet træde ind i et fælles ledelsesrum og arbejde på tværs, forklarer han. Chefer på alle tre niveauer har fået større råderum og større ansvar og på den måde er alle tre ledelseslag rykket et skridt nærmere den politiske ledelse. Fra vugge til grav Grundidéen med centeropdelinger, hvor dagtilbud og skole hænger sam men, og ældre og voksenhandicap gør det samme, er, at der skal være større sammenhæng i kommunens velfærdsydelser set fra borgerens stol. Før skulle fx handicappede, når de blev voksne, overgå til et helt andet system. Nu er der rammer for en naturlig sammenhæng i overgangen fra det ene system til det andet. På den måde er kommunen set fra borgerens side kommet tættere på, siger Niels Milo Poulsen. Det samme gælder børn, der går fra institution til skole. Det fungerer nu både fagligt og økonomisk som et center, der dækker alle børn fra 0-16 år. Væk fra kassetænkning Niels Milo Poulsen mener, at fagligheden i kommunen nu er blevet det kit, der binder det hele sammen. Nu tænkes der ikke i kasser. Nu ser vi på, at en tidlig indsats i en socialt belastet familie kan aflaste behovet for støtte foranstaltninger senere i livet. Nu er borgernes samlede situation udgangspunktet for, hvilke løsninger kommunen bringer i spil. Fagligheden bruges på denne måde på tværs i systemet, fastslår han. Nu går kommunen fx ind og laver en samlet indsat for en svag familie for at oparbejde deres forældreevne. På den måde risikerer man ikke, at forældrene skal ud i jobtræning samtidig med, at der bliver kørt et forløb for at de kan blive bedre forældre. Igen et eksempel på, at der bliver tænkt på tværs også selvom situationen ikke kan rummes inden for én lovgivning og ét forvaltningssystem. Ingen kampplads længere De to ressourcecentre skal understøtte arbejdet i de to fagcentre. En af de to centerchefer er Ulrich Schmidt- Hansen, der er centerchef for Strategi og Organisation. Nu er det ikke længere en kampplads, hvor alle direktører og chefer bokser mod hinanden. Nu er der et fælles ansvar for at få økonomien og problemerne til at gå op. Der er en virkelig dynamisk erfaringsudveksling og en skarp prioritering, konstaterer han og fortsætter: Vi kan jo ikke presse hjemmehjælper ne, hvis vi ikke presser os selv. Så vi er hele tiden nøjsomme. Vi skal tænke på tværs nede i maskinrummet. Til gen gæld er det spændende, at vi får mere indflydelse på kommunens politik. Skarpe strategiske valg Økonomistyringen er et eksempel på den skarpe prioritering. Her handler det om at få stabsfunktionerne til at strække længst muligt. Og i dag er funktionerne samlet centralt. Direktionen beslutter strategisk, hvad der skal satses på. Vi ser på, hvor det brænder mest på og træffer et valg. Vi er en kommune med en omsætning på 2,3 mia. kr. om året. Før kunne man måske som faglig leder søge de højere magter om syndsforladelse og bede om en tillægsbevilling, hvis der var et problem. Det kan man ikke i dag. Nu skal man finde en fagligt forsvarlig løsning på den styringsmæssige udfordring, det kan være at overholde sine budget rammer, konstaterer Niels Milo Poulsen. 14 INCITAMENT 4 DECEMBER 2011

8 Det giver god mening for områdeleder Berit Evald, at ledelsesstrukturen i Furesø Kommune er blevet slanket. Hun har fået uddelegeret større kompetencer og føler sig mere som en del af en samlet koncern. LETTERE AT NAVIGERE I NY STRUKTUR Berit Evald er områdeleder i Center for Social og Sundhed i Furesø Kommune. Hun oplever, at det er lettere at navigere i den fladere struktur. Berit Evald er områdeleder for den kommunale ældrepleje i Furesø Kommune. Hun oplever en gennemsigtighed og en rød tråd i den nye ledelsesstruktur, der er blevet fladere. Vejen mellem direktører, centerchefer og områdeledere er blevet langt kortere. Jeg har kendskab til det strategiske niveau, er tæt på det operationelle niveau og har kendskab og indsigt i institutionernes dagligdag og det giver god mening, når der skal træffes beslutninger. I dag ser jeg mere på helheder på tværs og sætter borgeren i centrum. Før var jeg leder på et plejecenter og så tingene mere isoleret, siger Berit Ewald, der i dag er leder for en række plejecentre og hjemmeplejen. Idéen med den nye struktur er netop også, at borgeren skal opleve et jævnt flow at borgerindsatsen er koordineret hele vejen rundt. Tættere på magten Berit Evald føler, at den nye centeropdeling har skabt en større tillid og nærhed til den politiske ledelse på rådhuset. Direktionen og politikerne kender hende, og hun kender dem. For i dag bliver hun naturligt både af direktionen og de politiske ledere inddraget i nogle valg. De sparrer med hende. Så det er ikke kun visuelt, at ledelsesstrukturen er blevet slankere. Vi er kommet tættere på hinanden, og kommunikationsvejene er ikke længere så lange og besværlige, siger hun. I dag er der seks områdeledere i Centret for Social og Sundhed. Hver områdeleder har dermed fået mere ansvar og kompetence. Det er blevet sjovere at være leder, fordi det giver en anden handlefrihed til at få det hele til at gå op i en højere enhed. Vi samarbejder om at få økonomien til at gå op i hele fagcenteret, siger Berit Evald og giver et par eksempler: Skal vi fx effektivisere for 10 mio. kr., så ser vi på, hvordan vi samlet gør det bedst. Vi har et fælles ansvar. Før tænkte vi i vores egne systemer. Nu tænker vi på borgerens individuelle behov på tværs af centeret. Det kan fx betyde, at ældre udviklingshæmmede på mere naturlig vis flytter ind på et almindeligt plejecenter, når et døgnplejebehov opstår og vægtes højere i borgerens liv end at blive bo ende i et bofællesskab, hvor det er de social pædagogiske behov, der tilgodeses. INCITAMENT 4 DECEMBER